第十章 危机传播管理

危机传播管理定义、特点、分类

组织危机与危机传播管理组织构架的设置“发言人”制度确立第一时间反应通道的建立组织危机形态的预测组织潜在危机的评估危机传播管理的组织落实基本程序危机传播管理“事实与价值模型”若干原则“3T”原则公众为上原则维护信誉原则奔赴现场，了解事实分析情况，确立对策安抚公众，缓和对抗联络媒体，主导舆论多方沟通，迅速化解有效行动，转危为机事实路径价值路径第一节：组织危机与危机传播管理一、组织危机定义、特点及分类二、危机传播管理内涵及意义危机的定义1、危机是当人们面对重要生活目标的阻碍时产生的一种状态。这里的阻碍，是指在一定时间内，使用常规的解决方法不能解决的问题。2、危机是生活目标的阻碍所导致的，人们相信用常规的选择和行为无法克制这种阻碍。4、危机是一些个人的困难和境遇，这些困难和境遇使得人们无能为力，不能有意识的主宰自己的生活。5、危机是一种解体状态，在这种状态中，人们遭受重要生活目标的挫折，或其生活周期和应付刺激的方法受到严重的破坏。它指的是个人因某种破坏所产生的害怕、震惊、悲伤的感觉，而不是破坏本身。

危机的四大特点：1.意外性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。2.聚焦性：进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。3.破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。4.紧迫性：对企业来说，危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。组织危机是指组织与公众发生冲突，或出现冲突事件，使公众舆论反应激烈，组织形象受到严重损害而陷入困境的状况。处理和化解危机事件历来是组织形象管理、信誉管理、公众关系管理的一项重要任务。（一）组织危机定义2023/2/6735次紧急电话

日本东京的奥达克余百货公司就是通过开展防御性公共关系，不仅使公司避免了一次危机事件，还为公司赢得美誉。

一次，一位名叫基泰丝的美国记者，来到日本东京的奥达克余百货公司。她买了一台“索尼”牌唱机，准备作为见面礼，送给住在东京的婆家。售货员彬彬有礼，特地为她挑选了一台未启封的机器。

回到住所，基泰丝开机试用时，却发现该机没有装内件，因而根本无法使用。她不由得火冒三丈，准备第二天一早就去“奥达克余”交涉，并迅速写好了一篇新闻稿，题目是《笑脸背后的真面目》。

2023/2/68第二天一早，基泰丝在动身之前，忽然收到“奥达克余”打来的道歉电话。50分钟以后，一辆汽车赶到她的住处。从车上跳下“奥达克余”的副经理和提着大皮箱的职员。两人一进客厅便俯首鞠躬，表示特来请罪。除了送来一台新的合格的唱机外，又加送蛋糕一盒、毛巾一套和著名唱片一张。接着。副经理又打开记事簿，宣读了一份备忘录。上面记载着公司通宵达旦地纠正这一失误的全部经过。原来。昨天下午4点30分清点商品时，售货员发现错将一个空心货样卖给了顾客。她立即报告公司警卫迅速寻找，但为时已迟。此事非同小可。经理接到报告后，马上召集有关人员商议。当时只有两条线索可循，即顾客的名字和她留下的一张“美国快递公司”的名片。据此，奥达克余公司连夜开始了一连串无异于大海捞针的行动：打了32次紧急电话，向东京各大宾馆查询，没有结果。再打电话问纽约“美国快递公司”总部，深夜接到回电，得知顾客在美国父母的电话号码。接着又打电话去美国，得知顾客在东京婆家的电话号码。终于弄清了这位顾客在东京期间的住址和电话，这期间的紧急电话，合计35次！

