TQM培训+管理监督者讲座-概论

培训升级版培训升级版TQM标标ACDPDST©2003HONDAlRightsReserved通用本田技研工业(株)作成：2003．4 4．听取多方意见开展工作自己所寄予的期望与TQM的基础，并对部下做指导(Coach)。①理解作为管理监督者在TQM方面的职责与期待②再次确认作为管理监督者的TQM的基本思想③掌握指导TQM的(Coach)重点 ①充分理解TQM的目的与手法②创造一个以团队成员为核心并能够合理工作的环境。③实践TQM，为建立起高成果高效率的经营体制做贡献。TQM培训基础讲座所谓TQM①TQM的定义②所谓品质()③TQM培训基础讲座所谓TQM①TQM的定义②所谓品质()③所谓管理()TQM的基础①进入市场／站在客户的角度②岗位职责③DST–PDCA循环④基于事实⑤管理项目⑥过程管理与改善⑦2Way交流⑧自觉的日常管理⑨自发的方针管理⑩QC工具①TQM的定义③所谓管理()①TQM的定义(全面提高工作质量的活动)全面的工作质量提高的活动 人员与组织都以｢生气勃勃自主自立｣为目标的活动DSTPDCA■TQM的整体图①~1TQM进步TQM进步为中心的主体的、合理的全公司活动实践有效・2Way交流工作的方法循环利用个体推进积累和继承固有技积累和继承固有技术及技能共享共享本田哲学120％的良品(本田月报1953.3)②所谓品质(120％的良品(本田月报1953.3)◆所谓TQM的品质是指整体工作的质量◆对品质的关注在我公司，所有的完成品乃至零部件，都要努力达到120％的良品目标。说到120％的目的有人会觉得很奇怪，这是因为我们不能够接受100％良品这个目标。由于是人员作业，如果目标设定在100％的话、实际上就会出现1~2％的不良。2月份的生产目标为DREAM号2200台、KABU号1万台。对于想买这些产品的客户来说，这件产品不是2200分之一，也不是一万分之一，而是一分之一，这一台一台担负着客户对本田技研所所有技对于客户来说交到手上的这一台就代表着本田技研本身。即使是几千台、几万台车中的1台有问题，对客户解释说这是几千、几万分之一客户也是无法接受的。为了杜绝几千分之一、几万分之一的不良品的出现，无论如何都要把良品目标设定为③所谓管理()令所谓管理()就是活动的意思是指「为持续高效率的达成(工作)而进行的一切有必要的活动」一提到“管理”说到健康管理，就是为了保证和改善健康而进行的活动说到目标管理，就是为了达成目标而进行的活动①进入市场/站在客户的立场②工作职责③DST–PDCA循环④以事实为依据⑤管理项目⑥过程管理与改善⑦2Way沟通⑧自律的日常管理⑨自发的方针管理⑩QC工具①倾听最直接的声音户③提高满意度倾听客户①倾听最直接的声音户③提高满意度倾听客户研究设计销售产品制造上工序下工序本工序本部门上工序最终用户客户定目标是客户客户客户＝充足度期待值＝.期待要与时俱进.竞争对手也在前进部门职的的职责(公司存在的目的及理由2．Honda②工作职责(以客户的观点定义工作职责)部门职的的职责(公司存在的目的及理由2．Honda①思考自己的客户是谁②思考向自己的客户提供怎样的服务③确认本部门的职责与自己的职责的)责责TQM公司开展方针，向各本部提供下列服务，并贡献。念：尊重人性，共享三个喜悦要竭尽全力，以适当的价格品质的产品4．个人的职责(教育启蒙Gr担当入社第三年的事例)TQM训教育启蒙活动的推进担当服务。易度DC③DST-PDCA循环易度DC ﾎﾝﾀﾞﾌｨﾛｿﾌｨｰ◆开始实现梦想(运营方针-1经常保持梦想与年轻的心态)来推进工作，这就是◆理解Draw态Draw态Think课题实先顺序lan划lan划Check绩学习／分析应处理应处理DTAPDCA题。