毕业论文施工项目成本管理

专业硕士学位论文施工项目成本管理研究ResearchofConstructionCostControl作者：MACROBUTTONNoMacroXXXX导师：MACROBUTTONNoMacroXXXX北京交通大学DATE\@"yyyy年M月"2023年1月中图分类号：MACROBUTTONNoMacroXXXXUDC：MACROBUTTONNoMacroXXXX学校代码：MACROBUTTONNoMacroXXXX密级：MACROBUTTONNoMacro公开北京交通大学专业硕士学位论文施工项目成本管理研究ResearchofConstructionCostControl作者姓名：MACROBUTTONNoMacroXXXX学号：MACROBUTTONNoMacroXXXX导师姓名：MACROBUTTONNoMacroXXXX职称：MACROBUTTONNoMacroXXXX专业学位：MACROBUTTONNoMacroXXXX学位级别：硕士北京交通大学DATE\@"yyyy年M月"2023年1月致谢MACROBUTTONNoMacro[内容为小四号宋体。]本论文的工作是在我的导师[XXXX]教授的悉心指导下完成的，[XXXX]教授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来[XXXX]老师对我的关心和指导。[XXXX]教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给予了我很大的关心和帮助，在此向[XXXX]老师表示衷心的谢意。[XXXX]教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心的感谢。在实验室工作及撰写论文期间，[XXXX]、[XXXX]等同学对我论文中的[XXXX]研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。另外也感谢家人[XXXX]，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。中文摘要摘要：施工企业要有效地实施项目成本管理，实现利润目标，就必须在企业内部树立成本意识，运用现代管理手段，制定适合本企业的成本管理方法，并不断总结、更新、优化，增强企业的盈利水平，提高企业的竞争实力。施工项目成本管理是企业管理的第一要素，也是企业管理的核心，同时又是衡量企业管理绩效的客观标尺。本文分析了施工项目成本管理的特点，阐述了施工项目成本管理的对象与目标。另外，本文从项目成本管理体系出发，说明了成本管理体系的重要性。目前国内施工项目成本管理尚存在诸多问题，本文从管理人员对工程管理的认识、管理人员的素质、合同管理、责任与权力的结合、对人机材等费用的控制等方面分析了项目成本管理中存在的问题。最后，针对同内施工项目成本管理存在的问题，本文提出了有针对性的成本管理措施。关键词：成本管理，成本预测，成本控制，质量成本分类号：TU71ABSTRACTABSTRACT:Inordertoeffectivelycontrolthecostofconstructionprojectandachievethegoalofprofit,theconstructionenterprisesmustrealisethesignificanceofcost.Byadoptingthemodernmanagementmeansandchoosetheapproriatecostcontrolwaysforthecompany,theprofitcanbeeffectivelyincreased.Constructioncostcontrolisthefirstessentialofbusinessmanagementandthestandardofperformancevaluation.Thecharacteristicsofconstructioncostcontrolareanalysed,andtheobjectandgoalofconstructioncostcontrolarediscussedtoo.Thesystemofconstructioncostcontrolisveryimportant.Manyproblemsexistindomesticconstructioncostcontrol.Byanalysingthequalificationofadministrators,theconrtactmanagement,therelationofresponsibilityandauthority,thecontrolofmaterialcost,etal,problemsincostcontrolarediscussedindetail.Finally,effectivecostcontrolmethodsareproposed.KEYWORDS：costmanagement,costforcast,costcontrol,qualitycostCLASSNO：TU71序本文主要研究了施工项目成本管理，全文共5节。