第09章战略管理

战略管理第09章第三篇计划9.1战略管理战略管理：管理者为制定组织战略而做的工作。战略：关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。29.1.1什么是战略管理斯坦纳:企业战略管理确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。商业模式是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利重点有两方面：顾客是否重视公司提供的产品和服务公司能否从中获利39.1.1什么是战略管理苹果、百度、卓越、阿里巴巴、京东、360、腾讯……商业模式如果想从机场前往市区，要花150块的车费去搭出租车，但是如果你选择某种黄色的休旅车。只要一台车坐满了，司机就会发车带乘客去市区的任何一个点，完全免费!你是乘客你要不要搭?四川航空公司一次性从风行汽车订购150台风行菱智MPV。主要是为了延伸服务空间，提供上述免费的接送服务用途。四川航空一方面提供的机票是五折优惠，一方面又给乘客提供免费接送服务，这一举措为为四川航空带来上亿利润。我们不禁要问：免费的车怎么也能给它创造这么高的利润？这就是商业模式的魔力！49.1.1什么是战略管理商业模式原价一台14.8万的休旅车，四川航空要求以9万元的价格购买150台，提供风行汽车的条件是：四川航空令司机于载客的途中提供乘客关于这台车子的详细介绍，简单的说，就是司机在车上帮车商做广告，销售汽车。在乘客的乘坐体验中顺道带出车子的优点和车商的服务。每一部车可以载7名乘客，以每天3趟计算，150辆车，带来的广告受众人数是：7*6*365*150，超过200万的受众群体，并且宣传效果也非同一般。59.1.1什么是战略管理商业模式司机哪里找?有部分很想要当出租车司机，但从事这行要先缴一笔和轿车差不多费用的保证金，而且他们只有车子的使用权，不具有所有权。四川航空征召这些人，以一台休旅车17.8万的价钱出售给司机，告诉他们只要每载一个乘客，就会付25块人民币!四川航空立即进帐了1320万人民币：(17.8万-9万)X150台车子=1320万。你或许会疑问：不对，司机为什么要用更贵的价钱买车?对司机而言，比起一般出租车要在路上到处找客人，四川航空提供了一条客源稳定的路线!才外还有特许经营费用、管理费用。69.1.1什么是战略管理商业模式接下来，四川航空推出了只要购买五折票价以上的机票，就送免费市区接送的活动!基本上整个资源整合的商业模式已经形成了。继续分析：对乘客而言，不仅省下了150元的车费，也省下了解决机场到市区之间的交通问题，划算!对风行汽车而言，虽然以低价出售车子，不过该公司却多出了150名业务员帮他卖车子，以及省下了一笔广告预算，换得一个稳定的广告通路，划算!对司机而言，与其把钱投资在自行开出租车营业上，不如成为四川航空的专线司机，获得稳定的收入来源，划算!至于对四川航空而言，150台印有“免费接送”字样的车子每天在市区到处跑来跑去，这个优惠讯息传遍大街小巷。与车商签约在期限过了后就可以开始酌收广告费(包含出租车体广告);79.1.1什么是战略管理商业模式最后，四川航空获利最大，别忘了还有那1320万，当这个商业模式形成后，根据统计，四川航空平均每天多卖了10000张机票!回想一下，四川航空付出的成本只有多少?89.1.1什么是战略管理如何确定企业目标（德鲁克）（1）我们的事业是什么？我们的顾客是谁？我们能给顾客提供什么价值？（2）我们的事业将是什么？市场趋势、技术变化、创新发展导致现状改变（3）我们的事业应该是什么？我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？910战略管理经营管理作业管理高层管理中层管理基层管理未来产出产出生产现场投入未来投入作业管理经营管理战略管理资源和能力9.1.2战略管理为何如此重要？影响组织绩效战略管理与组织绩效有正相关性应对复杂多变的外部环境应对复杂多元的内部组织11任何类型的组织都需要战略管理。9.2战略管理过程12识别组织当前的使命、目标和战略外部环境分析机遇威胁组织内部分析优势劣势制定战略实施战略评估结果SWOT分析战略计划战略实施战略评估战略管理过程步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略使命：

组织存在的原因产品和服务范围目标：进一步规划的基础衡量业绩的指标13企业使命案例麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品。微软公司：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”；而且“每台电脑都用微软的产品”。哈佛商学院:培养世界上有影响力的领导人。