TDoCheckActionDraw描述自己的想法S■DST循环的目标与过程③~1TDoCheckActionDraw描述自己的想法S◆DST循环的目标◆DST循环的过程PLANPLAN制定计划的课题计划TQM推进室教育启蒙GrTQM推进室教育启蒙Gr推进担当(入社第3年的案例)See确定看清事实为基准的现状掌握或是绩分析，以及就此放置变成怎样的这种趋势预Think思考应该做什么与现实间的差异分析开始Draw描述自己的想法<水平>改善解决问题创造革新预实分析比较Think的课题TQM的讲师册。(IMPROVE)(Standard)(IMPROVE)(Standard)评价△CHECK学习(STUDY)◆PDCA循环的目标转动PDCA实施计划计划准化处理、应对标准化准化◆PDCA循环的过程(事例)PDCA达成标准绩异分析今后对策管理项目达成标准试中取得以上的成绩80分现状60分中在中在天预习②每天复习用心做好笔记时间时间记录率每天1小时每天1小时①每天都做很辛苦③虽抄了板书但讲解内容记漏了80%(两种都做负担大)三现主义仔细观察事实(看)掌握掌握事实！以事实为依据进行PDCA循环！⑤管理项目・对策(过程)进展情况和效果的评估项目。(主要原因)设定与上司之间进行PDCA循环操作的管理项目(尽量以数值的方式来表示)。健康度要因管理项目健康度要因管理项目⑤~1 体 体重 血压 胆固醇 中性脂肪 血糖值 卡路里摄取量 盐分摄取量 步行次数 步行距离 结果过程4结果过程4过程3过程1过程2过程与结果的关系(使体制变好)(使体制变好)才能达成真正的目的(才能使体制得到改善)■重视过程(例：高尔夫)⑥~1业余爱好者今天太棒了！」「那时如果没有打进沙坑只是回顾过去↓在19号洞前感慨的人很多×查找原因，努力解决。~1．如果自己知道问题出在哪里，就以练习来改善~2．如果不知道问题出在哪里，就向专业人士请教~3．打出一个标准杆，会明确分析哪里好并会经常练习。△~1．各个洞要自己走一遍，第一打打哪里哪里、打轻球时要打到果岭的哪个位置都要制定计划(Plan)~2．按计划实施(Do)。~3．确认成绩(Check)、成绩好的话，为了下次再打出、解决课题。○部相互认识相互信赖下司应该传达的事部相互认识相互信赖下司应该传达的事上2Way交流■2Way交流的目标顺利推进工作计划■2Way交流的概念⑧自律的日常管理修订作业标准。DST－PDST－P(Standard)定管理标准DoDo完成每天的工作握每天工作的状态Check改善标准中不足之处，改善标准中不足之处，防止再发修改作业标准Action行处理(标准化)ChecAkctionDoPlan按照计划实施制定计划分析■日常业务的CAP－Do循环转动⑧~1行处理(标准化)ChecAkctionDoPlan按照计划实施制定计划分析oCHECK。的循环转动方针管理方针管理将来の方向进的方向现在前进的方向理想)中期方针(书面部・室长共享D理想)中期方针(书面部・室长共享DP员的想的共有年度方针→小组讨论②~1制定方针・关联(Plan)总经理(经会)基基本方针(本部本部中报告 年上报PolePosition)本部长面)STP面)STP共享部门度本部方针(书DSDTP 议TP)SD共享PT)SD共享PT中期方针(书面)面)面)调整部室与课的想法及课题共有年度部门方针(书面个个年度实课长TSDTSD) 共享)施计划(书面人实施计划担担当 D STP)共有TP)共有 (书面)2Way交流⑩-1QC工具(QC7个工具),把数据分类、处理并视觉化。