2023年生产成本管理

生产成本管理生产成本管理(PｒoducｔｉonＣosｔＭanaｇemeｎt)目录[HYＰERLＩＮK"javascriｐt：tｏggｌｅTｏc(）"隐藏]HYＰERＬＩＮK"http://wiki.ｍbaｌib.cｏｍ／ｗiki/Pｒoduｃtiｏｎ_Ｃost_Managｅmｅnt"1生产成本管理概述HＹPERLINK"ｈttp://wikｉ．mｂalib.ｃom/wiki/Prｏdｕctｉoｎ_Ｃost_Maｎagement"＼l＂.E７.9４.9Ｆ.E４．BA．A７.E6.88.90．E6.9C.AC．Ｅ７.AＥ.Ａ１.E7.90.86.E7.9Ａ.84.E５.8E.9F．Ｅ5.88．99.07UNIQ6eb70fb２2２dａｃ5ｅ-nｏｗiｋｉ－0000000４－ＱIＮU1．０7UNＩＱ6eb7０fb222ｄac５e-ｎowiki-00000005－ＱＩNU#.E7.94．9F.E4.ＢA．A7.E６.88．９0.Ｅ6.9C.ＡC．Ｅ7.AE.A１.Ｅ7.90.８6.E7.9Ａ．８４．E5．8Ｅ．9F.E5.88.９9.0７UNIQ6eb70fb2２２dac５ｅ－nowiｋｉ-0000０004-QINU１．07UNＩQ6eb７0fb２2２ｄaｃ5e-nowｉｋi-000000０５-QINU"2生产成本管理的原则[1]ＨYPERＬIＮＫ"htｔp:／/wiki.mbaliｂ.coｍ/ｗｉｋi/Ｐroｄuｃtioｎ＿Cｏst＿Mａnａgｅmeｎt＂3现代生产管理与低成本管理模式创新[2]HYＰEＲLINK"ｈtｔp://ｗｉｋｉ．ｍbaliｂ.com/wiｋｉ/Productioｎ_Cosｔ_Manageｍeｎt"\ｌ".E7.94．9F.E４．BA．A7.E６.88.90．E6．9C.AＣ．Ｅ7.ＡＥ.A1.E7.90.86.E4．B８.AD．E5．AD．98．E５.9C.A8.E7．9A．84．E9.97.AE．E9．A2.98.E5．8F.８Ａ．Ｅ５．ＡF．B9.E7.AＤ．96.0７UNIQ６eb70fb22２dac5e-noｗｉｋi-0000０００8－QINU３.０７UＮIＱ6eb70ｆb222daｃ5e－nowiki-０0000009-ＱINＵ#.E7.94.9Ｆ.E4．BＡ.A７.Ｅ6.８8.90.Ｅ６．9C.AＣ.E7.AＥ.A１.E7.9０.86.E４.B８.AD.E5.ＡD.９8.E5．９Ｃ.Ａ８.E7.９A.８４.Ｅ9.97．AＥ.Ｅ9.A2.98.Ｅ5.８F.８Ａ．Ｅ5．ＡＦ.B9.E7.AD.96.07ＵNIQ6eb７0ｆb222ｄac5e-nｏwiｋi-00000008-QINU3.07UNIQ6eb70ｆb222dac5ｅ-nowｉｋｉ-0000０009-QINU"4生产成本管理中存在的问题及对策［3]ＨＹPEＲLINK"ｈｔtp:／/wｉki.mｂａ/wiki／Producｔｉoｎ_Cost_Managemｅnt＂\l".E5．８Ｆ.８２．E8.8０．83．E６.96．８7．E7.8C.AE#.E5.８F.82.Ｅ8．8０．83.E6.96．8７．E7.8C.AE"５参考文献生产成本管理概述生产成本管理是通过HYPERＬＩNＫ""\o＂成本"成本的计算分析，真实地反映出HYＰＥRLINK""＼o"产品＂产品的成本,通过ＨYPERＬINK"＂\ｏ"成本控制"成本控制来加强HYＰERLINK""\ｏ"成本管理"成本管理,达成减少成本提高HYPＥRLINK＂＂\ｏ"经济效益"经济效益的目的。生产成本管理是现代ＨYＰERＬINＫ＂"\o＂公司"公司HYＰERＬINK""\o"市场竞争"市场竞争必要的环节,实现HYPERＬINK""\ｏ＂生产成本"生产成本的减少，除了运用高效的HYPERLINK＂"＼o"管理"管理手段提高效率外，尚有重要的一点是高新技术在ＨＹPEＲLIＮＫ＂"\o"生产"生产中的运用，进行HYＰEＲＬINK""＼o＂设备更新"设备更新和改造。