第一章人力资源管理导论

第一章人力资源管理导论

导引案例§1人力资源管理的含义§2人力资源管理的模式§3案例分析1重点：人力资源的特性及在培育企业竞争力中的作用；人力资源管理的基本职能；影响企业人力资源管理模式的因素。难点：人力资源与企业竞争力的关系；人力资源管理与企业战略、企业文化和组织结构的关系目的：理解人力资源与企业竞争力的关系；掌握人力资源管理的基本职能；理解人力资源管理是所有管理者的共同责任；掌握人力资源管理与企业战略、企业文化和组织结构的关系。明确人力资源管理与人事管理的区别。2§1、人力资源管理的含义人力资源的概念与特性人力资源管理的含义

人力资源管理的目标

人力资源管理的职能

职能部门与责任人资源管理的作用3人力资源的概念知识、技能、经验、健康“共性化”要素个性、价值观、兴趣、团队意识等“个性化”要素态度、努力、情感等“情绪化”要素共性化要素相当于蓄水量、个性化要素是输水管道、而情绪化要素则是“阀门”未来在关注知识、能力等共性化要素的同时，如何管理个性化和情绪化要素，将是未来人力资源管理的重要课题4人力资源的特性人力资源的价值有效性；人力资源的稀缺性；人力资源的难以模仿性。所谓“人力致胜”，具体说，只有使企业的人力资源具备以上三种特性，企业才能致胜，才能持久地立于不败之地5人力资源管理的含义人力资源管理是组织的一项基本管理职能。它是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。工作生活质量：工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉。6人力资源管理的目标广义目标：充分利用组织中的所有资源，增强企业的竞争优势狭义目标：帮助各个部门的直线经理更加有效地管理员工,充分发挥员工的主观能动性。7获取调整保持评价发展人力资源管理的职能基本职能：获取、保持、发展、评价和调整

基本职能的关系

人力资源管理职能的变化获取调整保持评价发展8人力资源管理职能部门与责任职能部门职权直线经理人职能经理人责任：人事经理属于职能经理人，责任在于人事政策的制定和阐述，为直线经理提供服务；直线经理的责任在于执行、控制和反馈直线经理与人事经理在人力资源管理中的分工

9人力资源管理的重要性我们为什么要学习人力资源管理？课本P1210

§2人力资源管理的模式

组织外部环境→组织内部环境→人力资源管理活动→人力资源管理结果政治因素经济因素劳动力市场社会文化科学技术组织结构企业战略工作性质工作群体领导者员工人事政策组织文化人力资源规划工作分析招聘与选拔培训与开发绩效评价保持与激励工资与福利沟通与交往员工绩效组织绩效11企业战略与人力资源管理企业战略：企业的长远目标以及为实现此目标而确定的主要行动路线与方法。企业任何战略目标的完成，都离不开人力资源战略的配合。12战略制定13战略选择实际上是由对于竞争有关的一系列问题的回答构成的……其中，战略决策的制定者常常很少注意“依靠什么来进行竞争”的问题，结果战略决策的水平低劣。在哪里进行竞争？（哪一个或那些市场既行业、产品等）如何进行竞争？（在成本、质量、可靠性、服务上？）我们依靠什么进行竞争？（那些资源是我们能够赢得竞争？如何获取、开发及使用这些资源进行竞争组织结构与人力资源管理讨论：先有“人”还是先有组织结构流程再造案例14湖南万达电子有限公司企业现有流程的评价总经理总工程师生产副总营销副总技术中心生产部质量部师营销部技术服务部办公室企划部计划部物控部财务部