1先顺序。2把有特点的(特定的结果)和可能会对其造成影(要因＝原因)系统的关连起来，以明关系。3材不良個所AMPMAMPM 土型くずれ材不良個所AMPMAMPM 土型くずれ型くずれ不良総計9 月計合把决定的问题和发生的情况等用检查记号标示出来这样在读取数据和点检时就不会漏掉。4准和目标值之间的关系5 nn＝520象的理解。6分层到的数据按一定的共通点和特征分类(年龄、性别等)查找不同点。7散布图2个数据用点的形式表示出来。⑩-2QC工具(QC7个工具)目的从含糊的语言报告中整理出事情的本质。No问题的各种情况之间的因果关系问题的各种情况之间的因果关系(原因和结果，手段和方法)随之解决问题12(KJ法)想法或意见等语言数据写在卡片上别中决问题的结构更为重要。3デデ目的而采取的手段，层层承树状展开4法の方針期待効果ー評価点×2○△×○△×○の方針期待効果ー評価点×2○△×○△×○△○△○○○○○×△○ 項目の重みづけ評価点×12．○○の不良が多い○×3．××の処理時間が△○○4．××の生産が遅れる×△×5．△△の苦情が多い△×△○○○△1．○○の△△が出来×5ProcessDecisionProgramChart施后，要提前进行各种各样状况的推测6PrincipalComponentAnalysis矩阵数据解析法数据所具有的综合性及特性。以多变量解析进行主要成分分析。7PERTProgramEvaluationandReviewTechnique←←⑩⑨③t④⑫t⑬←←⑩⑨ ⑦⑥①t②t⑤t⑧t⑪t⑭t⑦⑥对项目的操作日程或时间进行管理的图表。使确定下来的日程顺利进行，要明确哪些加以实践TQM是提高工作的主体性达成TQM(非常痛苦的管理)践中去。①②③④明荷过高与顾客、市场相比，优先公司内部事情①方针共享不鲜明不知道为什么而工作不认为不知道为什么而工作不认为能够胜任作率，那是要考虑的不知道怎样做才好不知道到何时才能轻松没有清晰的向下层传答的目标，把高目标压下去高目的、想法个便于工作的场所往往是往往是1Way(单方)交流。POINT事项用自己的语言来表达POINT事项用自己的语言来表达到部门的岗位上，方针系统图以SUG优先顺序这个怎么办呢部门的课题，尽量让上层定不踏踏实实的做，后续虽然很困难但值得一做课长虽然很困难但值得一做课长我我为了要达做这个会议我我们的重点课题是△△目目的或目标可以通过小组会议或2Way交流做到明确共享1天不是有24小时吗！但是这个报告的但是1天不是有24小时吗！但是这个报告的但是明天要向OO长做报告，所以把这个做了…….……..尽量把报告资料总结在一张纸上最后再确认一下POINT这次的报告重点是这个！答的事情总结在一页。事例毫无意义的业务报告多。可不是这样。。可不是这样。●要事先明确你的要求，同时鼓励总结在一页纸上的报告确实是这样啊！确实是这样啊！一页纸一页纸说明资料数据＋加上补充资料充资料<提案书>题目题目：PPA提案(结论)发生状况发生状况(现像、描述内容、发生次数、处置探明原因(发生的适当的对策(对策效果(效果WHYWHY分析(记录探明原因的过程) (把反映内容反馈到体制中)12345<项目企划书> にい谁原来如此…那么△△就是原因了。以防为一再确认一下▽▽○○OK。□□偏离了原来如此…那么△△就是原因了。以防为一再确认一下▽▽○○OK。□□偏离了标准其它还有没有相同的情况出现，再调查一下。POINT那个~…看一下这个那个~…看一下这个没有再详细没有调查对不起……偏要浪费在花很多时间和成本做书面文章上 而不是做车(东西)上。