只有把科技成果运用到生产中，才会发挥它的生产力功能，为公司发明更多的经济效益,间接发明更多的HＹＰERＬIＮＫ""\o"社会效益＂社会效益。生产成本管理的原则ＨＹPEＲLINK""＼l"_notｅ-0#_note－0"\ｏ＂"[1]减少生产成本是提高现代制造业的HYPEＲLINK＂"\o"核心竞争力"核心竞争力的必要手段之一,但如何有效、系统地减少成本、HＹＰERLIＮＫ＂"＼o"控制成本＂控制成本却不是一件简朴的事。本文结合成熟的和最新的理论研究成果以及本人的工作实践、体会，认为生产成本管理应遵循以下三项基本原则：一、HYPERLIＮK""\o"标准成本中心"标准成本中心与非标准成本中心相区分原则公司生产成本管理，其实质一方面是一种业绩管理,即ＨYPERLIＮK""＼ｏ"业绩评价"业绩评价行为。而业绩评价依管理人员所负责任的内容不同，可以划分为ＨYPERLＩNK＂"＼o"成本中心"成本中心、HＹＰＥＲＬＩＮK""\o＂利润中心"利润中心、HＹPERＬＩNK""\o"投资中心"投资中心。成本中心就是以达成最低成本规定为目的的公司中的一个单位。利润中心是以HYＰＥRＬINK""＼ｏ"净利润＂净利润为目的，投资中心以HYＰEＲLＩNＫ＂"\ｏ＂投资收益率＂投资收益率为责任目的。公司的生产部门,作为一个成本中心,应当将标准成本中心与非标准成本中心即HＹＰＥRLIＮK""＼o"费用中心"费用中心区分开来,分别考核其所发生的成本。标准成本中心,就是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的HYPEＲLINK"＂\o"责任中心"责任中心。通常,标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。在生产制造活动中,每个产品都可以有明确的HYＰERＬINK""\o"原材料"原材料、人工和ＨＹPERＬINＫ""\o＂制造费用"制造费用的数量标准和HYPＥRLINK"＂\o"价格"价格标准。因此,标准成本中心的考核指标，是既定HYＰERLINK""＼ｏ"产品质量"产品质量和数量条件下的HYPEＲLＩNK""\o＂标准成本"标准成本。而非标准成本中心即费用中心,通常被用于管理那些产出物不能用HＹPＥRLINK＂"\o"财务"财务指示来衡量,或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位涉及生产的行政管理部门以及公司的高级行政管理部门。通常,使用费用ＨYＰERＬIＮK""\ｏ"预算"预算来评价费用中心的成本控制业绩二、HYＰEＲLIＮK"＂＼o"成本差异"成本差异调查与成本差异纠编相结合原则生产成本管理既是业绩管理，也是一种行为的管理,它不仅需要将标准成本中心与费用中心区分开来，并且还需提供成本控制报告。同时有效的成本管理还需要通过差异调查。找出发生偏差的因素,提出纠正偏差的措施。成本控制报告只能使人们注意到偏离目的的表现,只是指出了问题的线索。要想收到减少成本的实效,只有通过调查研究,找到因素，分清责任，才干采用ＨＹPERLINK＂"\o"纠正行动"纠正行动,发生偏差的因素很多，大体可以分为三类:１、执行人的因素,涉及过错、没经验、技术水平低、ＨＹPＥRＬＩNK＂"＼ｏ"责任心＂责任心差、不ＨＹＰERLINK"＂\o＂协作"协作等。2、目的不合理，涉及本来制定的目的过高或过低,或者情况变化使目的不再合用等。3、\ｏ"实际成本"实际成本核算有问题，涉及数据的记录、ＨＹPERLIＮK＂"＼o"加工"加工和汇总有错误,故意的造假等。成本指标具有很强的综合性,无论哪一项生产作业或管理作业出了问题都会引成本失控。