第3章-企业内部环境分析

第三章内部环境分析:资源、能力、竞争力和竞争优势

2/6/20231【开篇案例】

联想“屋顶图”理论联想经过20多年的探索，已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。在联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”。

产品的研发、生产、销售物流、资金流、信息流的管理人才机制文化2/6/20232所示联想把管理看作一间房子，分为三个部分。第一部分是屋顶，通常指运作层面的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说这是企业间竞争的最前沿，因为某企业在其中任何环节推出一个新策略，竞争对手立即就会跟上。稍有疏忽，就要落后。这也是企业核心竞争力的所在，联想在这部分就要年年改进、年年创新。第二部分是围墙，指流程管理。联想把运作中的一部分进行规范化、科学化，形成物流、信息流和资金流管理，比如ERP、CRM等。不同行业的企业虽然有所不同，但已经有了不少的共同语言，与国内同行相比，联想在这部分具有一定的竞争优势。第三部分则是地基，指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。一般来说，无论居于哪个行业，好的企业本质上都是相通的。在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识方面的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱，而联想正在挖掘这方面的潜力。

2/6/20233企业内部环境分析的重要性公司内部环境同外部环境相比，具有决定性的作用。公司内部资源对公司获取并维持竞争优势具有重要意义。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。企业是能够使其发挥特殊职能的资源集合体，企业能力：构成组织资源的本质属性2/6/20234第一节企业资源与能力分析一、企业资源（一）企业资源的概念

企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。“合作”组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、客户资源、购买专利等。公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和公共信息资源等。2/6/20235RobertM.Grant

“TheResource-BasedTheoryofCompetitiveAdvantage:ImplicationsforStrategyFormulation”,CaliforniaManagement,1991,Spring,PP.114-135.Grant对企业资源进行总结资源种类主要内容1.财务资源：现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力2.物质资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道3.技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识4.创新资源：技术人员和研究开发所需的设备5.信誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉和合作关系6.人力资源：员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度7.组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统其中的无形资源：技术资源、创新资源和信誉资源2/6/20236（二）企业资源的特征1234边界模糊性广泛性系统性动态性2/6/20237企业能力

企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起来，形成完成某项任务的素质和技能。企业的能力是多种多样的、多层次的。企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理等方面的能力。（一）研究开发能力

研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力，是企业创新能力的核心。

2/6/20238（二）生产运作能力生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个方面。

（三）市场营销能力

市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策及营销管理等方面的内容。2/6/20239（四）人力资源能力人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关系、安全与保健等内容。（五）信息管理能力信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综合能力。（六）组织管理能力

组织管理能力是指企业对整个生产经营过程进行计划、组织、领导和控制的能力。2/6/202310企业的能力举例

职能领域能力企业例子配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员华为管理信息系统通过收集定点采购数据，有效率和有效益地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品、服务等吉列、麦肯锡管理有效的组织结构、预测能力和执行能力百事生产有效的设计和生产技能Sony、丰田研发有效的技术研发能力微软、英特尔2/6/202311企业资源、能力与竞争优势之间的关系外部环境因素竞争优势企业战略企业能力企业资源的组织管理企业资源有形资源※物质资产※金融资产无形资源※技术※知识※商誉※文化人力资源※专业技能※交流合作能力※创新能力2/6/202312企业资源强势与弱势表现（一）企业资源强势表现（1）企业拥有专门的技能或技术。（2）企业拥有宝贵的有形资源。（3）企业拥有宝贵的无形资源。（4）企业高素质的员工队伍。（5）企业具有良好的组织管理能力。（6）企业具有较强的形成战略联盟的能力。

2/6/202313（二）企业资源弱势表现企业缺乏专门的技能和技术企业缺乏关键性资源企业管理水平低下企业在关键领域的竞争能力正在消失2/6/202314第二节企业核心能力分析一、企业核心能力概述（一）企业核心能力的概念企业核心能力又称核心竞争力。目前，全球管理界仍没有一个规范化的、统一的定义，许多学者和管理咨询机构从不同的侧面对其进行了描述。企业核心能力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等少数几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价值需要的独特能力。2/6/202315公司核心能力举例2/6/202316核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Hamel）在1990年“哈佛商业评论”上发表的《公司的核心能力》一文中提出来的。公司是能力的组合核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，且不会随着使用而递减。核心能力至少具有三个方面的涵义：核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性(Leonard-Barton，2000)2/6/202317J.B.Barney

"Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage,"JournalofManagement,1991,17(1),pp.99–120.从一般的资源概念入手，最终分解出导致竞争力差异的资源列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的充分条件（VRIN资源）：

1.（Valuable）有重要价值的；

2.（Rare）稀缺的；

3.（ImperfectlyImitable）不可模仿的；

4.（Non-Substitutable）不可替代的；

5.低价获得。2/6/202318资产与核心能力支持企业核心竞争力的五大类资产顾客资产，如品牌认知、顾客忠诚等；渠道资产，如已经建立的分销渠道入口、分销忠诚等；投入要素资产，如企业所投入的各种要素市场的知识、供应商忠诚和融资能力等；过程资产，如技术产权、产品或市场确定性生产机制和组织体系等；市场信息资产，如已收集到的竞争者信息、需求量和需求弹性信息、市场对商业周期的反映等。2/6/202319