集上。在现场能解决的事进行。数据进行验证①进入市场的实践与指导②自律的日常管理的实践与指导③自发的方针管理的实践与指导①进入市场的实践与指导■所有的工作都是为了满足客户需求而进行的TAKAO服务的■用事实来了解进入市场的重要性 美国的用不了四年，现在的客户便将变为零，企业不得不倒闭。数据●开发新客户的费用为100的话，维系老客户的费用只要其六分之一的1％即可。＜由IBM的调查来看＞的能够让客户满意时决问题时＜由IBM的调查来看＞的能够让客户满意时决问题时赖关系的礼物理持有不的顾客1．我与所属部门的关系、与其它部门的关系、与公司的关系2．必需把最终客户(最终消费者)放进去。(在部品厂家或事业企划中也要体现出最终消费者，才能明确工作的位置)品质保证本部(我品质保证责任者)HMHM总部部SSWE科SSWE科HM制作所M■思考向客户提供怎样的服务技术本部各科营业本部各科管理本部各科各客户公司HM制作所(WE科、采购保证室)HM采购本部最终客户■站在客户的角度思考工作职责◆站在客户的立场思考自己的工作①①思考自己的客户是谁②思考为自己的客户提供怎样的服务③确认本部门的职责与自身的职责①②③用事实来传答进入市场的重要性使其思考自己的「客户是谁」要为客户提供怎样的服务倾听「客户的心声」，做为课题引入到工作中工作的满意度高工作质量和效率螺旋形上升 (S)持续改善ACPDAPCD(S)持续改善工作的满意度高工作质量和效率螺旋形上升 (S)持续改善ACPDAPCD(S)持续改善督者的职责创造一个使科内职员自律的进行日常业务CAP－Do督者的职责担当者自身自律的进行工作的CAP‐Do循环转动，就可边提高工作(业务)效率和质量，边完成工作(业务)。同时还能提高对工作的满意度过程日常业务与实施管理掌握管理状况管理标准以内过程日常业务与实施管理掌握管理状况管理标准以内标准化维持活动修改日常管理的对象业务DCA确认科与个人的工作职责确认科与个人的工作职责(业务)明确各业务的目的与目标(成绩/OUTPUT)设定管理项目与管理标准及确认标准书并共享教育训练与设备器械的维修及完备PP (S)点息息管理哪些内容质的质量量效率原价顾客满意度客户的满意度安全灾害伤安全性环境环境保护人人员素质部署物设备财投资经费信息技术技术要素特许速度文化企业哲学企业文化顾客/品牌顾客数／认知度管理项目管理标准管理周期结果0000台±00台00件±0件0000円±00円日日月周要因0％±0％000円±00円00％±0％00％±0％日周月周日＞①把结果与要因两方面都设定为管理项目②作为变化点管理标准③事先确定诱因的重点源源息结果意度月质息结果意度月质A良件数月月月月灾害件数10件以下月要因日下月3号以内质95％以上月95％以上月95％以上月95％以上月月 管理哪些内容质的质量量效率成酊原价交货期日程顾客满意度搬入品质评价点搬入品质评价等级安全环境人物设备财信息知识财产技术情报信技术速度文化企业哲学企业文化顾客/品牌顾客数／认知度的注意事项＞①把结果与要因两方面都设定为管理项目②作为变化点管理标准③事先确定诱因的重点②标准化…为了日常工作稳定、持续的开展，要遵守工作程序和确定事项，这就是标准化③变化点管理…对波动变化以及变更点等的管理 [管理图]ab [波动与偏重] [管理图]abaUCL(上部管理限界)CL(中心线)LCL(下部管理限界)UCL(上部管理限界)CL(中心线)LCL(下部管理限界)ab平均偏重平均④异常管理…初物或特殊的工作(业务)要与日常工作区别管理。⑤亲眼所见管理…对异常和问题点，要亲眼所见后做判断。