第1节引言阐述了施工项目成本管理的研究现状，介绍了本文的写作背景，并提出了本文的思路；第2节综合分析了施工项目成本管理的基本理论，从成本管理的意义、特点、对象、体系和成本控制方法等几个方面介绍了施工项目成本管理的基本理论；第3节阐述了国内施工项目成本管理的现状和存在的问题，；第4节针对目前成本管理中存在的问题提出了针对性的成本管理方法；第5节为结论。目录TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc231481736"中文摘要iiiHYPERLINK\l"_Toc231481737"ABSTRACTivHYPERLINK\l"_Toc231481738"序vHYPERLINK\l"_Toc231481739"1引言1HYPERLINK\l"_Toc231481740"1.1研究背景1HYPERLINK\l"_Toc231481741"1.2施工项目成本管理研究现状1HYPERLINK\l"_Toc231481742"国外工程项目成本管理研究现状1HYPERLINK\l"_Toc231481743"国内工程项目成本管理研究现状3HYPERLINK\l"_Toc231481744"1.3问题的提出5HYPERLINK\l"_Toc231481745"1.4本文的思路5HYPERLINK\l"_Toc231481746"2施工项目成本管理的基本理论7HYPERLINK\l"_Toc231481747"2.1施工项目成本管理的意义7HYPERLINK\l"_Toc231481748"成本管理是企业管理的第一要务7HYPERLINK\l"_Toc231481749"成本管理是企业管理的核心7HYPERLINK\l"_Toc231481750"成本管理是衡量企业管理绩效的客观标尺8HYPERLINK\l"_Toc231481751"加强成本核算是企业外部经营环境的要求8HYPERLINK\l"_Toc231481752"加强成本核算是企业战略发展的需要8HYPERLINK\l"_Toc231481753"2.2施工项目成本管理的特点9HYPERLINK\l"_Toc231481754"项目成本管理工作的一次性9HYPERLINK\l"_Toc231481755"项目成本管理控制的超前性9HYPERLINK\l"_Toc231481756"项目成本管理系统具有综合性9HYPERLINK\l"_Toc231481757"项目成本管理范围的约束性10HYPERLINK\l"_Toc231481758"2.3施工项目成本管理的对象与目标10HYPERLINK\l"_Toc231481759"2.4施工项目成本管理体系11HYPERLINK\l"_Toc231481760"施工项目成本管理体系的特征11HYPERLINK\l"_Toc231481761"施工项目成本管理体系的具体内容12HYPERLINK\l"_Toc231481762"2.5施工项目成本管理的控制方法13HYPERLINK\l"_Toc231481763"以目标成本控制成本支出13HYPERLINK\l"_Toc231481764"以施工方案控制资源消耗14HYPERLINK\l"_Toc231481765"3施工项目成本管理的现状16HYPERLINK\l"_Toc231481766"3.1对工程成本管理认识上的误区16HYPERLINK\l"_Toc231481767"3.2成本管理者业务知识老化16HYPERLINK\l"_Toc231481768"3.3缺乏可操作的工程成本控制依据17HYPERLINK\l"_Toc231481769"3.4管理者合同观念淡薄、法律意识不强17HYPERLINK\l"_Toc231481770"3.5不注重施工工艺的改进18HYPERLINK\l"_Toc231481771"3.6缺乏完善的责权利相结合的奖励机制18HYPERLINK\l"_Toc231481772"3.7成本预算编制不科学19HYPERLINK\l"_Toc231481773"3.8忽视质量成本和工期成本管理与控制19HYPERLINK\l"_Toc231481774"3.9施工企业忽视材料成本管理20HYPERLINK\l"_Toc231481775"3.10人工费控制力度不够20HYPERLINK\l"_Toc231481776"3.11机械设备使用率低21HYPERLINK\l"_Toc231481777"3.12安全事故时有发生21HYPERLINK\l"_Toc231481778"4施工项目成本管理的方法措施23HYPERLINK\l"_Toc231481779"4.1施工企业成本管理应遵循的原则23HYPERLINK\l"_Toc231481780"确保项目成本最低化23HYPERLINK\l"_Toc231481781"对成本进行全面控制24HYPERLINK\l"_Toc231481782"控制成本要与增加收入相结合24HYPERLINK\l"_Toc231481783"制定好目标成本24HYPERLINK\l"_Toc231481784"责任要与权利相结合24HYPERLINK\l"_Toc231481785"厉行节约25HYPERLINK\l"_Toc231481786"抓好事中控制25HYPERLINK\l"_Toc231481