Chaparral钢铁公司是美国十大钢铁公司之一，它是一家不足1000人的企业，但多次创造了世界生产率记录，并且是第一家赢得日本质量认证的美国企业。该公司允许竞争对手参观其工厂和车间，因为“他们无法把我们最好的东西带回家”。

Chaparral以其低成本和高技术而闻名，但它的核心能力却是“将技术快速转变为产品的能力”。核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。2/6/202320高度可持续性(竞争对手难以模仿)低转移性(公司本身很难在新的环境下复制自己)最有价值的能力最难转移。核心能力:-复杂-内在性-公司特征-嵌入行动系统-通过组织传递核心能力的两面性2/6/202321避免核心能力的僵化

居住了120年，你愿意从房

我们必须愿意拆开今天正在

子里搬出来吗？我们在这个公

做的事情，以便将来成功。这

司也有112年的“储藏室和阁

与人类的本性背道而驰，但你

楼”。我们想把它们都清扫出

们必须愿意分解目前仍在运转

来，重新开始整个的游戏。

的业务。

JackWelch---通用电气的CEO

LewisPlatt--HewlettPackard的CEO

“经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系，在头脑中拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过程。”

K.Ohmae,来自知识的源泉，LeonardBarton2/6/202322第三节企业价值链分析一、企业价值链理论

价值链理论是迈克尔·波特于1985年提出来的、用于分析企业竞争优势的理论。该理论认为，企业的竞争优势归根结底来自企业为顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势＝价值－成本。波特教授认为，企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动--设计、生产、销售、发运以及支持性活动--的集合体。价值链理论揭示了竞争优势产生的来源和环节。

2/6/202323价值链的结构企业基础设施人力资源管理技术开发采购利

润利润

内部后勤生产作业外部后勤市场销售服务基本活动辅助活动盈余2/6/202324

1．基本活动基本活动是指在企业价值链中，可以直接产生竞争优势的环节，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务五个环节。（1）内部后勤。内部后勤是指对资源的接收、储存和分配活动，是为企业下一步生产经营活动所做的准备工作，包括原材料搬运、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。（2）生产作业。生产作业是指将投入的各种资源转化为最终产品的相关活动，包括加工制造、组装、包装、质检、设备维护、印刷和各种设施管理等。2/6/202325（3）外部后勤。外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的一系列活动，为产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、订单处理和生产进度安排等环节。（4）市场销售。市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。（5）服务。服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调整等活动。

2/6/202326

2．辅助活动辅助活动是指在价值链中不能直接产生竞争优势的环节，包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四个方面的内容。（1）企业基础设施。企业基础设施主要是指企业的各项基础职能。（2）人力资源管理。（3）技术开发。技术开发主要包括为企业技术创新所进行的一系列活动。（4）采购。采购是指购买用于企业价值活动的各种投入资源的活动。2/6/202327NIKE公司著名的运动鞋潮流领头羊NIKE公司不断分析自身企业的价值链，包括从最前端的原材料供应到最终端的向消费者推销NIKE运动鞋等环节，并结合企业实力，战略性地选择了设计和营销这两个价值链环节作为NIKE的核心环节，并把运动鞋的制造等生产密集型环节实施了外包操作，因为后者的增值能力相比要逊色些许，NIKE决定集中优势力量控制价值链核心环节。

2/6/202328微笑曲线研发设备材料零件加工制造销售传播网络品牌附加值产业链2/6/202329公司价值链体系一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动主要活动及成本购入供应及入厂后勤经营运作分销及出厂后勤销售及市场营销服务利润空间产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理一般管理支持活动及成本将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本2/6/202330行业价值链体系一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本供应商活动、成本及利润前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润购买者/终端用户的价值链公司内部开展的活动、成本及利润上游价值链公司价值链下游价值链行业价值链体系公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由前向渠道的价值链也很重要：下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关2/6/202331价值链体系供应商价值链企业价值链顾客价值链经销渠道价值链我们可以就以下问题作出更好的选择：对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题）在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）2/6/202332三、企业价值链的内在分析价值链上的众多环节不是独立的，而是相互联系的系统整体。企业的竞争优势是价值活动中各环节间协同与匹配一致的结果。价值链分析的结论有以下两点：（1）不同行业价值链的构成不同，竞争优势形成的环节不同。（2）企业竞争优势形成的关键是价值链中各环节的协同性。价值链中各活动环节应在企业战略的引导下，保持方向上的统一性，彼此协同，匹配一致，才能产生较为显著的竞争优势。

2/6/202333外包

外包是一个战略管理模型，所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。2/6/202334避免失败与持续的竞争优势企业为什么会失败？惰性说：企业很难改变现行战略和结构来应对变动的竞争环境。例如IBM公司。先前战略承诺说。企业先前的战略承诺限制了模仿竞争对手的能力，导致企业丧失竞争优势。伊卡洛斯悖论说。企业被早期的成功所迷惑，相信未来同意努力可能成功。2/6/202335避免失败的可能对策专注于竞争优势的基本构成要素。（效率、品质、创新和客户反应）建立持续改善和学习的机制跟踪产业最佳水平与标杆管理克服惰性2/6/202336企业内部资源分析方法：SWOT分析法1．SWOT分析法的概念SWOT分析法就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Treat），并据此提出企业战略的一种有效方法。