14使命陈述构成要素15资料来源:BasedonF.David,StrategicManagement,11ed.(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,2007),p.70.顾客：谁是组织的顾客？市场：组织在那些地区开展竞争？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳做出承诺了吗？哲学：组织的基本信念和道德准则是什么？对公共形象的关注：组织怎样响应公众对社会和环境的关注？产品和服务：组织的产品和服务是什么？技术：组织的技术状况如何？定位：组织的主要竞争优势和核心能力是什么？对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？战略管理过程(续)步骤2：进行外部环境分析分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化着重评估机会和组织面临的威胁16PEST分析Society人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平Technology政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率与废品率技术工艺发展水平评估17Politics世界贸易协定垄断与竞争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系Economic商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资战略管理过程(续)步骤3：进行组织内部分析评估组织的资源，能力和活动：资源：是组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产——金融资产、有形资产、人力资本、无形资产。能力：组织用来从事一切必要活动的技能和才智——它“如何”开展工作。核心竞争力。优势：组织擅长的行动或拥有的独特的资源劣势：组织不擅长的行动或组织需要但不拥有的资源决定核心能力的四个标准有价值的能力（Valuablecapability）稀有能力(Rarecapability)难于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(nonsubstitutablecapability)1819InboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceProcurement（采购）FirmInfrastructureHumanResourceManagementTechnologyDevelopment（R&D）地理位置运输方式集成技术生产能力渠道库存运输价格广告/促销销售力量包装品牌保修服务速度价格其他提高生产率提高质量降低库存更快投放市场降低库存提高质量更有效的分销建立新的渠道更好的交叉销售更容易获得客户准确识别客户运营成本商业价值运营决策20SWOT分析T

Threats威胁0

Opportunity机会W

Weakness竞争劣势S

Strength竞争优势企业内部因素企业外部因素内部分析和外部分析的结合被称为SWOT分析法

（优势，劣势，机会与威胁）21企业战略企业外部环境（OT）企业内部资源

（SW）决定项目优势（S）劣势（W）机会（O）◆SO战略—增长性战略（进攻策略，最大限度地利用机会）◆WO战略—扭转型战略（调整策略，战略转型）威胁（T）◆ST战略—多种经营战略（调整策略，多种经营）◆WT战略—防御型战略

（生存策略，严密监控竞争对手动向）战略管理过程(续)步骤4：制定战略制定和评价战略选择制定各种层次的战略（企业战略、竞争战略、职能战略），提供超过竞争对手的相对优势组织优势和环境机会匹配改良弱点和防范威胁22战略管理过程(续)步骤5：实施战略环境决定战略选择，有效的战略实施要求组织结构与其要求相匹配步骤6：评估结果战略有如何效果？怎么调整，如果有必要的话？239.3企业战略企业战略是决定公司从事和想从事什么业务以及如何从事这些业务的战略249.3.1什么是企业战略9.3.2企业战略的类型企业战略类型成长战略：开拓新的产品和市场稳定性战略：维持当前状态更新战略：公司重定向到新的市场25公司层战略成长战略通过开拓新产品和市场，拓展组织的业务成长战略类型集中化纵向一体化横向一体化多元化26成长战略集中化着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场纵向一体化向后纵向一体化：试图控制企业输入进而成为自己的供应商向前纵向一体化：组织通过自己分销控制产出（产品或服务）横向一体化公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长27一体化战略28原材料生产零部件生产产品、工艺的研究与开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应融资运输制造商竞争产品互补产品副产品分销渠道运输营销信息售后服务供应活动制造活动销售活动后向一体化横向一体化前向一体化成长战略（续）相关多元化公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长非相关多元化公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长299.3.2企业战略的类型稳定性战略一种公司层战略，当业界正在经历缓慢或没有增长的情况下，或者该公司的业主为个人原因选择不扩大增长，旨在保持现状以应对动态环境的不确定性309.3.2企业战略的类型更新战略发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解决长期致命性的问题319.3.3如何对企业战略进行管理当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理，如BCG矩阵BCG矩阵有波士顿咨询集团开发考虑市场份额和行业增长速度公司归类为：现金牛：低增长，高市场份额明星：

高增长，高市场份额问号：高增长，低市场份额瘦狗：低增长率，低市场份额32BCG矩阵339.4竞争战略竞争战略一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略349.4.1竞争优势的作用竞争优势使本组织区别于其他组织的特征，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。竞争优势可以来源于核心能力、资源……把质量作为竞争优势公司与竞争对手的不同之处可以创建一个持续的竞争优势说明公司注重质量管理，实现持续改善，并满足客户对质量的要求35同仁堂竞争优势的作用（续）保持竞争优势随着时间的推移，继续有效地利用资源，发展核心竞争力，使一个组织保持对同行业竞争对手的优势。36五力分析模型新加入者的威胁新竞争者进入行业的可能性替代威胁其他行业产品替代本行业产品的可能性购买者的议价能力购买者（顾客）讨价还价的能力供应商的议价能力供应商讨价还价的能力现有竞争者当产业增长速度放缓，需求下降，以及产品价格下降，对手间竞争强度增加3738现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定(或存储)成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制

替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性购买者的转换成本替代品价格价值供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献信息的掌握程度

买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度9.4.2选择一种竞争战略成本领先战略寻求相对于行业竞争对手实现整体成本最低（丰田）差异化战略寻求提供与众不同的产品并得到顾客的广泛认同（苹果）聚焦战略使用成本战略或差异战略优势，细分市场399.5当前战略管理409.5.1对战略领导的需要

战略领导它是预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力高层管理者如何提供有效地战略领导419.5当前战略管理战略灵活性：认识