787"重视例外成本25HYPERLINK\l"_Toc231481788"4.2施工项目成本管理体系的设置25HYPERLINK\l"_Toc231481789"施工项目成本估算25HYPERLINK\l"_Toc231481790"施工项目成本预算与分析26HYPERLINK\l"_Toc231481791"施工项目成本管理的核算29HYPERLINK\l"_Toc231481792"4.3加强成本预测31HYPERLINK\l"_Toc231481793"成本预测的基本方法32HYPERLINK\l"_Toc231481794"成本预测的技术方法32HYPERLINK\l"_Toc231481795"盈亏临界点预测法32HYPERLINK\l"_Toc231481796"成本预测的数学公式及计算程序33HYPERLINK\l"_Toc231481797"4.4加强全过程成本控制33HYPERLINK\l"_Toc231481798"抓好投标工作33HYPERLINK\l"_Toc231481799"中标后的责任分解34HYPERLINK\l"_Toc231481800"认真会审图纸积极提出修改意见34HYPERLINK\l"_Toc231481801"加强合同预算管理34HYPERLINK\l"_Toc231481802"加强施工现场管理35HYPERLINK\l"_Toc231481803"分包及人工成本的控制36HYPERLINK\l"_Toc231481804"材料成本、外围加工的控制36HYPERLINK\l"_Toc231481805"机械费的控制37HYPERLINK\l"_Toc231481806"安全费用的控制37HYPERLINK\l"_Toc231481807"其它费用的控制37HYPERLINK\l"_Toc231481808"施工中期的成本检查38HYPERLINK\l"_Toc231481809"全体员工的参与38HYPERLINK\l"_Toc231481810"加强对财务重视程度39HYPERLINK\l"_Toc231481811"提高财务人员的素质39HYPERLINK\l"_Toc231481812"4.5施工企业成本管理与信息化40HYPERLINK\l"_Toc231481813"施工企业成本管理与信息化的关系40HYPERLINK\l"_Toc231481814"信息化的成本管理是施工企业未来发展方向41HYPERLINK\l"_Toc231481815"4.6施工企业质量成本核算与分析43HYPERLINK\l"_Toc231481816"质量成本的基本概念43HYPERLINK\l"_Toc231481817"质量成本理论模型45HYPERLINK\l"_Toc231481818"质量成本核算原则45HYPERLINK\l"_Toc231481819"质量成本统计核算方法46HYPERLINK\l"_Toc231481820"5结论49HYPERLINK\l"_Toc231481821"参考文献51HYPERLINK\l"_Toc231481822"作者简历错误！未定义书签。HYPERLINK\l"_Toc231481823"独创性声明错误！未定义书签。HYPERLINK\l"_Toc231481824"学位论文数据集错误！未定义书签。引言研究背景建筑业是基础性的产业，它的成长率非常之高。近几年，国家加大了基础设施建设的投资。伴随着我国城市化的进度不断加快，房地产建设项目数量、规模快速增长，建筑施工企业市场份额快速增加。同时，建筑施工企业又是一个效率增长缓慢，技术含量不高、粗犷性增长、效益水平低下的行业。一直以来，我国的施工企业的利润率都相对比较低。企业提高经济效益的基本途径有两条：一是增收：二是节支。增收，如多参加施工项目的投标活动，增加中标数量等，在此文章中不做分析。而节支则要通过企业内部的管理来进行，对企业来说，有较大的自主性和伸缩性。只有深挖企业内部潜力，提高管理水平，降低消耗，减少费用支出，才能实现企业效益的最大化。施工企业要有效地实施项目成本管理，实现利润目标，就必须在企业内部树立成本意识，运用现代管理手段，制定适合本企业的成本管理方法，并不断总结、更新、优化，增强企业的盈利水平，提高企业的竞争实力。施工项目成本管理研究现状国外工程项目成本管理研究现状国外学者开始工程项目成本管理研究的时间比较早，始于二十世纪中叶，并逐步形成了现代项目成本管理的方法。从管理思想来看，现代项目成本管理的方法是全面的、系统的管理方法。其中，最有代表性的有:项目全寿命周期成本管理、项目全面成本管理以及项目全过程成本管理三种。20世纪60年代，美国国防部首先提出了项目全寿命周期成本管理(LCC，LifeCycleCosting)的思想。当时国外的有关资料表明，在项目的寿命周期内，研究和研制费用约占10%，生产费用约占30%，使用保障费用约占60%。鉴于使用费用、采购费用远大于研制费用的现象，美国国防部首先提出了全寿命周期费用概念，力求通过在研制阶段多花一点钱来节省后来的使用保障费。这一方法包括：项目全寿命费用设计和项目全寿命费用的管理和控制。此后，在20世纪70年代，英美的一些学者和实际工作者对这一思想进行了完善。