这一切使基泰丝深受感动。她立即重写了新闻稿，题目叫做《35次紧急电话》。（二）组织危机特点普遍性：危机管理之父Mitroff曾指出：“危机已经成为一种自然现象，它不再是今日社会异常的、罕见的、任意的或者外围的特征，危机根植于今日社会的经纬之中。”突发性:无法预测,具有很大不确定性。发生的原因、发展方向、影响因素以及事件的后果都是不确定的。严重性：具有极大的破坏力,给组织的形象、信誉以及公共关系等造成严重的危害多样性：？（二）组织危机分类经营危机管理危机法律危机素质危机关系危机公共关系职业人员首先并主要关心的是组织面临的“具有公关意义的危机”请同学们说说这属于什么危机二、危机传播管理内涵及意义内涵：针对组织自身情况和外部环境而言，既要分析预测危机的可能发生，又要在危机发生时迅速制定出针对性的传播措施，以有条不紊地将危机化解，进而重新修复信誉和公众关系。强调：重心在“传播”，在于如何在各个环节，做好信息交流、意义沟通和价值劝说工作信息意义的分享相互理解、宽容二、危机传播管理内涵及意义意义：1、“四高”组织的一门必修课高知名度高成长性高品牌排行高管制2、降低组织的隐性成本领导者的人格成本、信息决策成本、团体影响力成本等一则寓言三个旅行者同时住进了一个旅店。早上出门的时候,一个旅行者带了一把伞,另一个拿了一根拐杖,第三个旅行者什么也没有拿。晚上归来的时候,拿伞的旅行者淋得满身是水,拿拐杖的旅行者跌得满身是伤,而第三个旅行者却安然无恙。于是前两个旅行者很纳闷,问第三个旅行者：“你怎么会没事呢?”第三个旅行者没有回答,而是问拿伞的旅行者：“你为什么会淋湿而没有被摔伤呢?”拿伞的旅行者说：“当大雨来到的时候,我因为有了伞,就大胆地在雨中走,却不知到为什么淋湿了；我走在泥泞的路上,因为没有拐杖,所以走得非常仔细,专拣平稳的地方走,所以就没摔伤.”一则寓言然后,他又问拿拐杖的旅行者：“你为什么没有被淋湿而是摔伤了呢?”拿拐杖的说：“当大雨来临的时候,我因为没带雨伞,便拣能躲雨的地方走,所以没有淋湿；当我走在泥泞坎坷的路上时,我便用拐杖拄着走,却不知为什么常常跌跤.”第三个旅行者听后笑笑,说：“这就是为什么你们拿伞的淋湿了,拿拐杖的跌伤了,而我却安然无恙的原因.当大雨来时我躲着走,当路不好时我细心地走,所以我没有淋湿也没有跌伤.你们的失误就在于你们有凭借的优势,认为有了优势便少了忧患.”这则寓言说明了什么？许多时候,我们不是跌倒在自己的缺陷上,而是跌倒在自己的优势上,因为缺陷能给我们以提醒,而优势却常常使我们忘乎所以.可见，“四高”组织加强危机管理的必要性。第二节危机传播管理的组织落实一、危机管理组织架构的设置二、“发言人”制度的确立三、第一时间快速反应通道的建立四、组织危机形态的预测五、组织潜在危机的评估一、危机管理组织架构的设置（一）三级组织三级管理：

危机管理委员会危机管理办公室危机管理工作小组危机管理工作小组决策机构常务执行机构基层操作机构意外事故处理小组组编图（二）危机管理人员的配备A出主意的人B善于收集情况的人C提反面意见的人D管理档案的人E重视人道主义的人危机管理人员的四个素质具有灵敏的嗅觉A具有闪电式的应变能力C具有换位思考的素质D（二）危机管理人员的配备二、“发言人”制度的确立1、危机管理

新闻发言人在突发事件中，不同阶段扮演不同角色：初期是形成舆论的权威信息的发布者，具有稳定民心的作用；中期，通过对事件的诠释和评论成为舆论的引导者和控制者；后期，成为政府（企业）和公众舆论互动的连接者，推动双方对话渠道的进一步增加，由突发事件引发对制度性问题的关注。政府（企业）只有在处理危机的同时，通过新闻发言人与媒体、与民众积极沟通，才能塑造一个可信赖的、负责任的政府（企业）形象。

