2023年浅析成本控制的若干问题

浅析成本控制的若干问题摘要：本文详尽的介绍了成本控制概念、种类、意义和公司成本控制存在的问题以及解决成本控制问题的方法。关键词:成本控制问题方法Abstract:thisartiｃlｅｄｅｔaｉledinｔroｄuｃesｃosｔcontrolcｏｎcept，tｙpe,sｉgnｉficaｎceａndｅnｔｅrprｉsecoｓtｃｏnｔrolproｂlｅmsandｓoｌvinｇmethodｓofｃostconｔrolKeyｗorｄｓ:Costconｔrｏl;Ｐｒoｂｌem;ｃoｕntermeasures前言公司是以赚钱为目的社会团队，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目的是实现公司价值最大化，进行成本控制是实现这一目的的重要手段。对于经营较为困难的中小公司来说，成本控制更是公司获得利润乃至关乎生存的关键因素，本文将针对现代公司在生产经营过程中存在的成本控制若干问题进行探讨。一、成本控制概述（一)成本控制概念所谓成本控制，是公司根据一定期期预先建立的成本管理目的，期预先建立的成本管理目的,由成本控制主体在其职权范围内，制主体在其职权范围内，在生产花费发生以前和成本控制过程中，生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采用的一系列防止和调节措施，调节措施,以保证成本管理目的实现的管理行为.成本控制的分类按控制的时间特性分类

按成本控制的时间不同,可分为事先控制、事中控制和事后控制。

(1）事先控制ﻫ事先控制是“设计”阶段的控制，又称事前控制，是在开始新的物业管理服务前,即在成本发生之前，事先拟定成本控制标准，如劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算以及各种材料的成本目的等,对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界线,作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据，并建立健全成本管理制度，以达成防患于未然的目的。事先控制是成本控制的开端。

(2)事中控制

事中控制是执行阶段的控制，又称为过程控制,是在提供物业经营管理服务时，实际发生物业管理成本的过程中所进行的成本控制,它是对成本的花费所进行的平常控制。事中控制以成本标准控制成本实际支出，并将成本的实际支出与成本标准进行比较，及时发现产生的偏差，以消除或减少这些差异。假如实际成本支出超过成本标准则为逆差．也称不利的差异；反之,实际成本支出低于成本标准则为顺差，也称为有利的差异。成本差异是重要的管理信息，它从成本上及时反映物业经营管理中哪些方面取得了成绩(顺差),哪些方面存在问题(逆差),这就有助于加强公司的经营管理,寻求减少成本的途径。事中控制，是成本控制的中心环节。ﻫ(3)事后控制ﻫ事后控制是考核阶段的控制,即对成本的实际花费进行事后分析，及时查清成本差异发生的因素,拟定责任归属,总结经验教训,评估和考核业绩,制定有效的措施，改善工作,以提高成本管理的水平。由此可见,成本的事后控制着眼于将来工作的改善,避免不合理的支出和损失的重新发生，为未来的成本管理工作指出努力的方向。ﻫ成本的事后控制是事中控制的延续，而事中控制又是事后控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制，把它限制在合理范围之内，以达成减少成本的目的。但是，事中控制尚有一定的局限性,它一般只限于一时、一地、一事的单项成本控制,至于一个时期、一个单位、一种服务的综合成本进行分析和考核，则有待于成本的事后控制。此外,由于成本的控制是一个不断循环的过程,所以，就本质而言，事后控制事实上还是下一个ﻫ循环中事先控制的组成部分。

上述成本控制的三个阶段，紧密相关,缺一不可。

2．按控制的机制分类

成本的控制经常运用不同的机制,据此可将成本的控制分为以下三大类：ﻫ（1)前馈性控制ﻫ前馈性控制是运用控制论中的前馈控制原理，在成本发生之前所进行的控制,如通过对各成本开支的必要性进行分析,以拟定最佳的实现公司利润最大化和物业增值最大化的成本支出水平等。

（２)防护性控制ﻫ防护性控制即制度控制，也称会计控制，就是通过制定相关的规章制度以及办法规定,制约不必要或不合理的开支或超支的发生，如物业管理成本开支的审批制度等。前馈性控制和防护性控制都属于事先控制。ﻫ(３)反馈性控制

