格兰仕成本领先案例分析

“价格屠夫”格兰仕成本领先战略案例分析姓名：梁庆德

格兰仕董事长，创始人

新财富劳斯莱斯500富人榜第19名

出生年月：1937年6月

职位：董事长兼总经理Galanz格兰仕风云人物——梁庆德

1978年，创办顺德桂洲羽绒厂1988年，成立桂洲畜产品企业（集团）公司1992年6月，桂洲畜产品企业（集团）公司更名为广东格兰仕企业（集团）有限公司2003年更名为广东格兰仕集团有限公司，任董事长兼总经理姓名：梁昭贤

毕业于华南理工大学

91年接手，带领格兰仕全球化

出生年月：1965年

职位：副董事长兼CEOGalanz格兰仕风云人物——梁昭贤

1990年，曾赴香港进修了MBA课程1991年加入了格兰仕集团，担任常务副总经理1992年被推选为格兰仕集团副董事长2000年梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁曾被列入“十大风云掌门人”、“影响2003的50位营销操盘手”姓名：俞尧昌

上海农工商毕业教书后下海经商

1995年到格兰仕

出生年月：1956年10月

职位：副总裁Galanz格兰仕风云人物——梁昭贤

格兰仕副总裁俞尧昌素以“价格屠夫”闻名业内，自1996年以来，格兰仕一直以不断的价格战让业内人士吃惊不已，而其别具一格的OEM（贴牌）模式更使格兰仕成功地登上世界微波炉之王的宝座企业简介

格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉等小家电为主的企业集团公司。从1990开始，格兰仕开始全面实行现代企业制度改革，逐步建立起现行的组织管理体系。公司的快速发展并成为国内外有影响的企业是在1992年进入微波炉行业以后，格兰仕成功运用了成本领先，规模化和专业化等发展战略，使企业迅速从当时微波炉市场的小字辈成为市场领先者。

企业目前的地位：格兰仕在全国乃至全球家电行业具有重要影响的企业，微波炉产能第一，微波炉占国内市场70%，欧洲巿场的15%，全球巿场的20%，格兰仕也陆续进军了空调市场，近两年的市场占有率在3-5名徘徊。中国微波炉市场品牌关注比例分布2013年4月中国微波炉市场格兰仕产品关注比例品牌关注格局：格兰仕比例为61.2%产品型号结构：格兰仕产品独占7款产品容量结构：20L及23L是主流容量价格段结构：超过半数关注501~1000元主流厂商分析：格兰仕的关注度呈上升走势发展历程----4个阶段资本的原始积累阶段通过规模经济达到总成本领先阶段全面走向多经济支撑点，国际化和争取成为家电行业的跨国性集团战略转移和集中战略阶段1978-1991年1991-1995年

1996年-2000年2000年至今格兰仕的股权情况格兰仕在改制后股权情况为政府持股15%，法人员工合计持股85.格兰仕没有实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。骨干员工是指从事产品研发和带动企业的技术进步的人员，而主要管理人员指副主任以上的管理层人员。理由：减少流动性，增强稳定性益处：使企业的核心力量得以保持稳定骨干员工持股制格兰仕的总策略格兰仕坚持走规模化，专业化，总成本领先的道路，并且多年来这一战略一直坚持不变，竞争战略大师迈克尔.波特说过“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生变化的企业才能获得成功。其实无论是差异化还是成本领先战略，“什么是最好的战略”不存在绝对化的判断标准，战略好坏与否，取决于所在的行业、不同的企业、以及当时的内外部环境等多种因素。“适合的便是好的”。（摘自曹红军老师讲课内容）格兰仕成本领先的四大支柱格兰仕在短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战略。1、以规模经济为目的的有针对性的价格战2、专业化（适当产业内多元化）3、以价格战打前锋的规模化4、成本领先战略主导下的宣传策略成本领先战略对一般企业来说，价格战可能会造成不良的影响，比如产品降价往往伴随着质量下降问题；或是企业降价利润减少会影响企业发展后劲的问题。但对格兰仕而言，格兰仕在价格战的过程中以薄利多销的形式获得更多资金，并将大部分投入技术开发，使具有高科技含量的产品不断面市。其成本的节约不在于降低产品质量，而是在专业化和集约化基础上形成规模优势的结果。专业化格兰仕的战略其中之一是专业化，用一句话概括就是先攻主业，再转多元。与其他很多国内企业不同，格兰仕的多元主要是围绕着主业的多元，开发与微波炉有关的产品。在微波炉之后格兰仕又开发了电饭煲和电风扇领域，这两类产品在制造流程上和微波炉有许多可共享之处，可以说格兰仕在保持了微波炉行业已有优势的基础上，开发具有一定互补的产品。”产业内多元化“是格兰仕的特色之一。规模化格兰仕1996年开始在微波炉上实施价格战略，其目的是迅速扩大市场份额，将一些未达到一定生产规模的企业从微波炉市场上净化出局。为了达到这一目的，格兰仕采用了两种方式，一是迅速扩大自己的生产规模，1986年就达到100万台的规模，二是在获得规模经济的基础上通过降价和立体促销做大市场蛋糕，提高市场占有率。定位和宣传策略格兰仕宣传对象锁定绝大多数消费者，以亲民的价格使微波炉成为每家每户都能消费起的日常品。为了将钱用在“刀刃上”，格兰仕没有选择花费较高的电视广告，而是选择了较为亲民的报纸专栏路线。同时在销售过程中格兰仕采取了让利与文化促销齐上的方式，通过大幅度的让利，产品赠送和知识普及引起了媒体的高度兴趣和大力宣传。通过软广告获得消费者，不仅节约了成本而且有效，综合效率高。价格战价格战是格兰仕成本领先战略的表现形式，是格兰仕占领市场和打压对手的主要手段。快降价行动快于行业对手频每年都有多次大规模降价行动

巧利用规模优势价格有弹性和敏感性准在保证长期安全的前提下，以短期具体目标为旨指定降价平衡点

狠基本降价都在20%以上，最高降价70%优势和缺陷已经得到的优势制造了行业壁垒在国内市场和海外市场都抢夺了大块蛋糕

树立了大多数消费者都知晓和接受的品牌文化有可能遇到的问题人口红利已经消失，低成本的人力资源难以持续享用