企业管理评审程序

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档XX自动化工程有限公司文件编号QP1.1程序文件版本号2.0页码1/4管理评审程序如文件控制印章的颜色不是红色,这份文件则是未经认可授权的复制文本请只参阅认可授权的文件姓名:候亚文姓名:刘昂控编审签署:签署:制写批日期:日期:章修改记录版本号修改内容概要修改人审批人生效日期1.0无无无1998.5.232.0增加5.4,明确每年度管理评审时间表侯亚文刘昂1998.1.12XX自动化工程有限公司文件编号QP1.1程序文件版本号2.0标题:管理评审程序页码2/41.0目的：召开管理评审会议，以确保公司质量系统的适应性和有效性，从而达到公司质量方针和目标的贯彻实施。2.0范围：对影响公司质量系统的所有活动，进行定期的适时的审查均属该程序范围。3.0职责：3.1管理代表为本公司管理评审会召集人。3.2管理评审会议由总经理主持，管理代表、各部门负责人参加，必要时上述部门之相关人员也可出席会议。4.0定义：管理评审委员会组织主任委员（总经理）副主任委员（管理者代表）内部品质评审小组市场部工程部经管室5.0运作:5.1评审执行方式:5.1.1各部门与会者,根据公司的评审计划或管理代表的临时召集,必须按要求准备相关资料,以达到会议效果。5.1.2执行单位由管理代表及各部门负责人组成“管理评审会”。运作：5.1评审执行方式:5.11各部门与会者,根据公司的评审计划或管理代表的临时召集,必须按要求准备相关资料，以达到会议效果。5.12执行单位由管理代表及各部门负责人组成”管理董事会”。

XX自动化工程有限公司文件编号QP1.1程序文件版本号2.0标题：管理评审管理程序页码3/45.1.3管理评审配合《内部质量评审程序》执行，原则上每年召开一次评审会议，特殊情况可根据需要临时由管理代表召开。5.2评审会议主要项目、内容、要求5.2.1由管理代表提出内部质量审核情况总结报告5.2.2审核组作出质量审核总结报告。5.2.3经管室总结抱怨处理报告。5.2.4管理代表报告前次会议事项之执行追踪情况。5.2.5各部门提出纠正及预防措施报告，讨论相关情况。5.2.6管理评审会中，委员报告质量系统的持续有效性、适应性。5.3评审会议追踪改善、确认：5.3.1评审会议中产生的意见、决议事项、结果必须做好记录由总经理签核。5.3.2会后有关责任人必须对各项议案的招待情况进行确认。5.3.3评审会议记录,交由文管中心妥善保存,为期二年。5.4评审时间在每年7月进行年度管理评审6.0程序图示：相关部门/责任人流程图示所用表格开始相关部门/评审委员会成员评审计划相关部门/负责人资料准备总经理与会长评审会议记录内部评审报告评审会议记录相关部门/负责人实施相关部门/负责人追踪确认结束

XX自动化工程有限公司文件编号QP1.1程序文件版本号2.0标题：管理评审管理程序页码4/47.0参考文件:7.1《内部质量评审程序》7.2《纠正及预防措施管理程序》8.0记录8.１内部质量评审报告8.2管理评审会议记录精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档企业集团内部审计模式

内部审计机构是集团内部监督体系的重要组成部分，其合理设置和职能的有效发挥对于企业集团治理结构的优化有着不可忽视的影响。企业集团内部审计模式的设计包括设置内部审计网络框架、确定内部审计的范围及内容、配备和管理内部审计人员等方面。企业集团的不同组织结构

中国企业集团与其核心企业关系大体上有两种类型：一是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系，在组织结构上表现为“一套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构合一；二是企业集团与其核心企业之间表现为各自相对独立的关系，组织结构上实行“两套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构分设。

“一套班子、两块牌子”的组织结构具体构成如下：核心企业的有关职能处室就是集团本部的职能部门，核心企业的厂长（或总经理）就是集团的董事长，集团本部仅根据自身业务的需要设置少量的、与集团业务有关的协调部门。一汽集团、二汽集团、仪征化纤集团等都采用了此种类型的组织模式。

“两套班子、两块牌子”的组织结构也称为总部集权型。集团与其核心企业各设有一套独立的管理机构，分别从事整个集团和核心企业各自的经营管理活动，并各自拥有自己的牌子。烟台北极星钟表集团正是采用这种组织结构。