反馈性控制是运用反馈控制原理进行的事中或事后控制,其重点在于及时了解成本的开支情况，针对发生偏差的具体因素,采用相应措施，保证总成本不超过预定标准。

此外，尚有其他一些分类方法,如按成本信息反馈的限度不同，可以分为成本开环控制和成本闭环控制。前者是成本控制的最低档，是单方向控制,没有应变能力,不形成及时反馈系统，是开放环路。后者能及时把成本信息反馈给控制机构,控制机构具有应变能力，能采用调节措施，达成既定的成本目的，形成一个闭合环路。按控制的系统不同,可以分为简朴控制和分级控制。按控制的规定不同,可以分为绝对成本控制和相对成本控制。按控制的对象不同，可以分为材料成本控制、工资控制和管理费用控制等。(三)成本控制的基本原则1、全面介入的原则全面介入原则是指成本控制的所有、全员、全过程的控制。所有是对产品生产的所有费用要加以控制，不仅对变动费用要控制,对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，结识到成本控制的重要意义，才干付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺陷和问题。例外管理的原则成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。由于实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大,也就不没有必要一一查明其因素,而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。3、经济效益的原则提高经济效益，不单是依靠减少成本的绝对数,更重要的是实现相对的节约,取得最佳的经济效益,以较少的消耗，取得更多的成果。二、公司成本控制存在的重要问题由于我国公司管理效率普遍不高，经营管理者的成本管理意识不强，成本管理水平低下,使得公司运营成本居高不下，严重影响了公司的短期赢利能力和长期发展能力。目前，我国公司成本控制中存在的问题重要有以下几个方面:（一）成本控制意识不强经营者是公司生产经营活动的领路人，对整个公司各方面的活动负有指挥、协调的责任。经营者的意志在一定程度上左右着公司发展的方向。在面对市场变化及自身发展时,经营者往往更重视新产品的开发、市场的占有份额等“硬件”，而对于财务管理成本控制等“软件”却爱好不大。公司增长效益的最有效手段是强化自身的控制能力、完善成本管理制度，以最大幅度的减少成本,增强公司的竞争力。成本管理意识不强,说明了我们的经营者还没有从主线上适应市场经济体制的规定，重生产、轻经营,成本管理观念模糊，只片面追求产量,忽视成本和费用的消耗，认为公司应当通过产量的不断扩大而增收,而不是通过控制成本和费用;尚有一部分公司的成本管理仍过多的局限于生产领域,忽略对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制。成本计算仅采用单一的制导致本法，导致公司产销不平衡时利润的虚增或虚减。这些成本管理观念无法适应现代成本管理的需要,公司的竞争能力逐渐削弱，公司难以生存与发展。(二）成本控制思想固化观念落后,与市场需求相脱离,忽视成本所带来的效益。众所周知,利润是绝对经济指标之一，其表达式是:利润=收入-成本。根据这一公式，人们认为在收入一定期,要想获得更多的利润,就必须减少成本,将成本的减少等同于效益的提高使公司尽力减少材料消耗，许多公司甚至为了减少成本,不惜偷工减料或使用价廉质劣的材料，结果导致产品质量下降,影响了公司声誉，乃至断送公司生命。成本是一个公司生产经营效率的综合体现，是公司内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多公司按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量减少单位产品分担的固定成本,如此，产量越高,单位产品成本就越低,在销售量不变的情况下，公司的利润也就越高。这种做法导致公司不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来减少产品成本,通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。导致这种现象的因素就在于公司成本管理缺少市场观念,导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低，利润就越高。成本控制体系不健全大多数公司成本管理不成体系，公司进行的都是成本核算。而成本预算、计划以及成本分析等基本上都是空白。事实上,成本预测、成本决策、成本计划、成本控制成本核算、成本分析、成本考核等共同构成完整的成本管理体系。它们是相辅相成的整体。现实中,大多数公司未能建立完整的成本管理体系，成本核算不能为成本分析提供可靠的数据，成本分析不能为成本预测和决策服务,成本预测不能满足成本计划的要成本计划不能为成本控制提供指标,各,环节之间互相脱节，使成本控制的作用大打折扣。成本控制思绪狭窄受长期计划经济观念的影响公司在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对公司的供应与销售环节则考虑不多，对于公司外部的价值链更是视而不见。随着市场经济的发展,现在的公司面临着前所未有的竞争压力,只考察产品的制导致本会导致公司投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑,公司的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制导致本，而是贯穿产品生命周期的所有成本发生。