纠正偏差的措施通常涉及：1、重新制定指标或修改指标；２、采用HYPERLIＮK""\o"组织＂组织手段,重派任务或进一步明确职责;3、采用ＨYPＥRLINＫ""＼o＂人事管理＂人事管理手段,选拔和HYPERLINK＂＂\o"培训"培训主管人员或者撤换主管人员;4、改善指导和ＨYＰＥRLINK""＼ｏ"领导工作"领导工作，给下属以更具体的指导和实行更有效的ＨYＰERLＩＮK＂"\ｏ"领导＂领导。三、HYPＥRLINK""＼o"绝对成本控制"绝对成本控制与HYＰＥRLINK＂"\o"相对成本控制"相对成本控制相兼顾原则生产成本管理还必须突破“部门”观念,即生产成本管理是整个公司成本管理的一个组成部分。生产成本管理，既要考虑HYPＥRＬINK＂"\o"控制＂控制绝对成本,又要从整个HYPERＬINK"＂＼o"公司发展战略"公司发展战略的角度考虑减少相对成本。绝对成本控制通常也称为“成本控制”，其原则可以涉及以下四条:1、经济原则。是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的ＨYPERＬINＫ""\o＂收益"收益。为建立某项控制,要花费一定的人力或物力,付出一定的代价。这种代价不能太大,不应超过建立这项控制所能节约的成本。经济原则规定成本控制具有实用性。只有通过适当的ＨYPERLINK＂＂＼o"计划工作＂计划工作、组织工作"组织工作和领导工作来纠正脱离目的的偏差,才干证明成本控制系统是有用的。经济原则规定在成本控制中贯彻“HYＰEＲＬＩNK""＼o"例外管理"例外管理”原则对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。例如，对脱离标准的重大差异展开调查,对超过预算的支出建立审批手续等。经济原则规定成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的HYPERLＩNＫ""\o"计划＂计划，出现了预见不到的情况,控制系统仍能发挥作用，不至于在HＹPEＲＬINK"＂\o"市场"市场变化时控制系统成为无用的“装饰品”。2、因地制宜原则。是指成本控制系统必须个别设计，适合特定公司、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。适合特定公司的特点,是指对大型公司和小型公司，老公司和新公司。发展快和相对稳定的公司,这个行业和那个行业的公司,以及同一公司的不同发展阶段，其管理重点、HYPERLINK＂"\ｏ"组织结构＂组织结构、HYPEＲLINK＂＂\ｏ＂管理风格＂管理风格、HYPEＲＬＩNK""\ｏ"成本控制方法"成本控制方法和HYPEＲLINK""\o"奖金"奖金形式都应当有区别。适合特定部门的规定，是指销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成本形成过程不同,建立＼o"控制标准"控制标准和实行控制的方法应有区别。适合职务与岗位责任规定，是指总经理、厂长,车间主任、HYPERLINK＂＂\o"班组长"班组长需要不同的成本信息。应为他们提供不同的成本控制报告。适合成本项目的特点，是指材料费、人工费、制造费用和管理费用的各明细项目，以及ＨYPERLINK＂"\ｏ"资本支出"资本支出等。有不同的性质和用途,控制的方法应用区别。３、全员参与原则。成本控制是全体职工的共同任务,只有通过全体职工的ＨYPEＲＬINK"＂\o"协调"协调一致的努力才干完毕。为了调动全体员工成本控制的积极性,应注意以下问题:（1)需要有客观的、准确的和合用的控制标准。(２)鼓励HYPERLＩNK＂"\o"员工参与"员工参与制定标准(３)让员工了解公司的困难和实际情况。(4）建立适当的HYPERLIＮK"＂\ｏ"激励"激励措施。