全员要以三现为原则进行管理实施例实施例实施例现货管理品质管理 (负荷的平均化及要考虑到定时定点定量的问题。)ab [管理图]a平均偏颇的平均UCL(上部管理限界)CL(中心线)LCL(下部管理限界)☆所谓稳定状态ab [管理图]a平均偏颇的平均UCL(上部管理限界)CL(中心线)LCL(下部管理限界)☆所谓稳定状态 [波动与偏颇]ab实施事例实施事例不良件数管理按对策管理〈部门特性〉〈基〈部门特性〉〈基本〉问题题来的挑战问题Q(品质)品质问题多较弱工序内不良为“0”施量产效率检证C(成本)配置人员FOG员生产FOG行高效率生产D(交期)要量性化发展动没有减少趋势制产量的体制化P(效率)责人员都变动有偏差设计差的生产线员生产S(安全)・5S活动停滞M(道德)足・NHC活动停滞2．解决现场问题的方法・KT法的活用(SA－PA－DA－PPA)〈部门特性〉〈基〈部门特性〉〈基本〉 存在的问题问题将来要挑战的问题P(效率)C(成本)D(交期)S(安全)・5S活动停滞M(道德)・NHC活动停滞2．解决现场问题的方法・KT法的活用(SA－PA－DA－PPA)■NHC的效(能开发)果■制定作业标准的必要条件与效果■NHC的效(能开发)果①工作的过程是切实地实现目的与目标的过程。②铭记各过程的着眼点及标准。③着眼点及标准为何重要，要说明。④把失败案例及改善想法做为信息备注到一旁。⑤作出使任何人都容易理解，配上图片容易看，又容易让人遵守的标准。(一同标出外语)⑥定期修订、改善、持续维持。.检验工作是否熟练的证明。.工作的推进方法有效率。.根据个人差异，减少工作的精度的波动。①问题发现能力(自己发现问题)②问题解决能力(掌握使用QC结构方法)③决定分析能力(做为解决草案，选出2~3个排出优先顺序进行决定分析)④表达能力(NHC是必需要进行发表的，要学习此技能)⑤团队合作能力(团队活动)⑥领导能力(在团队中发挥个人的领导才能)②自己制定自己的作业标准(规范)与管理标准，如有问题自觉的转动CAP－Do，提高自身的能力。④让部下知道积极地参与NHC改善提案及发现提案是掌握解决问题的手段及指导力的一种能力开发。1转动实施计划的PDCA基本方針(幻想)年度本部中期方针书本部方针(书面)中期方針书共享共享共享个人实施计划书年度基本方針(幻想)年度本部中期方针书本部方针(书面)中期方針书共享共享共享个人实施计划书年度实施计划书门方针书共享共享 (每年一次或半年一次)社长(经营会议)本部长担当TP小组会议2Way交流的方向而制定的目标与对策，并有效的达成的活动所谓方针管理年度方针→实施(Do) SSDTDPTPDP本部会議总战SDTP本部会議S调整部室与科的想法课题共享DTP部室ﾜｲｶﾞﾔS员的想法S课题共享D销售台数35销售台数35,00030,00025,00020,00015,00010,0005,000最低标准(MUST)即是日常管理的领域让权限以CAP－Do自觉转动ABCABCACB管理→标准化→ABCABCACB管理→标准化→部门高层(或由社长拉动达成)(2,0率%5,000)(－1),000,00020,00017,00017,00015,000实绩实绩实绩计划实绩计划实绩计划第第4次中期第5次中期C1-1B1C2-1 C2-2C3-1B2 (本部追加施策)X1-1-1X1-2X1-2-1X2-2 (A部) (B部)点①整体方针框架③部室方针系统图C1-1B1C2-1 C2-2C3-1B2 (本部追加施策)X1-1-1X1-2X1-2-1X2-2 (A部) (B部)点①整体方针框架③部室方针系统图★如果理解了全公司的方针，接下来就关联展开到本、部室方针以及科的实施计划这就是连锁方针开展的重点。