新闻发言人制度的设立，一方面有利于让公众了解政府（企业）的工作和决策，提高政府（企业）工作的透明度，另一方面能够及时掌握公众的具体想法和意见，及时做出调整，争取公众的支持。新闻发言人的日常沟通是通过政策议程的设置，以此来吸引媒体的兴趣，影响媒体的议程设置，最终实现对公众议程的设置。2、日常沟通新闻发言人的选择必须强调具有极强的沟通协调和应变能力第一必须负责任地向外发布真实的信息第三必须有理、有利、有节地驾驭场面三、第一时间快速反应通道的建立两个内容：1、意识问题：对于处在萌芽状态危机事件的一种敏感性。2、组织的管理系统问题：是否有利于快速沟通、快速决策、快速执行。四、组织危机形态的预测预测两种方式

组织历史上曾发生过同行或类似组织曾发生过，引以为戒组织危机划分1：引发原因产品质量产品价格广告宣传不规范：/us/19892918/78840451.shtml重罚佳洁士能否漂白虚假广告-新闻视频竞争对手恶意中伤销售员跳槽带走客户请同学们说说这属于什么危机AA类危机危害程度极大一级危机B二级危机C三级危机2.按危机危害程度分类B类危机危害程度较大C类危机危害程度较小五、组织潜在危机的评估评估潜在危机的基本任务是要预见可能发生的最坏情况，然后再估计其产生的影响。方法可以借助潜在危机评估的模型进行。该模型的形成必须有两个指标：危机影响值危机发生的概率。

评估危机影响值，一般依据以下五个问题：1．假如危机逐步升级，危机会加剧到何种程度？2．新闻媒体或政府部门对公司的审查会达到何种程度？3．危机会在多大程度上影响正常业务的进行？4．公司在公众中的形象会受到多大程度的损害？5．公司的净利润会受到多大程度的影响？危把这五个问题答案对应的数值加以平均，便会得到一个从1到10的危机影响值。一般而言，危机影响值超过5是比较严重的，必须引起高度重视。机发生的概率越高，越应引起高度的重视。把危机影响值和危机发生的概率这两个数值标示在危机晴雨表坐标上，就形成了评估潜在危机的模型。这个模型有四大区域，显示了潜在危机的四种情况，可区别对待。第三节危机事件按处理程序：深入现场，了解事实分析情况，确立对策联络媒介，主导舆论多方沟通，加速化解安抚公众，缓和对抗有效行动，转为危机

一、赶赴现场，了解事实中外成功的危机公关案例都有一个共同的特点，领导人亲赴第一线，给人一种敢于负责、有驾驭能力、有诚意解决危机的形象。危机发生后，可能会发生众说纷纭甚至谣言四起的困难局面。要迅速控制这种局面，就必须及时、全面、深入地了解事实。二、分析情况，确立对策这一步实际上是制定危机处理的方案，即如何对待投诉公众如何对待媒体如何联络有关公众如何具体行动等。主要领导人亲自出面、领导、部署，定下自己的说法、做法三、安抚公众，缓和对抗陷入危机的组织即使有千条万条减轻自己罪错的理由，值此紧急的或困难的关头，也应该先去安抚受害公众，真心诚意地取得他们的谅解，争取积极创造化解危机的可能和最佳结局。普京对“库尔斯克”号事件遇难者及家属的处置四、联络媒体，主导舆论危机事件发生后，各种传闻、猜测都会发生，媒体也会纷纷报道。这时组织应委派发言人主动与媒介联络，特别是首先报道事件的记者，以填补信息真空，掌握舆论主导权。五、多方沟通，迅速化解这一步主要是争取其他公众、社团、权威机构的合作，协助解决危机。这是增加组织在公众中的信任度的有效策略和技巧。六、有效行动，转危为机成功的危机处理不仅能消除危险，而且还能创造机遇，迅速获得公众的理解和谅解，进一步加强和优化公共关系。第四节危机传播管理的若干原则一、“3T”原则二、公众为上原则三、维护信誉原则危机传播管理，就像公共关系其他实务操作一样，有着各种各样的原则。公关职业人员在学习领会这些原则的同时，应该在危机处理的实践中，举一反三，灵活运用，提高自己的危机传播管理的悟性和艺术。第四节危机传播管理的若干原则一、“3T”原则危机处理的“3T”原则是英国危机公关专家里杰斯特提出的1．Tellyourowntale（以我为主提供情况）。强调我方的调研、我方的见证、我方的事实。面对危机，不慌不忙，态度诚恳，据实力辩，据理力争，尽快把握局面。2．Tellitfast（尽快提供情况）。危机处理时组织应尽快地不断地发布信息，填补信息真空，掌握活动主动权。3．Tellitall（提供全部情况）。信息发布应全面、真实，而且必须实言相告。越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。但“提供全部情况”，也并非不分青红皂白地提供所有的事实和细节，该全部提供的才全部提供，居心叵测的集团或个人造谣所生的虚假情况，没有必要提供。