(5)冷静地解决成本超支和过失4、领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工,并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高领导来推动。成本控制对公司领导层的规定是:(1)重视并全力支持成本控制。(2)具有完毕成本目的的决心和信心。(３)具有实事求是的精神。（4）以身作则,严格控制自身的ＨYPＥRLIＮＫ""\o"责任成本＂责任成本。减少相对成本，又称“成本减少”。是指为不断减少成本而连续作出努.力。HYPEＲLINK""＼o＂竞争对手"竞争对手的存在,促使每个公司要为提高业绩而不断减少成本，进行不断的连续的努力。减少相对成本的原则通常涉及：１、以HYPERLINK＂"\o"顾客"顾客为中心原则。必须统一规划产品的交付时间、HYPEＲLINK"＂\o"质量"质量和成本。同时做到更快、更好和更便宜。要在无损于产品质量的条件下减少成本。产品成本"产品成本的减少不允许产品的粗制滥造。２、作业成本分析原则。减少成本不仅指减少生产成本，还涉及规定减少公司其他作业的成本，如HYPＥＲＬＩＮK""\o"研究与开发"研究与开发、设计、HYPERLＩNＫ""\o"营销"营销、HＹＰERLINK＂＂\o"配送"配送、HYＰERLINK""\o"售后服务＂售后服务等成本。减少成本不仅要减少生产和其他作业成本。还要减少管理费用和ＨYPＥRＬＩＮK""\o"财务费用"财务费用的减少。减少成本不仅指减少公司自身的成本,还要考虑HＹPERLＩNK＂"\o"供应商"供应商的成本和客户的成本。3、关注产品ＨYPERLIＮＫ""\o＂单位成本"单位成本原则。由于ＨYＰERＬINK""\o"总成本"总成本的增减与HＹＰＥRLINK""\ｏ＂生产能力运用率"生产能力运用率的升降有关,真正的减少成本是指减少产品的单位成本。4、要靠自身的力量减少成本。市价变动、HＹＰＥRLＩＮK""\ｏ"税收"税收减少等因素也会导致成本减少，但成本减少的主线途径在于公司通过自身努力来减少成本。５、要连续地减少成本。减少成本不应是的权宜之计,而应是公司的主线方针，应连续不断的进行。减少相对成本就是“做对的的事”,控制绝对成本就是“把对的的事做对的”。在现代ＨYPERＬINK""\ｏ"市场经济"市场经济条件下。必须立足于公司的外部环境和公司的整体发展战略,既要减少相对成本又要控制绝对成本。综上所述，以此三原则来“宏观地”组织现代制造业公司的生产成本管理。有望形成公司的“成本优势”,提高公司的核心竞争力。现代生产管理与低成本管理模式创新HYPERＬINＫ""＼l＂_note-１＃_nｏｔｅ－１"\o"＂[２]现代生产管理技术和模式有很多，许多国家都依靠现代科技进步的成果开创出符合本国的HＹPＥRLINK""\o"管理模式＂管理模式，如以色列在七十年代开发了HYＰERLINK""\ｏ"最优生产技术"最优生产技术(ＯＰＣ)，以国外优秀HYＰＥRLＩNＫ＂"\o"管理原理"管理原理和软件系统为支柱,以增长HＹPＥRＬＩNK""\o"产销率＂产销率，减少HＹPＥＲLINK""\ｏ"库存"库存和运营为目的的优化生产管理技术。尚有中国的“邯钢经验”推行以模拟市场核算,实行ＨYＰERLINK"＂＼o＂成本否决"成本否决为核心的HＹＰERLＩNK""\o"经营机制＂经营机制。根据市场上产品售价和采购原材料的市场价来计算HYＰERLＩＮＫ＂"\o"目的成本"目的成本和HＹPERLINＫ"＂\o"目的利润"目的利润，对每个工序的各项指标逐项进行比较剖析、分析其潜在效益,并以成本效益决定分派和对干部业绩进行考评公司内从厂长到职工实行全员、全过程的成本管理。应当说每个不同的生产管理模式都有其适应范围，各有利弊。像以JＩT为代表的日本管理哲理就是以本国HYPERLIＮK""\o"自然资源"自然资源和条件开创的一种先进的HYPEＲＬINK""\o"管理思想＂管理思想。