②本部方针系统图＜＜8次中期全社方针框架实现卓越品质行动的必要条件Honda的个性SG計SGCC1-2CC3-2CC4-1CC4-2X11X12C1-1-1C1-1C1-1-1SG計SGC1C1-1-2C1-3-1C1C1-1-2C1-3-1 C1-2 C1 C1-2 C1-2-2CC1-3-2 (C室)部室方针书第79期总部方针书条件新规作成承认者评论点课题重点目標と達成基準(WATTODO)目标/课题管理项目主要施策と達成基準(HOWTODO)重点目标管理项目重点◎◎○○填入最优先的3~4项目。 (本部长自身负责的项目)其他把权限转让给部室长。第79期部室方针书评论重点课题行动条源条新件规作成承认者(◎DO)◎○○重填入最优先的3~4项目。 (本部长自身负责的项目)其他把权限转让给部室长。第2次中期(05年至07年)目标待的企业为目标第2次中期(05年至07年)目标待的企业为目标进行改革以实现「最高水平的QCD体制和D(生产准备机能)自主化体制」APAC总经理2005年7月1日发行APAC第2次中期方针强化企业体制改革 ②强化生产效率的体制･调整 ②强化生产效率的体制･调整QCD的管理基础，确保与日本相同的生产效率质量体制改革＞③③强化安全＜安全/环境＞建立一个被当地社会所信赖的环境体制＜人材培养＞按计划推进基层干部的战斗力培养。有意义的工作场所④④顺利建立第二工厂并有效经营⑤⑤强化生产准备基本机制＜建立生产技术独立化机制＞扩大设备国产购买能力＜实现模具自制机能＞从而实现模具的自主研发改革收益体制・建立不通过母公司的保障，也可筹措到资金的体制行动指南第2次中期(05年至07年)目标达成第2次中期(05年至07年)目标的伟大蓝图第2次中期(05年至07年)目标待的企业为目标进行改革以实现「最高水平的待的企业为目标进行改革以实现「最高水平的QCD体制和D(生产准备机能)自主化体制」6S和品质是一切的开始此处6S和品质是一切的开始是一切的基础夹具的自主生产和采购是一切的基础2008年2007年2005年2008年2007年组织的职责职责外的自发个人的职责重点目标与达成标组织的职责职责外的自发个人的职责重点目标与达成标准施对策与达成标准推进责任者开展日程 (日常工作)超出责任(责任外)＜目标＞在实施计划中加入本部门的想法与智慧，在科内进行PDCA的转动＜过程DST格式实施计划书格式DrawSeeThink上位目標から役責から自発から方针关联的上层目标自己的工作职责日常的工作对超出自己的职责范围，或是职责外的工作，也要提出想法法用语言或是数字表现出来・所谓理想状态就是指改善、解很广泛，没有限制＜思考应该做些什么的课题＞实现性)来评价所能及的范围内。事例ｰTQM推进室事例ｰTQM推进室・担当主管 ()自 ()自发的围Draw态<水平>改善解决问题改革创新ee到事实三现分析预测实际分趋势分析彼此比较析Think由上层目标①想要使科长层使用②想制定工作方法的体系③想成为全球共通的①1992年发行的TQM向导是日科技连③没有科长层适用的引导④本田的工作方法没有持续⑤T公司活用自己的生产管理引导①TQM进步概念的说明要易懂②也加入与TQM关连的手段③加入具体的开展事例V④容易使用(1件1张，多用图解由自身的职责活用SQC手法 (SQC手段：HBC培训)想要增加会使用SQC手法，能够为实现卓越品质而做出项献的人材。 (400人以上)①日科连每年有10—20人参加HBC培训②SQC技术者的运用度低(10％位)③Honda的SQC技术者只有50人左右 ④对实现卓越品质进行解析的人员绝对不足(200人位)⑤T公司活用SQC技术者有800人以上的①SQC需要的明确化②确保、培养、活用SQC的计划③SQC实践培训计划④培养SQC技术者⑤SQC技术者的活用与配置职责外教育培训公司。(提案)①对维系集团整体战略的人材教育是②被要求提高人材教育投资的效果③国际化人材明显不足⑤各部门分别做人材教育，造成经费流失⑥竞争对手已在前进①所必需的验证②作为培训事业，有无知识④分社化的好与坏⑤做为培训公司有无竞争力⑥在全球范围内提供能性组织职责板根据TQM全公司展开方针，向各本部提供渗透、落实服务，为事业活动的开展做贡献。A.上层方针／由目标延伸的课题B.自己现职内的课题(日常业务领域)C.自发的课题(役責超役責外)组织职责板根据TQM全公司展开方针，向各本部提供渗透、落实服务，为事业活动的开展做贡献。A.上层方针／由目标延伸的课题B.自己现职内的课题(日常业务领域)C.自发的课题(役責超役責外)全社开展与渗透TQM进化培养及扩大能够使用SQC手法人材教育培训的事业化提案个人的职责落实渗透做贡献。作的推进方法的研究开发。关者成标准实施对策▽123上半年末期末管理项目上期末期末日月末―日月末―月末1度材教法掌握▽▽▽▽程月末作成月末▽―▽B44次▽▽▽▽▽▽程程▽―C▽▽―TQM进步向导的发行和周知活用能够使用SQC手法人材3.5度培养TQM升级版的关联公司讲师被培训者领导满意度―3.5对于教育培训事业化的项目提案向管理本部长提交的2003年司名H青山TQM推進室主管开展日程计划･･･▽实绩･･･▼456▽789▽101112▽A2A2▽▽―A33▽▽―1次―☆▽▽▽1次―☆▽▽▽▽▽▽▽▽ (E3评价)▽▽▽▽▽开次数1回▽▽▽▽▽开次数1回――12月提―12月▽―提案总结▽―■转动PDCA实施计划①明确目标与对策②①明确目标与对策②区别结果的实绩与对策的实绩③WHYWHY进行真正原因的分析④由差异分析进行具体对应PDCA管理项目达成基准评价产效率12％UP (95％) (前期85％)×备故障的时改善进行的PM在工厂内展开SPMUP~生点线的调试~成绩的水平展开10％90％90％○水平展彻底开展成果的水平展开~消灭过往重点故障~实施重点设备全检30％90％100％×未达成重点过往故障的消灭厂家支援的准备厂项目改善体制充~消灭过往重点故障~新钢板冲压时实施例外管理20％90％100％△对过往问题消灭的原因做为重~作业标准的自制~困难工序的物别教育度 90％ 90％100％熟练度：85~90％○继续进行困难工序的熟练度教育 ■转动PDCA实施 ■转动PDCA实施计划年度实绩报告(事例)计划实绩达成率标与对策②区别结果实绩与对策实绩③以WHYWHY进行真正的原因分析④由差异分析进行具体对应PDCA管理项目达成标准评价 ±5％AA ○○×○○△○△△店的计划未达成。的对策。BCDEF合計 赛扩大销售对策)表科长会讨论现场反映的扩大围③企划□□展销会率计划实绩实绩达达成率 △△地＝222据点・C＝135据点 ・据点容易参加□□不要光做企划△△要在店○○×・企划被据点数较多的△△・没有△△据点易于■对部下的传答(方针管理)①让部下了解全公司的方针和上层方针才是方针管理的开始②运用DST循环，发现课题是提高自我意志及使命感，传答把实施计划做为自己的东西。并且上司与成员共同确认共享是十分重要的。⑤传答为了转动PDCA，必须要设定P目标及对策的管理项目1作成PDCA表科目标科实施计划科MISSION科目标科实施计划科MISSION部門事例