管理结构图15新流程结构的设计

总经理办公室财务部经管部营销流程生产流程技术流程销售技术服务宣传广告营销网络建立与管理营销策划制造质量管理技术支持物控生产计划新产品研究有特殊要求产品设计16领导者狮子王的“王者风范”唐僧：善用资源，知人善任第一代领导人：毛泽东“指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯”；“红军不怕远征难，万水千山只等闲”；“安得倚天抽宝剑，把汝裁为三截？一截遗欧、一截赠美、一截还东国，太平世界，环球同此凉热”17监督者巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一个人的失误，给集团整体利益带来了极大的损失，这也说明，权力必须有制约。”权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。18组织文化企业文化的核心是职工们的共同信念与价值观，也可称为企业精神。“企业之魂、动力之源”。任何组织都有自身的文化，只是强弱程度不同而已

海尔：高文化战略“赛马不相马”IBM：教派般的文化

19§3关于人的管理哲学——人性假设

“经济人”假设，X理论与科学管理

“社会人”假设。“霍桑实验”与组织行为理论

“自动人”假设、Y理论与工作内满足

“复杂人”假设、起Y理论与权变模式

20X理论

麦格雷戈概括：一般人天性懒惰，厌恶工作，总是尽可能少干工作；多数人都没有雄心大志，无进取心，不愿负责任，而宁愿接受他人指挥和管理；人生以来自我为中心，对组织的要求与目标不关心；人是缺乏理性的，本质上是不能自律，但又容易受他人影响。因此，对大多数人必须实行强制、控制、指挥和以惩罚相威胁，以使之为实现组织目标作出充分的贡献

21由“经济人”假设所导出的管理方式

以经济报酬收买员工的效率和服从，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身的引导员工；管理的重点是提高劳动生产率，完成工作任务；制订严格的工作规范，加强规章制度管理；组织目标的实现程度取决于管理人员对员工的控制。这种管理方式常见于机械或组织结构中

22科学管理

工作定额原理

第一流员工制

作业标准化原理

奖励性的计件工资制计划管理职能与执行作业分离的原则

实行“职能制”

23“社会人”假设

“社会人”的假设认为人不只为经济利益而生存，而且也有社会方面的需求。人在工作中得到的物质利益对于调动其积极性，只具有次要意义。人最重视的是在工作中与周围人的友好相处。良好的人际关系是调动人的工作积极性的决定因素。24“霍桑实验”

这些实验得出：社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励员工。梅奥提出了“社会人理论”，其要点是：人是社会的人，影响人的生产积极性的因素，除物质条件而外，还有社会和心理因素；生产率的提高和降低主要取决于员工的“士气”，而士气则取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系；组织中存在着某种“非正式群体”，这种无形的组织具有特殊的规范，影响着群体成员的行为；领导者在了解合乎逻辑的行为的同时，还必须了解不合乎逻辑的行为，沟通看法，使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求取得平衡。25社会人理论主张采取的管理方式

管理人员将注意的重点放在关心员工、满足员工的需求上；管理人员不能只注重指挥、监督、计划、控制和组织，而更应重视与员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感；提倡集体奖励制度，而不主张个人奖励制度；增加管理人员的联络沟通职能。26组织行为理论

重视人的因素，发挥人的主动精神，挖掘人的潜能；重视研究个人需要，并将满足个人需要与实现组织目标联系起来；重视将正式组织与非正式组织的作用结合起来，为实现组织目标服务；重视领导行为的研究，协调领导与部属的关系；重视对组织设计、组织变革和组织发展的研究。在人的管理方面，组织行为学强调，不仅要依靠一定的规章制度和一定的组织形式，而且要保持组织对其成员的吸引力，激励并保持组织成员的责任感、成就感、事业心、集体精神和高涨的士气。27“自动人”假设

“自动人”亦称“自我实现人”，是美国心理学家马斯洛首先提出的一种人性假设。所谓自我实现是指个人才能得以充分展示和发挥、个人理想与抱负的实现，以及人格趋于完善。这种假设认为自我实现是人的最高层次的需求，只有使每个人都有机会将自己的才能发挥出来，才能最大限度地调动人的积极性。

