玛氏糖果公司

MARS玛氏糖果公司或许你不了解玛氏，但你肯定记得这些它为你缔造的甜蜜。或许你对这logo深感到陌生，但你肯定会对下面的logo倍感亲切。因为，你一定会在情人节的夜晚收到DOVE，但你不一定会注意它出自MARS。德芙(DOVE)，此刻纵享丝滑M&M’S，快到碗里来，哼！你才到碗里去士力架（SNICKERS）:横扫饥饿，活力无限还有这些被我们和狗狗咀嚼在嘴里的：箭牌（各种箭，绿箭，黄箭.....）益达（EXTRA）宝路（pedigree）伟嘉（WHISKAS）andsoon.........

看完这些，你可能会发出感叹，哦~~~~

就是他们啊……

没错，他们都是玛氏旗下的品牌。那么下面我将为您简要介绍下这家专门缔造甜蜜的公司法兰克·玛氏（传统意义上的创始人，建立者）弗瑞斯特·玛氏（真正意义的创始人，推广者）关于玛氏缔造者：

玛氏公司是一家由私人家族弗兰克·马斯（弗瑞斯特·玛氏）创立于1911年拥有的跨国公司，主要业务涉及零食类（糖果巧克力）、宠物类、主食和电子产品的制造和营销。公司年收入逾300亿美元，全球同事总数65,000名，分别在全球68个国家的370个分支工作，其中包括135家工厂，产品行销100多个国家。其中，糖果巧克力类产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。全球有三分之一的宠物每天都在食用玛氏公司的宝路狗粮和伟嘉猫粮。玛氏成功——

甜蜜亦有道可循1，闻名世界企业界的五大原则：品质（quality）、责任（responsibility）、互利（mutuality）、效率（efficiency），和自由（freedom）。关于品质：顾客就是我们的老板，品质是我们该做的事，而物超所值的产品则是我们的目标。关于责任：从个人而言，我们要求自己要负起全部的责任；从同事的角度而言我们支持别人的任务。关于互利

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第三个原则是互利或双赢，其意为“互利就是利益的互享；唯有利益互享，公司才能永远存在

关于效率：提倡效率，“我们充分利用资源，不浪费任何东西，而且只求做到最好。关于自由：我们需要自主来建设我们的未来；我们需要利润来确保我们的自主。玛氏文化那些关于创始人的事迹：当他还很年轻的时候，他就已俨然有了企业家的精神，那时他以折扣价买进肉品，并卖给柏克莱大学的学生餐厅以获取利润。因为赚了太多钱，所以他退掉了他的企管课程。有一天半夜，他突然打电话给一个员工，要求他将一批M&Ms巧克力从货架上撤下，因为他买了一包M&Ms之后，发现包装上“M”中的两竖（legs）不见了。他支付高薪给员工，而且让每一个工作人员都觉得自己很重要。就某方面而言，每个员工都是一个独立运作的小工程师，因为他们在工作上被赋予全部的权力，即使那些在工厂生产线的员工也不例外。每一个员工都知道如何维护机器，而且如果产品品质出了什么问题，员工有义务中止生产线的运作。不可否认，这些都是玛氏糖果企业文化的根源。以上的都是企业文化对公司的影响，然而一件实实在在的产品要在琳琅满目的商品中被消费者记住，这是一件难于登天的任务。但是玛氏糖果做到了，他让自己的产品成了消费者无法摆脱的小零食。口臭吃绿箭，情人节送DOVE，饥饿的时候拿起士力架解馋，等等这一切都依赖于玛氏糖果公司公司出色的营销方式玛氏广告玛氏三角型：终极目标，建立绝对的品牌优势超乎极致的终端管理：法则一：终端市场不投入巨量的入场费或者上架费法则二：终端市场不以追求销量为目标。终极目标：发动广告，建立品牌法则三：终端费用、人员工资和广告投入三个角要互相平衡，但三角的平衡就必须倾向于广告和人员工资。这也就解释了为什么玛氏一直在强调终端市场的低投入。而严重的偏向与广告营销的高投入。本着这几条品牌原则玛氏可是了自己大规模的攻城略地，正如我们所见，玛氏的战绩十分显赫，如今，德芙，士力架，绿箭，M＆Ms，彩虹糖这些都是玛氏糖果公司中能够独当一面的巨星品牌，他们的品牌价值都早已超过了十亿美元级别。可见这就是绝对的品牌优势。这一切自热得益于无尽的脍炙人口的广告。所以下面我们对他们的广告做一些分析。首先决定公司胜负的当推M＆Ms了。