特别是近年来，随着工程项目全寿命期集成管理理论的发展，成本管理作为项目管理的一个内容，其全寿命周期的管理思想、理论也在不断地创新和提高。项目全面成本管理思想是国际全面成本管理促进会前主席R.K.westney先生借助“全面质量管理”的思想提出的，他在1991年5月发表了《九十年代项目的发展趋势》一文，给全面成本管理下了以下定义：通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、赢利和风险。在建筑领域，实行工程项目的全面成本管理，也就是实行全项目、项目全员参加、项目施工全过程的成本管理。其中，全项目是指项目从施工准备、施工阶段、竣工验收都要进行成本管理。通过成本的计划、控制、核算、分析、考核等方法，计算施工过程中完成工程量的实际成本与计划成本的比较分析;项目全员是指参加项目施工的全体人员，从项目负责人、技术、管理、政工人员和工人等，都要积极参加成本管理和成本核算工作，明确项目的盈亏与每个参加者有直接的利害关系，开展群众性成本管理；全过程是指成本管理的三个阶段，即事前、事中、事后的成本管理[9]。对项目全过程成本管理的研究是于20世纪80年代中期开始，该管理思想认为，项目成本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、全方位的工作。因为项目的投资要贯穿于项目建设全过程，而且项目实施之前的决策和设计方案对投资的影响最大，因此，成本管理的关键在于采取经济技术手段，以设计阶段为重点，对项目建设全过程进行全方位管理。简单地说，就是通过开源和节流进行成本管理，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。此外，成本管理研究中比较重要的还包括作业管理法和战略成本管理等。对作业成本法的研究最早可追溯到二十世纪四十年代初，是由美国会计学家埃里克科勒(EricKohler)提出的，并在实践上进行了探讨。在项目管理领域中，一些研究者和管理者意识到了应用作业成本法的必要性，例如，澳大利亚建筑集团Grgen&Meyer的KirkMatteson提出，作业成本法在建筑项目中应用，可以为企业带来巨大的竞争优势:美国Dekker公司的总裁SimonDekker认为，在项目会计系统中应用作业成本法可以使组织找出多消耗资源的环节，据以对产品或服务进行趋势分析、盈利分析[10]；美国的J.CarltonCollins认为作业成本法在建筑项目的成本估计方面有很大的作用；美国学者NareRoztocki(2001)认为，作业成本法在项目管理中的应用时，需要与经济价值分析相结合才能对项目进行更加符合实际的评价[11]。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出。此后，美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在出版的《竞争优势》和《竞争战略》两本书中，探讨了“成本优势”，并提出了通过识别企业竞争战略，制定简单可行的战略框架，以强调战略成本管理方法。他用价值链把企业的活动分解成一些与战略有关的活动，以揭示成本构成的变化，及现在的和潜在的差异化根源，其成本领先和差异性的概念便是战略成本管理赖以建立的基础[12][13]。美国管理会计学者杰克、桑克等人1993年出版了《战略成本管理》一书，提出提高竞争力的桑克模式，他利用一系列的分析工具，为企业成本管理提供战略性的透视，使战略成本管理的理论和方法更加具体化。进入20世纪90年代，英国教授罗宾库拍提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系，日本理论界提出了战略成本管理模式一一成本企划[14][15]。国内工程项目成本管理研究现状我国传统的项目成本管理研究主要侧重于工程项目的成本确定和控制，而忽视了对成本计划、核算和分析的研究。近年来，随着现代项目管理对项目内涵的不断拓展，以及实践经验的不断总结，人们逐渐认识到传统的成本管理是不全面的，加强了对工程项目成本全过程、责任成本以及成本信息化等的研究。这里主要从专著、博硕士论文等方面对我国工程项目成本管理的研究现状进行综述。目前，我国学者已经对工程项目全过程成本管理进行了深入的研究，根据全过程成本管理中包含的内容，即成本计划、成本控制、成本核算、成本分析等方面，探讨了成本管理的原理、方法等。如机械工业出版社出版的《建筑工程项目成本管理》，从工程项目的成本预测与决策、成本计划与决策、成本控制、成本核算到成本分析与考核综合分析了目前建筑工程工程项目成本管理中运用的基本原理和方法，全面系统地介绍了工程项目成本管理的全过程。化学工业出版社出版的《工程项目成本管理》，从专业管理操作化的要求上，深入地探讨了工程项目成本管理的基本理论、工程项目目标成本、工程项目成本控制、工程项目成本核算、工程项目成本分析与考核以及施工成本管理的新发展。机械工业出版社出版的《建设工程项目成本管理》，在实行工程量清单计价方式的新模式下，分析了建设项目的实施方式对成本的影响，探讨了项目业主如何选择项目的采购模式和施工合同的类型，并利用成本一进度的计算机集成管理和赢得值理论的偏差分析方法，研究了如何对工程项目的成本、资源、进度等数据新型动态监控[16][17]。