第六章人员配备

第六章人员配备人员配备，为每个岗位配备适当的人，满足组织需求；也是为每个人安排适当的工作。第一节人员配备概述一、人员配备的任务从组织角度看通过人员配备使组织开动运转——基本任务为组织发展准备后备力量维持成员对组织的忠诚从成员角度看使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高二、人员配备的内容和程序41、确定人员需要量人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据职务类型指出了需要什么样的人职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人不同情况下的招聘新建组织：据职务设计直接招聘现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社会公开招聘二、人员配备的内容和程序52、选配人员为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择对候选人的考查非常困难必须谨慎、认真、细致地进行人员配备3、制定和实施人员培训计划组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展二、人员配备的内容和程序三、人员配备的原则2134因材器用原则用人所长原则因事择人原则人事动态平衡原则第二节员工的招聘与解聘管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较好的决策能力一、管理人员招聘的标准9管理的欲望强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提良好的品德正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此用于创新的精神敢于打破传统机制，做以前没有做过的事较高的决策能力管理就是决策，管理过程充满了决策一、管理人员招聘的标准10员工招聘外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的员工内部提升：组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务二、员工招聘的标准内部提升外部招聘调动员工作积极性；吸引外部人才；保证选聘工作的正确性；被聘者迅速开展工作。具备难得的“外部竞争优势”；有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液。可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象；可能会引起同事之间的矛盾。外聘者对组织缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；外聘行为挫伤了内部员工积极性。选聘注意事项1、高层次管理者——内部提升优先2、外部环境变化剧烈——外部招聘优先3、企业成长期——内部选择余地相对较小；成熟期内部选聘更为恰当4、企业战略不变——内部提升战略调整时——外部引进1.制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选3.对初选合格者进行知识和能力的考核4.选定录用员工5.评价与反馈招聘效果三、员工招聘的程序四、员工的解聘方案说明解雇永久性、非自愿性终止合同暂时解雇临时性、非自愿性终止合同自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或下向调岗；缩短工作周每周少工作一些时间，工作分担提前退休对年龄大、资历深的提早退离岗位第三节员工培训与绩效评估一、员工培训（一）培训内容政治思想教育管理业务知识管理能力（二）培训的作用补充知识发展能力转变观念交流信息一、员工培训二、员工培训的方法导入培训——职前引导目的是减少担忧，熟悉工作和组织在职培训工作轮换——横向调整，学习多种工作技术，增加体验，开阔视野实习——新来员工向优秀员工学习离职培训教室教学、影片教学、模拟演练三、管理人员培训的方法有计划的提升职务轮换：培养高层管理人员的有效方法。设置助理职务：较高管理层次设立助理职务，减轻主要负责人的负担，培训后备管理人员。设置临时职务在空缺职位上体验和锻炼，展示个人能力彼得原理：被提升，超越个人能力，效率滑坡。解决“彼得现象”的方法设置代理职务工作扩大化工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。工作丰富化工作丰富化不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容，员工承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理。通过让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。

四、绩效评估绩效评估又称绩效评价,是指组织定期对个人或群体小组的工作行为以及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。四、绩效评估1、绩效评估的作用为最佳决策提供参考为组织发展提供支持为员工提供了一面镜子为确定报酬提供依据为员工潜能的评价和人事调整提供依据四、绩效评估2、绩效评估的要求指标客观方法可行时间恰当结果反馈四、绩效评估3、绩效评估的程序确定特定的评估目标确定考评责任者评价业绩公布考评结果，交流考评意见根据考评结论，将绩效评估的结果备案四、绩效评估4、绩效评估的方法业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI）关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法（2003-11）人力资源管理中职业生涯设计体现了（

）A.终身教育理念

B.以人为本的理念C.细致、严格管理理念D.文化价值理念（2011-50）选好人才、用好人才是组织生存和发展的重要环节之一，也是衡量人力资源是否有效的一个重要标准。“尺有所长，寸有所长”指的是人员配备的

原则。（2012-22）根据人的能力和素质不同，去安排不同要求的工作是遵循管理中的（）原则。A、因事择人B、用人所长C、人事动态平衡D、因材器用（2004年）从组织外部招聘主管人员的优点有哪些？（2008-43）简述组织内部提升的优缺点。（2013-54）简述外部招聘的优缺点。（2005-38）在人员选聘过程中，组织处于成长期时多采用内源渠道，稳定期时则多采用外源渠道（）。（2012-36）人力资源计划编制要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业长期发展。（2008-37）人员配备过程中，随着环境和员工变化，人与事的配合需要不断的调整。（）（2008-13）采取工作轮换的方式来培养管理人员，其最大的优点是有助于（）。Ａ.提高受训者的业务专精能力Ｂ.减轻上级领导的工作压力Ｃ.增强受训者的综合管理能力Ｄ.考察受训者的人际关系能力（2009-20）有利于调动员工的工作积极性，有利于被聘请者迅速展开工作的招聘方法是（）。A.外部招聘B.内部提拔C.职介推荐D.领导任命

（2010-27）组织内部提升和外部招聘各有利弊，在什么情况下适合采用内部提升的方式？A、选拔关键性的主管人员时B、需要对公司战略进行重大修改时C、组织有持续发展的既定战略时D、以上情况都不适宜（2011-18）从外部招聘管理者的缺点主要表现在（）。A.难以全面满足对管理人员质和量的需要B.难以深入了解应聘者的实际情况C.可能会引起同事之间的矛盾

D.容易造成“近亲繁殖”的现象(2012-8)当组织中某主管由于出差、生病、休假等原因而使某个职位在一定时期内空缺时，可让受训者暂时担任这项工作，这属于（）。A、工作轮换B、设置助理职务C、彼得现象D、临时职务（2012-17）具有有利于调动员工的工作积极性，有利于被聘者迅速展开工作的招聘方法是（）。A、外部招聘B、内部提拔C、公开招聘D、秘密招聘（2012-24）永久地、非自愿性地终止合同属于解聘中的（）。A、临时解雇B、自然裁员C、解雇D、调换岗位（2003-12）旨在提高受训人员全面了解组织中的工作，提高协调能力的培训是（）培训。A、专业知识B、专业技能C、职务轮换D、提升职位丰富化是工作的横向扩展。（）（2006-13）工作丰富化的理论基础是（）。A、需要层次理论B、双因素理论C、期望理论D、公平理论（2008-37）人员配备过程中，随着环境和员工变化，人与事的配合需要不断的调整。（

）（2005-36）设置代理职务可以有效地防止“彼德现象”的发生。（

）（2005-38）在人员选聘过程中，组织处于成长期时多采用内源渠道，稳定期时则多采用外源渠道。（

）（2009-9）能够防止“彼得现象”的产生的管理人员的培训方法是（

）A．设置代理职务B．设立助理职务C．工作轮换D．工作丰富化（2015-33）外部招聘就是根据这种制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。外部招聘可能会造成近亲繁殖现象。（）（2015-44）员