它采取了十分独特的对象错位法，对产品进行推介一句：只溶在口，不溶在手。就完全打消了孩子父母对于还是吃完巧克力豆衣服的脏脏的顾虑，从而促成了产品的热销。Dove：

“此刻尽丝滑”

“感受口齿留香的感觉”广告对象16--45岁的情侣夫妻,此年龄段的情侣恋爱时比较注重浪漫气氛，德芙就从广告方面迎合情侣需求。市场拓展玛氏公司现在是一家跨国企业，在全球47个国家设有分公司，产品行销全世界。玛氏公司全球化的企图心可以追溯到1920年代，那时，弗瑞斯特·玛氏未能成功说服他的父亲到加拿大开展业务。玛氏公司在全球生产了种类无数的产品，以符合不同国家的不同偏好与需求。那么，玛氏是怎样拓展成为一个如此庞大的海外市场的呢？全球品牌一致玛氏公司在不同的国家采取一致的品牌战略，因而达到攻略全球版图的目的。在此之前，玛氏公司的产品在各地的营销策略不同，而在不同国家也以不同的名称销售。例如，士力架在英国叫做“马拉松”（Marathon）。这样的做法不利于全球性广告活动的进行。在赞助1984年奥运会时，开始了统一品牌的动作，其后，全球各地的名称与包装都相同了，广告也同样如此。玛氏公司甚至发起一项活动，“教导”消费者其糖果名称的正确发音。这些都是全球营销策略中的一环，目的都是为了提高全球知名度。转移最佳经验玛氏公司把在某个国家销售成功的糖果引进另一个市场。不过，这一招并非每次都有效。例如，有一系列的亚洲食品，在澳洲与纽西兰很受欢迎，但在美国则卖得不好。玛氏公司的经理所面对的问题是，为什么一项产品“不应”在另一个国家推出，而非为什么它“应该”在另一个国家推出。这是因为该公司的基本信念是“转移最佳经验”，简单来说，就是在一个国家行得通，在另一个国家也同样行得通。玛氏公司有一些相当畅销的品牌，而且其中大部分都行销全球。玛氏管理玛氏把不同的新业务当做动态的项目群来管理，不仅在新项目之间进行评估和选择，而且在已有项目之间进行资源配置和互相刺激。做好项目间资源的合理分配，并在项目实施中进行良好的过程控制是成功的关键。玛氏的原则很简单，即项目间资源的分配要符合公司的战略。举例来说，假设玛氏对各项目的战略规划，即在所有的项目中，全新产品比重为30%，改进和保持的项目为35%。那么，当玛氏准备开发一种全新产品——Acme时，其对新平台型类别项目的投入也就照此比例，从原来的不到20%增加至约30%。同时相应减少了对拓展型和保留型的投入。玛氏展望家族企业：由玛氏家族担任公司最高领导阶层，第三代似乎没有人对继承家家业有兴趣，因此，未来可能会有接班的问题。竞争对手已赶超玛氏：因为他们担心企业文化不合，故不愿买下其他规模较小的公司。公司的资深主管证实，该公司“不买也不卖，而只建造”。这样的做法则使得赫希尔在美国越来越茁壮。赫尔希现在已经超越玛氏公司，成为全美最大的糖果制造商。家族喜好影响公司发展：玛氏家族的个人口味偏好也相当程度地决定了新产品的推出。由于玛氏家族不赞成某