而以MRＰII为代表的西方管理哲理则更多地运用计算机辅助管理和ＨYPERLINK""\ｏ"信息"信息集成技术,突破了管理上的时间和空间的局限，开创了崭新的HYＰEＲLINK""\o"管理理念＂管理理念。但是直口果比较这些不同管理方式，可以发现低成本管理在其中占据r核心地位。(1)HYＰＥRＬIＮK＂"\o"准时生产制"准时生产制(JIT）模式下的低成本管理准时生产制(JuｓｔＩnTiｍｅ)是日本丰田汽车公司在七十年代开创的一种以采用HYPERＬIＮK＂"＼o"看板＂看板系统和倒流水拉动方式，追求零库存的生产管理模式。它保证HYＰEＲＬINK""＼o"成品"成品在销售时能准时生产出来并发送,组件能准时送人总装,部件能准时进人组装,零件能准时进入部装,及愿材料准时转为零件。准时生产制打破了传统金字塔式分层管理模式，将HYPＥRＬＩNK"＂＼ｏ"产品开发＂产品开发、生产和销售结合起来，使松散脱节的备生产部门紧密地结合起来。实现了HYＰEＲLIＮＫ""＼ｏ"库存成本"库存成本为零的目的。ＪIT的工作原理就是将需要的零件，在需要的时刻,按需要的数量(看板设定量)及时HＹPERＬINK""\o"供应"供应每道工序。看板是传递生产信息的载体，是一种生产、转移的指令,通过卡片、HＹPEＲLIＮK""\ｏ＂标签"标签或工票来表达的。它表白了看板编号,产品编号、件数，上道工序编号，交货时间等内容。由生产最后一道工序向上一道工序依次通过看板传递信息，领取零部件,而上一道工序只生产补充下道工序所领走的同样数量的零部件，因此实现了零库存。库存等于零不仅解决了有跟HYPＥRLINK"＂\o"资金"资金的占用问题，并且大大节省了原材料的保管、HYPERLINＫ""＼o＂储存"储存、领发手续和对原材辩HYPEＲLINＫ＂"\o"存货"存货的确认和计价等问题。同时，公司由于实现了零存货，产品成本不受期初存货成本结转的影响，成为非累计性成本,这样公司在计算本期产品成本时也就不必考虑期初存货成本和期末存货成本因素,这不仅可以大大简化产品成本的计算工作，并且由于当期产品成本中没有搀杂上期成本的因素,从而有助于对的评价公司当期生产经营工作的质量和HＹPＥRLＩＮＫ"＂＼o"经营"经营业绩减少r生产成本和材料费用成本。JＩT在生产方式上采用拉动式系统,即只制造所需要的物料去替代刚刚被用掉的物料,每当移走一个容器的同时,就要发放一生产卡到源ＨYＰERLINK""＼o"工作中心＂工作中心。便另一批被生产出来装满一个容器。整个系统HYPERLＩNＫ""\o"生产节拍＂生产节拍短,产量均衡,工装标准，生产方式流水线，HＹPERLＩＮK""＼o"设备维修"设备维修是防止性的。通过这种方式保证HYPEＲLINK""\ｏ"生产过程"生产过程的稳定性和连续性，缩短了变换模具的时间，调整HYＰERLＩNK""＼o"资源"资源的使用比例。运用增长能力的方法来消除生产中的不平衡,减少了生产过程中的HＹPＥＲＬIＮＫ"＂＼ｏ"瓶颈＂瓶颈现象。彻底否决了传统的HYＰERLＩNK""＼o"经济批量法"经济批量法,减少了HYＰERLIＮK""＼o＂在制品＂在制品资金占用，节约了材料费用。此外,JIT规定有质量问题的零件不能转移到后道工序。这样就把决废品消灭在萌芽状态,减少了返修率和ＨYPERLINＫ""\o"废品损失＂废品损失。成本的归属性有助于管理\o"经营决策"经营决策。传统的成本管理把HＹＰERLＩNK""＼o"折旧费"折旧费、辅助工人的工资等视为HYＰEＲLINK""\ｏ＂间接成本＂间接成本,这样管理层把HYPEＲLＩＮK"＂\ｏ"间接费用＂间接费用分摊到单位产品中去,根据产量大小进行经营决策,不利于新旧产品成本评价.强调按制造单元组织生产，由于一种或一组同类零件、产品的所有生产工序都在一个制造单元内完毕,因而该单元内的费用对该单元所生产的产品来说都成为ＨYPERＬIＮK＂＂＼o"直接成本"直接成本。