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下,公司应树立成本的系统管理观念,将公司的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对公司成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。成本控制方法陈旧成本管理方法陈旧，不能满足公司实行全面成本管理的需要。传统成本管理过度依赖现有的成本会计系统,不能采用灵活多样的成本管理方法，使得成本管理陷于单纯的为减少成本而减少成本，不能提供决策所需的对的信息,不能进一步反映生产经营全程,不能提供各个作业环节的成本信息,从而误导公司经营战略的制定。此外,传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充足信息的目的。解决成本控制问题的具体方法（一)采购成本的控制方法对于任何一家制造公司来说材料成本占成本总额的绝大部分的比例,高的占到７0%~80%，低的也接近4０％～50％,可以说公司成本控制的重点和源头都是从采购成本开始的。有研究表白,某些行业采购成本减少1%,利润就会上升10%甚至更高.据相关报道,飞利浦和德力电器的财务数据显示:１%的采购成本下降，使两个公司的利润分别增长7.5%和１6.5%。采购成本占总成本的比率越大,减少采购成本对利润的奉献就越大。因此在有经验的管理者看来,采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是公司利润来源的中心,做好采购成本控制对公司意义重大。针对减少采购成本有以下几种策略１.集中采购———采购规模优势更大化如何控制采购成本,很容易想到的解决之道是采用集中采购。以钢筋、水泥、混凝土为重要原材料的房地产业开始采用措施,加强集中采购、集中管理进货。举个例子而言,电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,可以标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由本来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才干顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改善，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大约20%的成本。2.联合采购———中小公司联合抵御风险中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者,记者采访该集团采购部李小姐时,谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大公司把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，主线不也许实现集中。所以，在集中采购方面,中集的竞争力相对比较强。3.第三方采购———中国公司尚未接受顾名思义，第三方采购是公司将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表白，与公司自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助公司更专注核心竞争力。4.全球一家———增长公司的底气可以实现国际采购的公司明显表现出更强大的竞争力。有专家指出,松下公司之所以有底气降价,重要是由于它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类公司。在运用全球材料上,值得特别提醒的是税收问题。通过调查本人从某公司集团了解到集团强调保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题,所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税,就此,集团进口的原材料节省成本约1０％。５.提高产品附加值———解决问题还需从长计议要增长产品附加值,一个是增长产品的技术附加值，一个是增长产品的品牌附加值。增长产品技术附加值：伊莱克斯的一款新型智能吸尘器,售价高达１3６0０元。通过估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。有这么高的利润空间，成本再增长多少都不怕。对任何有进取精神的公司来说,成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个平常工作中不断完善的过程。人工成本控制的方法公司要想发展,就要保证资产增值，那么公司人工成本就必须受资产增值的约束。公司人工成本的支出,既要保证工资水平在劳动力市场上有竞争力，又要保证产品在商品市场上有价格的竞争力。因此,要加强对公司人工成本的控制。这样保证公司资产保值增值,实现经济效益最大化，保持公司经济效益和员工收入水平连续稳定的提高和发展的目的。人工成本是指公司在一定期期内,在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和,是构成总成本的重要组成部分。加强人工成本控制的方法如下:1、精减人员、合理定岗定编,控制劳动力的投入精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、减少人工成本的基础工作。