28Y理论

麦格雷戈提出Y理论：一般人都是勤奋的，只要环境条件合适，人是乐于工作的；人对工作的态度取决于对工作的理解和感觉；人在工作中具有自我指导和自我控制的愿望和能力，外来的控制和惩罚不是驱使人们工作的唯一手段；大多数人都具有相当适度的想象力、独创性和创造力，只要不为外界因素所指使和控制，这种想象力、独创性和创造力就会得到正常发挥；在适当条件下，一般人都主动承担责任；在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。29Y理论导出的管理方式

尽量使工作富有意义和挑战性，使人们工作中得到满足和自尊。管理者的主要职责就是要创造一个允许和鼓励每位员工都能从工作中得到内在奖励的工作环境，让员工自我激励，使个人需要与组织目标自然和谐地统一起来。30工作内满足

古典管理理论把员工看成是“经济人”，所以在激励方式上过分强调金钱刺激、物质激励，其关注的焦点是员工工作的外部条件，亦被称为“外在激励”。而“内在激励”关注的焦点不是工作的外部条件，而是工作本身，是工作本身能否使工作人员产生兴趣爱好，满足求知求美的欲望，能否使工作人员在工作中取得成就、发挥个人潜力，满足其自尊和自我实现的需要。显然，内在激励比外在激励更深刻，更持久。

31“复杂人”假设

“复杂人”假设针对经济人、社会人、自动人假设的局限性而提出的一种人性假设。它认为人是复杂的。人的差别不仅因人而异，而且同一个人在不同年龄、不同的地位、不同时间、不同地点会有不同的行为、动机和需求。根据这一假设形成了超Y理论，即权变理论。

32超Y理论（权变理论）

这种理论认为：人们是怀着多种不同的需要参加工作组织的，一个人在不同单位、不同部门工作时，其工作动机和个人需要也可能不同。不同的人对管理方式有不同的要求，企业管理方式要根据企业所处的内外条件而随机应变。不存在也没有一套能适合于任何人、任何时期的普遍行之有效的管理模式；一个人的需要能否得以满足，取决于其自身的动机结构及其与所在组织的关系。

33超Y理论导出的管理对策

了解组织成员的能力、动机及其差异，及时发现问题，根据差异解决问题。管理本身要有较大弹性，其行为应能随时改变和调整，以适应不同人的不同情况。权变模式认为不存在一个适应不同环境、不同人员的统一管理模式。

34§3案例分析福临汽车配件股份有限公司公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么这套办法还算有效？对于设立人事部门一事，你认为如何处理更为合适？郭翰文改行人事，是否合适？为什么？你若是乔总，回来听了老傅的汇报，怎么处理？为什么？福临公司衽的是传统的人事管理还是现代的人力资源管理？你从案例讨论中得到什么教益？35案例总结人事管理与人力资源管理的区别:管理理念、管理内容、管理形式、管理分工、管理体制、管理层次36案例总结如何成为企业的战略伙伴：职能的变化一方面体现在战略的决策过程；另方面体现在将人力资源纳入企业战略与经营管理活动，使人力资源与企业战略相结合人力资源管理要成为企业战略伙伴面临许多挑战：1、高层对人力资源管理的认识和理解。2、人力资源管理人员自身的能力和素质。3、企业其它部门的对人力管理的认识成为战略伙伴：1、高层的管理理念何管理思想要发生根本的变化。2、高层要认识到各部门的战略性合作和配合是企业战略实施的关键所在。3、人力资源管理个人能力的提升更为关键。37案例总结直线管理人员人力资源管理职能的发挥：管理者都必须通过他人来完成工作。即每一位管理者的主要任务都是对人的管理，而且，在人的使用、激励和绩效管理等环节比人力资源部门更直接、更具体所有层次的管理者都应该意识到自己的人力资源管理的职责。例如：在招聘优秀人才方面，人力部门定招聘的政策、直线管理人员决定需要什么人、需要的数量，又人力资源管理部负责招聘，经过初步甄选向直线管理人员提供可供选择的应聘者直线管理人员选定人，最后由人力资源管理部门办理各种聘用手续直至正式上岗。38本章小结人力资源管理是企业管理的一个基本职