二、公众为上原则这是公共关系的核心原则，也是危机传播管理的核心原则。不遵循这条原则，那么，小危机也会转化成大危机。穿越“天线门”

——乔布斯的魅力秀缘起：一封傲慢回邮引发危机——2010年6月24日，一位客户给乔布斯发了封邮件，抱怨自己刚买的iPhone4手机遇到的问题。“我很喜欢我的iPhone4，但是我的手一拿iPhone4两边的金属缝，(通信)信号就没了。这不只是我的手机有问题，大家遇到的情况都一样。有啥解决方案吗?”“那就别那么拿手机

”两小时后乔布斯回邮。一石激起千层浪。这两封邮件被各大网站转载后，舆论对乔布斯傲慢态度的指责铺天盖地而来。

三、维护信誉原则组织的信誉是组织的生命，危机传播管理要严格遵守维护组织信誉的原则。2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。秒杀回来的半价优惠券（优惠券上标明复印有效），突然被肯德基单方面宣布无效。中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。“各门店给出的拒绝理由并不一致”。网友对肯德基的这一行为纷纷表示不满。“谁动了我的全家桶?”“KFC秒杀门，涉嫌欺诈消费者”成为网络热贴。有网友认为，肯德基之所以停止活动，是因为秒杀活动诱惑力之大导致销售异常火爆。4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响;承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素;承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。但对于“下载优惠券的网站”与肯德基的关系、导致此次错误的原因，及是谁的责任等问题均未回答。

6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就“秒杀”事件公开向消费者致歉。

讨论：肯德基“秒杀门”危机公关中注意了什么问题？还存在哪些疏漏？请同学们谈谈肯德基的做法？2023/2/6危机公关五S原则1.承担责任原则(Shoulderthematter)2.真诚沟通原则(Sincerity)3.速度第一原则(Speed)4.系统运行原则(System)5.权威证实原则(Standard)补充2023/2/6危机爆发后，公众会关注两方面的问题：一方面是利益问题，另一方面是情感问题。讨论：1.组织对待利益的态度

2.组织应持的情感立场

3.公众愿意看到组织什么样的态度与行为？2023/2/61.承担责任原则(Shoulderthematter)

北风与太阳都对自己的力量感到满意，但彼此不服，认为自己的力量比较大。于是他们决定：谁能使得行人脱下衣服，谁就胜利。

北风一开始就猛烈地刮，吹得树叶飞到高高的空中久久不能落下。他看到自己的威力，觉得脱下行人的衣服应该绰绰有余。不料，路上的行人紧紧裹住自己的衣服。北风见此，刮得更猛，还直往行人的脖子里灌，企图把衣服也吹坏。行人冷得发抖，便添加了更多的衣服。北风吹疲倦了，却未见一个行人的衣服被自己脱下来，便让位给太阳。