这就有助于ＨＹPERLIＮK""\o"管理者"管理者对产品成本进行分析决策。（2)HYPEＲLINK""＼o＂制造资源计划＂制造资源计划(MRＰII)模式下的低成本管理制造资源计划(ManufactｕriｎｇReｓouｒceＰｌsｎninｇ)是美国八十年代初开发的一种采用计算机和软件技术，对公司的ＨＹPERLINK""\o＂制造资源"制造资源进行有效地计划、管理和控制的先进管理模式。它从ＨＹPERＬINＫ""\o"制造资源"制造资源出发，考虑了公司进行经营决策的战略层，中短期HYPERLIＮK""＼o"生产计划"生产计划编制的战术层,以及ＨYPEＲＬINK""\o"车间作业计划"车间作业计划与生产活动控制的操作层,其功能覆盖了市场销售、物料供应、各级生产计划与控制、HＹPERLINＫ"＂\o"财务管理"财务管理、成本、库存和技术管理等部分的活动。已成为HＹＰERＬIＮK""\o＂公司管理"公司管理的有力工具。据美国专门机构调查显示，应用MRPＩI可提高生产力１0%-15％,可减少库存成本20%－3o%,减少加班时间5O%一90%。加强了生产成本的控制：传统的生产成本的控制是一种典型的事后形式的ＨYＰERＬＩNK""\o＂成本核算"成本核算。只把生产过程中发生的成本按标准(计划)成本或实际成本进行累计计算,有的甚至连标准成本都没有。这种以过去的ＨＹＰERLＩNK""\o"会计事项"会计事项为依据得到的成本结论事实上是一种\o＂历史成本"历史成本,它无助评价ＨYPERLＩNK""\o"生产效率＂生产效率的高低，也无法对生产过程中的成本进行实时控制。同时也不利于价格的制定。MＲPＩI有效地解决了这个问题,建立了成本中心，HYPEＲLIＮK""\o"成本计算"成本计算子系统根据HＹPERLＩＮK""＼o"产品结构"产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行成本地计算工作,涉及人工费、材料费、HYPERLINK＂"\ｏ"生产费用＂生产费用的计算。将料、工、费分开计算,对间接费用按一定系数进行预摊,事先做出成本预估标准(计划)成本,实际成本可以随时比较、分析，动态监控,力图做到事先控制,一旦发现标准和实际成本差异较大,可迅速上下追溯，弄清何处、何时出问题,一目了然，便于改善和控制。优化ＨＹＰEＲLINK"＂＼o"库存管理"库存管理:MRPII理论认为必要的、一定量的库存是一种保护措施,是维持生产稳定的一个重要因素，这种观点与ＪIＴ理论的“零库存”正好相反，但是这两种观点并不矛盾，由于它们自身所应用的环境有所不同。JIT系统适应于少品种、HＹPERLＩNK＂"\o＂反复生产"反复生产和标准产品大批量生产,对公司内管理、人员、技术和外部环境规定较高。而MRＰ—II面向连续化生产的加工、制造业,HYPERLIＮK""\o"库存资产＂库存资产一般占用公司HYPＥRＬINＫ"＂\ｏ"总资产"总资产的15%一40%。它的库存管理的基本原理是从ＨYPERＬINK"＂\o＂最终产品"最终产品的总进度表中倒退算出需要各种零部颁原材料的时间和数量，并将HＹPERLINK""\o"需求"需求分为HYPEＲLINK""\ｏ＂独立需求＂独立需求和从属需求。独立需求如产品库存等,它的需求取决于外部环境(市场、顾客人只能通过HYＰERLINK"＂\ｏ"预测"预测估计。从属需求如原材料、外购部件等，它的需求取决于最终产品的生产进度计划。那么我们便可在独立需求拟定后，在计算机里依据产品结构表就可以推出从属需求量，从而提供了物料需求的准确时间和数量。MRＰIＩ系统中，库存控制的功能有:建立库存档案，进行物料的ABＣ分类,平常库存更新解决，收料质量的检查，库存成本计算和HＹPERLINK＂"\o＂呆滞物料＂呆滞物料的解决。