若公司冗员太多，必然导致人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。2、加强人工成本的比率控制目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过度向个人倾斜的问题。例如,有的公司劳动分派率、人事费用率和人工成本占总成本比重都高于行业平均水平，重要在于公司所发明的增长值中绝大部分用在了人工费用,而用于扩大再生产的积累所剩无几，明显存在收入过度向该公司职工倾斜的问题。加强比率控制的措施重要表现在：(1)控制标准的细化，细化到行业内各种不同类型公司,建立行业内各种类型公司的人工成本分析与控制体系,即以各类型公司平均的劳动分派率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照,来考察其所属公司与之相应比率指标的偏差率，从水平状态考察公司人工成本的比率控制情况；(2)加强宏观调控,在政策上对比率控制采用相应的措施。对于比率控制较好的公司,在保持人工成本合理比例的基础上,允许适度地提高工资总额,在增长职工收入、调动劳动者积极性的同时，保证利润目的的实现，提高公司的经济效益。这样,使公司人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上，既有助于人力资源的开发、运用,又能形成良性的经营循环。对于比率失控的公司，必须使其将过高的人工成本比率指标降下来,调整好人工成本与增长值、销售收入、总成本的比例关系。加加强对工资总额的控制,建立工资的控制体系，将人工成本控制指标纳入对经营者目的责任制的考核内容,对人工成本双向失控的公司要追究公司领导人的责任等等。３、加强人工成本的弹性控制加强弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增长值及人均销售收入的增长幅度,使人工成本与产出效益保持合理比例，这是人工成本控制的核心问题,也是人工成本控制的最关键的预警线。人工成本是一种消耗要素,这种消耗的必要性必然是它为公司带来产出的大小,从公司资本经营的角度考察,人工成本决策的首要依据是经济效益的高低,人工成本支出的阂限值必然是收益>成本。4、发挥工资激励作用，规范人工成本结构在人工成本结构中,工资是最有激励作用的因素,也是构成人工成本的重要部分。可见,工资总额水平的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次，充足体现按劳分派、效率优先的原则,是当前人工成本控制的关键性环节。(三)销售成本控制的方法销售成本是保证公司实现销售目的的前提条件，如何减少销售费用获取最大的销售效果，是公司管理层非常重视的问题。目前,多数中小公司由于内部会计控制弱化,在销售费用管理上还不完善,出现内部人暗箱操作、灰色收入、挪用销售费用款等违法违纪现象,导致销售成本直上不下，直接影响了公司利润最大化。因此,公司要重视销售费用的控制，这样既可以规范公司某些工作的流程，也为公司提高利润找到一条有效的途径。减少销售成本的方法如下:(1）以物换物假如拥有一个公司,应当和其他公司进行物品与物品或者服务与服务的互换。在购买某件物品之前，一方面考虑进行以物换物。物物互换一般只需要很少的资金或者主线不需要资金。（２）网络关系试图建立公司和其他公司之间的网络关系。可以使用贸易指引或者邮寄列表。这将帮助公司减少市场营销和广告的成本。同样也可以与他们进行物品与物品或者服务与服务的互换。(3)批发购买/散装购买通过购买散装商品,将可以节省资金。还可以取得一个批发仓库的会员资格，或者通过一个邮件订购批发商购买商品。只购买那些经常短缺的商品。（４)免费的原材料在公司购买商品之前,应当一方面访问一下因特网上数以千计的免费赠品网站。若可以找到免费的软件、图片、背景、在线服务等就可以得到免费的原材料。(5)借/租赁公司是否曾经购买过只在一小段时间内有用的商业设备?这种情况可以先从某些公司那里借或者从一个出租商店里租赁设备。四、当前新的制造业模式成本控制的新思绪新形势下制造业成本控制模式的构建进入21世纪以来,世界经济全球化的技术创新核心发展态势更加明显,针对中国制造公司生产效率低下、自主创新能力薄弱、公司成本管理水平落后等问题，我们必须重新审阅自身的成本管理模式,树立科学的成本控制观念,提高公司的创新能力，哺育公司核心竞争力，提高公司的经济效益、竞争能力和综合管理水平,从而使公司安然渡过国际金融危机。重庆艾优工业有限公司在金融危机中,注重成本控制,不断创新，在成本控制上积累了一些好的经验和做法。(一）引进先进技术，提高产品质量如重庆艾优公司是重庆重卡齿轮等汽车关键零部件出口加工重点公司,长期从事出口加工业务,公司对科技开发和技术引进给予了较大的资金投入。耐磨性和长寿命等特点,使换档力同步时间更稳定，性能更优越。相关技术开发人员通过不懈的艰苦努力，进行了大量的基础研究、开发工作,对国外先进产品进行了具体的了解和技术分析，掌握了先进汽车关键零部件的技术特性和发展趋势，积累了雄厚的技术资源。该同步环已广泛应用于奔驰等重型汽车上,并逐渐应用于中、高档汽车,同时还向意大利等欧洲国家出口。该同步环之前只有欧洲两三家工厂能生产，国内则完全依赖进口，每年花费上千万美元外汇。ZF变速器新型同步环技术的引进,不仅节约了大量外汇，而且还出口创汇,为国家经济的发展作出了巨大奉献。除同步环生产以外,近年来该公司还从事重型汽车齿轮以及变速器相关配件加工业务，积累了较强的技术力量，年出口能力超过5００万元美元。(二）引进现代成本管理信息系统如引进ERP管理系统,以“费用对象化”科学理论为基础,通过费用归集,费用分派，成本计算的过程来实现多种成本解决的业务流程，把事