2/6/202337SWOT分析中的一些可能因素（上）优势劣势对市场的控制能力核心优势规模经济成本在市场上处于较低的位置领导和管理能力融资能力和先进资源生产能力、设备老化程度变革过程和结果有创新能力的网状组织结构企业的商誉产品差异化程度产品和服务质量市场份额处于劣势较少的核心优势和缺乏重要的能力不利于竞争的高成本的老式厂房薄弱的融资能力和现金流匮乏缺乏管理和领导技能缺少变革和新的思想缺乏创新能力的组织结构产品质量差、公司商誉不佳产品差异化程度不高，品种单一内部分析2/6/202338SWOT分析中的一些可能因素（下）优势劣势新市场或新的市场份额新产品开发多元化机会市场成长性竞争对手不强人口数目和社会环境的变化政策和经济环境的变化经济增长国际贸易增长新的市场进入者市场竞争程度加剧消费者和供给方议价能力的加强替代品出现市场成熟度较高经济衰退技术的威胁政策和经济环境的改变人口数目的变化新的国际贸易壁垒外部分析2/6/202339(2)构造SWOT矩阵机会O

扭转型战略Ⅱ

增长型战略Ⅰ内部劣势W内部优势S

防御型战略Ⅲ多样化战略Ⅳ

威胁T2/6/202340机会、威胁同关键因素相结合以及EFE矩阵企业未来的机会和威胁为数不少，其中同关键因素有关的显然最为紧要。因此有必要将识别出的机会和威胁同关键因素结合起来。运用外部因素评价（ExternalFactorEvaluation，

EFE）矩阵可对机会和威胁作定量分析。EFE矩阵说明两个问题：（1）各种机会和威胁对企业影响的相对重要性；（2）现行战略对各种机会和威胁的有效反映程度。2/6/202341建立EFE矩阵的工作步骤1、列出外部环境中的主要机会和威胁。一般5至15个为宜。2、给每个要素设定一个权数。权数应在0.00(不重要)到1.00(很重要)之间。每一个要素的权数说明这个因素在一个行业中对企业成功的重要性。3、按照现行战略对各种机会和威胁的有效反应程度为各种机会和威胁评分，范围为1—4分。评分反应企业现行战略的有效性，所以它是以企业为基准的。4分反应很好，3分反应超过平均水平，2分反应为平均水平，1分反应很差。4、将每一要素的权数和分数相乘得到该要素的加权分数。5、所有要素的加权分相加得总加权分数。总加权分反应公司响应外部环境的优劣。2.5分为平均分。2/6/202342

项目权数评分加权分数1、国家汽车工业“十五”规划出台。0.0620.122、旅游市场的火爆。0.0720.143、各种新技术在汽车租赁管理中应用。0.0820.164、有驾照，无汽车的人数增加。0.0820.165、国家对自购公务用车的限制。0.0830.246、加入WTO后，国外汽车商的涌入。0.0520.107、高科技企业、外资企业等公务用车增加。0.0830.241、国内汽车制造商和国外汽车租赁企业的进入。0.0930.272、汽车出租价格偏低。0.0520.103、缺乏统一监管和相应法律法规0.0720.144、汽车保险制度不健全。0.0720.145、个人信用体系未形成，骗车偷车现象尚难控制。0.0730.216、国内汽车产业实力弱小。0.0720.147、汽车流通渠道不畅通。0.0820.16总计1.002.32北京某汽车租赁公司的EFE矩阵机会威胁2/6/202343内部要素评价矩阵内部要素评价矩阵（internalfactorevaluationmatrix,IFE矩阵）是一种分析企业内部因素的方法。其原理是从优势与劣势两个方面找出影响企业发展的关键因素，并根据每个因素影响程度的不同，给予不同的权重系数，再对各关键因素进行评分，最后计算出企业总的加权分。2/6/202344内部要素评价矩阵的步骤如下：（1）确定关键因素（2）分配权重系数（3）因素评分（4）计算各关键因素的加权评价值（5）计算企业的总加权分数无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。2/6/202345建立IFE矩阵的工作步骤1、列出确认的优势和劣势。要素的数量可视实际情况而定［一般5至15个为宜］。2、给每个要素设定一个权重。权重应在0.00(不重要)到1.00(很重要)之间。每一个要素的权重说明这个因素在企业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素权重之和等于1。（以产业为基准）3、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主要劣势（1分）、一般劣势（2分），一般优势（3分）、主要优势（4分）。（以企业为基准）4、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。5、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。总加权分数的平均值为2.5。2/6/202346北京某汽车租赁公司的IFE矩阵项目权重评分加权分数1、长期经验的积累。0.0840.322、长期建立的客户和供应商关系。0.1030.303、团结的、熟悉业务的员工队伍。0.0840.324、背靠强大的集团