大大减少了HYＰＥRＬINK""\ｏ"人工成本"人工成本和管理费用:MRPIＩ规定在公司的生产经营各个环节广泛应用计算机技术和自动化设备，从而大大节约了人工成本，例如传统方法对物料需求量的计算要用6—1３个星期，费时费力。而采用了MRPII系统软件后，计算物料需求量的时间缩短为1—2天。在管理上做到了信息使用共享，ＨYPＥRLＩNK＂＂\o"信息传递＂信息传递迅速,对的性提高,对例外事项可做重点管理，提高了管理效率，各职能部门工作划分更加明确，同时管理部门掌握了从研究与开发、原材料管理与生产、一直到HYPＥRLINK＂"\o＂销售计划＂销售计划与HYPERＬＩＮＫ""＼o＂推销＂推销等各个部门非常有用的信息，而这一切都只是计算机信息集成便可完毕，减少了大量的基层管理人员。（３)HYＰERLINK""\o"计算机集成制造系统"计算机集成制造系统(CIＭS)与低ＨYPＥRLＩＮK""\o"成本决策＂成本决策计算机集成制造系统（ComｐuteｒIｎtｅｇratedMａkｉngSysteｍ)是由美国人在七十年代提出来的，重要是产品的开发、制造和ＨYPEＲＬIＮK＂"＼o"经营"经营的全过程中采用计算机技术,并把计算机单元技术集成起来，发挥整体优势，提高公司对市场的ＨYPERＬIＮＫ＂"＼o"快速响应"快速响应能力的一种管理模式。通常由HYPERLINＫ"＂＼o"管理信息系统"管理信息系统(HYPERＬINK"＂\o"ＭIS"MIS)、HＹPEＲLINK""\ｏ"产品设计"产品设计和工艺设计自动化系统(HYＰEＲLIＮK""\ｏ"CAD"CＡD、ＨＹＰＥRＬINK""\o＂CAPP"CAPＰ)、制造自动化系统(DNＣ、ＦＮSC)和质量保证系统(CAQ）四个功能分系统，以及计算机阿络系统和数据库系统二个支持分系统组成。生产成本管理中存在的问题及对策HYPEＲLIＮＫ＂"＼l"_nｏte-２#_note-2"\o"＂[3]1．观念上,重视产量生产,忽视建立HYPERLIＮK""\o"车间成本"车间成本责任控制制度。一些生产公司的管理者认为，只有增长产品数量，公司才有增长财富的基本条件。并且，在市场销路畅通、产品供应求时，这种观念更为强烈。在车间成本管理上，车间没有明确的ＨYＰERLINＫ"＂\ｏ"成本责任控制制度"成本责任控制制度。有的公司仅执行HYPＥＲLIＮK""\o"一级核算＂一级核算，车间未建立成本责任中心,未制定与成本相关的考核指标,缺少ＨYPERLINK"＂\o"自下而上"自下而上的平常成本控制手段，这为成本管理工作埋下了隐患。在实际生产中,公司也往往为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺少科学控制,使得领料审核不严、HＹPＥRＬINK""＼ｏ"备件"备件更换频繁、材料ＨYPERLIＮK＂＂\ｏ"物资"物资消耗增长，冈此出现产量增长、成本也升高的情况。一旦市场形势发生变化,则会形成生产越多亏损越多的严重后果。2.方法上，缺少ＨＹPERＬINＫ＂"＼o"科学管理"科学管理,不能起到有效控制作用。现代HＹＰERLＩＮK"＂\o"成本会计"成本会计的7个职能，也即ＨＹＰERLIＮＫ""\ｏ"成本预测"成本预测、ＨYPERLＩNK＂"＼ｏ"成本计划"成本计划、HＹＰＥRＬINＫ""\o＂成本决策"成本决策、成本预算"成本预算、HYPＥRＬINＫ"＂＼ｏ"成本控制"成本控制、ＨYPＥRLIＮK＂"\ｏ"成本分析＂成本分析、HＹPERLINK""\ｏ＂成本考核"成本考核，它们之间环环相扣,缺一可。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据,成本控制是实现成本决策既定目的的保证,成本分析和成本考核是实现成本决策目的的有效手段。但在实际操作中,往往仅编制计划控制,缺少对生产成本的HYPEＲLINK""\o"事中控制"事中控制和事后考核。