下文就分别以这两种组织形式为基础展开讨论。内部审计框架的设置

（一）“两套班子、两块牌子”的企业集团考虑到集权制组织结构的特点，以及建立现代企业制度的原则，应该建立如下的企业集团内部审计网络框架。

第一层次：集团总部设置内部审计总协调机构。

按照现代企业制度的观点，企业组织中的决策、经营和监督“三权”分别由股东大会、董事会和监事会负责。作为企业集团监督体系的一部分，内部审计总协调机构应该隶属于企业集团总部的监事会，而不是企业集团的董事会。因为内部审计总协调机构是负责整个集团内部审计工作的，该机构存在的基础在于对股东大会与董事会之间的委托代理关系进行监督，若将审计总协调机构设置于董事会的领导之下，该机构产生的基础就不存在了。因此，将内部审计总协调机构设置于集团监事会的领导之下比较合理。

第二层次：在各基层法人企业股东大会下设立监事会，对基层法人企业董事会经济责任的履行情况进行监督与评价，同时向基层法人企业的股东大会和集团内部审计总协调机构提供报告。

第三层次：在各基层法人企业董事会下设立审计委员会，对基层法人企业总经理经济责任的履行情况进行监督和评价，并向基层法人企业的董事会和监事会提交审计报告。

第四层次：在各基层法人企业总经理下设立审计部，对其下属的分公司或事业部经理的经济责任的履行情况进行监督和评价，向各位总经理和各自的审计委员会提交审计报告。

在上述的内部审计组织网络框架中，各层的内部审计组织同时接受本层委托方和上层内部审计组织的领导。如果内部审计组织只受本层委托方的领导，就会不利于将整个企业集团的内部审计组织形成一个完整的监督体系，不利于发挥其整体效应，也不利于各层内部审计组织之间信息的沟通；如果内部审计组织只受上层内部审计组织的领导，那么内部审计署存在的基础——受托经济责任关系——就不存在了。因此，我们应该采取双重领导的形式。

（二）“一套班子、两块牌子”的企业集团，设置内部审计网络框架的原理与前述相同。具体来说，应该建立如下的内部审计网络框架。

第一层次：在集团总部设置内部审计总协调机构。

对于这种组织结构，集团总部的职能部门就是核心企业内部的各职能部门，因此，在集团总部设置内部审计总协调机构就是在核心企业（或集团公司）的内部设置内部审计总协调机构，该机构属核心企业的监事会领导。

第二层次、第三层次、第四层次的设置方式和职能与前述基本相同。

从总体来看，上述内部审计组织网络体系符合现代企业制度“三权分离”的要求，并且体现了前面所述的内部审计组织建立的原则，应该能够适合现代企业集团的发展并发挥其应有的作用。合理确定审计的内容

内部审计的范围：在企业集团内部，除了有核心企业，还会有众多的紧密层、半紧密层和协作层企业，点多面广，特别需要内部审计来加强控制和评价业绩，因此内部审计的范围必须有一定的深度和广度。

就一般范围而言，一个企业集团的内部审计主要包括有财务审计、经营审计、内部控制系统的评价、经济合同审计、建设投资审计、经营决策审计、电算数据信息审计以及经济责任审计等八个方面的内容。

审计要有重点、分层次：由于集团成员在企业集团中所处的地位各不相同，对各个基层法人企业的内部审计范围也就应该有所差别，而不应一视同仁，应该按照各基层法人企业在企业集团中所处的地位进行有重点、有层次的内部审计工作。

●核心企业业核心企业是企业集团的主体部分，是企业集团内部审计的重点，对核心企业应该进行全面审计，包括上述的所有内容。

●紧密层企业业紧密层企业的内部审计也应该比较全面，包括以上的范围，但是由于其在企业集团中处于相对重要的位置。企业集团总部的内部审计总协调机构对其内部审计的监督范围可以适当的窄一些。

●半紧密层企业业根据半紧密层企业的特点，主要是对投入资金的使用情况、成本、利润及分配的真实性以及合同的履行情况进行审计监督。

●松散层企业业松散层企业与核心企业只有互惠性的协作关系，他们之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议来决定的。因此，对这一类企业仅仅只对其提供协作的事项进行调查，以及对协议合同审计。审计的范围比较窄，内容比较单一。内部审计人员的配备

人员结构：企业集团的内部审计部门应当注意以下三个方面的结构：

一是人员的业务水平结构。部门内部