太阳最初把温和的阳光洒向大地，行人脱掉了添加的衣服；接着又把强烈的阳光射向众人，行人们开始汗流浃背，渐渐地忍受不了，脱光了衣服，纷纷跳到了旁边的河里去洗澡。最后北风羞愧地向太阳认输。

行人的外衣就是公众对企业的防卫心理。而北风和太阳则是组织使用的不同手段。记住：温暖的太阳比凛冽的北风更能使公众脱下防卫的外衣2023/2/62.真诚沟通原则(Sincerity)真诚沟通要做到：

——诚意

——诚恳

——诚实危机沟通“两要”、“两不要”：——要诚实——要尊重公众的感受——不要过度反应——不要过度承诺2011年9月27日，上海地铁通过官方微博就10号线追尾一事致歉，称“今天是上海地铁运营有史以来最黯淡的一天。无论最终原因和责任怎样，给市民乘客造成的伤害和损失尤感愧疚。全力抢救伤员；尽快恢复运营；接受和配合有关部门对事故的调查和追责；坚决整改举一反三；再多致歉比起实际损害也显苍白，但还是要深深道歉。”2023/2/63.速度第一原则(Speed)好事不出门，坏事行千里。当机立断,快速反应，果决行动。使事态，不扩大、不升级、不蔓延。DORIGHTSPEAKRIGHT2023/2/64.系统运行原则(System)

在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险!在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼!以冷对热以静制动统一观点稳住阵脚果断决策迅速实施合纵连横借助外力循序渐进标本兼治组建班子专项负责2023/2/65.权威证实原则(Standard)危机发生时，社会组织应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自已去徒劳地解释或自吹自擂。自己称赞自己是没有用的，没有权威的认可只会徒留笑柄！充分发挥和随时调动新闻媒体的权威传播功能争取权威机构的支持赢得消费者代表的支持2023/2/6处理危机时易犯的错误：◆犹豫

◆困惑

◆报复

◆推诿搪塞、模棱两可

◆装模作样

◆对抗

◆诉讼第五节危机传播管理“事实与价值模型”一、事实路径二、价值路径危机传播管理图有两个一级路径:一个是事实路径一个是价值路径。它们分别延展出两个二级路径，每个二级路径又有若干三级路径。一、事实路径（一）告知路径。告知是指危机应对主体面向利益相关者发布危机信息的行为，是主体的单方话语在公共语境中进行传播并接受选择的过程。告知路径包括：1．告知真相。2．充分告知。3．有效承诺。案例5月23日，央视《每周质量报告》揭开紫砂黑幕，美的紫砂煲所谓的“纯正紫砂”根本不是真正的紫砂，实为普通陶土添加化工原料加工而成。23日下午，美的向消费者和媒体道歉，承诺立即纠正不实宣传，对美的电炖锅公司立即停产整顿，停止销售，设点接受消费者退货。各大卖场全面撤架。但第二天，美的紫砂煲被曝出退货要收折旧费，也没有具体退换货细则。第三天，美的生活电器总裁通过央视新闻频道承诺，无条件退换货，且“无发票也能退货”。第四天，美的方面却发生变卦表示“无发票不能退货”。一周后，退货有了新版本，先鉴定，后退货。“紫砂门”还未平息，美的又陷入“改口门”。美的紫砂煲事件的处理是否得当？应当怎么处理？

（二）疏导路径。疏导路径包括：1．议题管理。2．第三方介入。3．规避危机黑洞。第三方：危机涉及领域的权威人士、危机公众中的意见领袖。2023/2/6议题管理——在公关中，议题管理就是一种行动管理职能，它的目标是找出潜在的或正在出现的、可能对公司构成影响的问题(法律、法规、政治或社会问题)，然后通过传播沟通等手段，动用并协调组织的资源去对这些问题的发展施加战略影响（与战略公关有