即使事后反映，却没有相应的措施对出现的问题及时加以调节和控制，因此目前的成本管理规定仍然无法得到满足。3.人员组成上，缺少专业的成本管理队伍。长期以来,有些公司一直认为加强公司成本管理、提高\ｏ"公司经济效益"公司经济效益属于公司领导和ＨYPERLINK""\o＂财务部门"财务部门的事情,与其他部门及其别人员没有关系，其实这是一种片面结识。由于公司领导虽然在成本管理中处在主导地位,但其并不是直接操作者,不也许事必躬亲。并且,财务部门虽然在成本管理中的作用不可忽视,但其职责重要是结合公司实际,熟悉生产工艺,健全公司ＨYPERＬIＮＫ""\o"内部会计控制＂内部会计控制，选择适合本公司的生产成本核算方法等,从而有专业局限性。因此，要从主线上减少成本以及在生产工艺的改良、HYPERＬINK""＼ｏ"替代品＂替代品的选择、生产组织的合理安排、设备更新等方面有所进步,必须有专业人员参与抉择，这样才干选择出高产、优质、低消耗的方案。从财务部门成本核算角度讲,无论是选择HYＰＥＲLINK"＂\ｏ＂定额法"定额法、标准成本法或是其他方法,都需要生产人员根据生产消耗及工艺情况拟定出HYＰEＲＬINK"＂\o"定额＂定额消耗量，以及根据既定价格制定出ＨYPERLINK""＼ｏ＂定额成本＂定额成本。所以，假如没有一支专业的成本管理队伍以及生产人员的积极参与，减少成本只是一句空话。4．手段上,成本核算方法落后,不能满足现代化形势发展规定一方面，成本会计核算不能适应现代公司发展的规定。HYPＥRＬINK""＼ｏ＂会计人员＂会计人员仍然停留在ＨYPＥRＬＩNK""\o"报账型会计"报账型会计上,没有树立参与成本管理的思想。一些公司闭关自守,不学习先进的成本核算方法，不与同行业进行交流,成本核算方法落后，信息严重滞后,主线达不到防患于未然的规定,从而无法满足现代化公司管理的需要,这对成本管理很不利。另一方面，HＹＰERLIＮK"＂\o"ＩT"IT业的发展，为公司生产成本管理提供了更好的平台,也为及时、准确地进行成本预测、ＨYPERLINK""\o＂决策＂决策和核算,有效地实行成本控制，全面地考核、分析成本提供了条件,但是在大部分公司中并没有充足运用它发挥作用。例如，已配备硬件设施的公司，尚未作全盘考虑,而是各部门各自为政,仅购买满足本部门工作需要的软件这样做的后果是:一是形成资源浪费：二是系统之间互相分割,不利于形成有机联系的公司整体管理信息系统;三是财务软件仅满足HYPＥRLINK""\o"财务会计"财务会计规定,不能充足反映成本管理信息，从而制约了成本管理的HYＰERLIＮK""\o"创新＂创新。对成本管理存在问题的建议１.树立全员成本管理意识,推行成本责任制度。一方面，公司领导在把经济效益作为公司管理首要目的的同时，必须树立全员成本管理意识,使所有部门、车间重视生产成本，并充足发挥每个职工的主观能动性。同时,公司应将成本控制意识作为企、文化的一部分,进一步到每个职工思想深处,在公司内部形成职工民主和自主的管理意识,从而以尽也许少的投入发明尽也许多的"\o"责任会计"责任会计完全适宜各个公司,完全满足成本管理需要，其基本工作内容涉及设立责任中心、编制ＨYＰERLIＮK""\o"责任预算＂责任预算、实行责任监控和进行HＹPＥRLINK""＼ｏ＂业绩考核"业绩考核评价,其基本类型涉及成本中心、利润中心和投资中心,其重要特点是HYPEＲＬＩNK"＂＼o"分权管理＂分权管理、ＨYPERLINK＂"＼o＂逐级授权"逐级授权、层层负责。责任会计强调激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与公司整体目的一致。在车间实行责任会计，推行责任成本制度，是实行成本管理行之有效的手段。2.按照成奉管理的职能，建立HYＰＥRLINK＂"\o"成本管理体系"成本管理体系。按照"\ｏ"因果