为了明确在成本管理工作中的岗位责任和个人责任等，任汉波、赵连登和沙明元编著了《工程项目责任成本管理与控制》，将工程项目的责任成本与施工方案、施工进度、质量和安全、财务管理、经济管理作为一个系统工程，统筹考虑，对责任成本进行全面管理和控制进行了深入的研究[18]。随着计算机和网络技术的迅速发展，成本管理的信息化也逐渐成为非常重要的一个研究内容。《建筑工程施工成本管理体系》、《清华斯维尔项目管理软件》、《项目管理软件Project2000使用大全》、《MicrosoftofficeProject在项目管理中的应用》等一系列书籍，都是结合项目管理的基本流程，协助已制定项目管理基本流程的企业和已经具有项目管理基本知识的个人更加高效地实施项目和管理项目，包括成本管理工作[19]。另外，一大批博士和硕士的毕业论文选择了对工程项目的成本管理进行研究，包括成本管理理论、方法和实践等一系列内容。浙江大学硕士研究生吴雪迪在毕业论文《建筑企业全面成本管理的研究》国中，从分析我国建筑企业的经营管理现状出发，总结出目前的成本管理中存在的三个层面的问题：建筑企业缺乏完善、健全的全面成本管理体系；建筑企业没有一个良好的全面成本管理的运行机制和方法，成本管理手段和工具落后；建筑企业成本管理观念落后，降低成本的思路仍然停留在传统的方法体系上，并未从战略的高度去创新发展[20][21]。论文提出全面成本管理是企业内部全员、全过程、全方位、全环节的综合性的成本管理。其特点表现在以下四方面：(1)企业内部全员参加的成本管理；(2)企业内部生产全过程的成本管理；(3)市场、科技、人力资源三位一体的全方位成本管理；(4)成本管理各环节的全面管理。论文中构建了建筑企业全面成本管理体系，并研究了推行体系的方法：(1)进行价值工程分析，着重降低产品设计成本；(2)实行标准成本计算，进行成本差异分析；(3)借鉴日本“成本企划”作法，合理制订目标成本，实施目标成本管理；(4)借鉴邯钢经验，模拟市场核算，实行成本否决；(5)引入作业观念，改变成本计算方法，实行作业成本计算[22][23]。成本控制作为成本管理工作中及其重要的一个环节，也是重点研究的对象。郑州大学工商管理硕士刘志华在毕业论文《EPC模式下建设项目成本控制研究》]中，在系统研究国外项目成本控制理论的基础上，结合项目管理和国际合作经验，对EPC(工程项目总承包)模式下项目成本控制的控制机理、实用模型和应用技巧进行了全面的分析和探讨，为EPC项目成本控制绘制了一幅较为完整的图画。他认为EPC项目成本控制的目的是成功实现项目的预算计划，而成功的关键在于“打造一个管理团队、积累一套历史数据、设计一个处理系统”。“打造一个管理团队”就是要培训和选拔一支思想素质和业务素质过硬的成本管理团队；“积累一套历史数据”就是要收集和整理一整套以往项目成本管理的数据库；“设计一个处理系统”就是要建立成本数据处理的计算机软件系统，实现成本跟踪、成本分析和成本报告的电脑化。暨南大学硕士研究生李绿缘在毕业论文《建筑施工企业成本控制问题研究》中，从价值工程、作业成本法、管理计算机化和责任成本制四个方面论述了建筑企业成本控制的方法[24]。目前，在成本管理的实际工作中，只注重成本本身，而忽视全面成本、工期成本、资金成本的现象普遍存在，一些论文对此进行了研究并提出了管理思想与方法。如西南交通大学硕士研究生周四名在毕业论文《大型房建工程项目成本管理研究》侧中，提出当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面[25]。并具体分析了我国对工程项目成本管理的误区：(1)忽视工程项目“全面成本”的管理和控制。(2)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。(3)项目管理人员经济观念不强，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。为了克服这些误区，周四名在论文中详细论述了如何协调好项目成本管理与质量管理、项目成本管理与进度管理以及项目成本管理与项目总体之间的关系[26]。总之，由于我国工程项目成本管理的研究开始较晚，虽然不少学者和专家对成本管理理论进行了探讨，对成本管理的思想和做法进行了创新，但是对于能够有效、全面地指导实际的成本管理工作还存在一些距离。同时，随着建筑市场竞争的日益激烈和业主要求的不断提高，施工企业迫切需要有一个科学高效的管理体系对工程项目的成本目标实行系统的、全面的、现代化的管理，从而顺利达到完成工程并赢利的目的。本论文将针对以上问题展开研究，力图在实践的基础上，对我国工程项目成本管理的理论、方法等提出建设性的意见，为解决成本管理中存在的问题，以及我国施工企业更有竞争力的承包工程提供参考和帮助。问题的提出施工企业成本管理理的研究内容容是施工企业业在生产出建建筑产品过程程中所消耗的的人力、物力力和财力。一一般来说，有有直接人工费费、直接材料料费、机械使使用费、其他他直接费和间间接费用。根根据施工企业业工程项目的的特点，确定定预算成本、责责任成本和目目标成本，再再根据施工企企业工程项目目的实际成本本，对预算成成本、责任成成本和目标成成本的执行情情况进行分析析，检验预算算成本、责任任成本和目标标成本的科学学性。施工企业成本管理理的研究目标标是指导施工工企业对成本本进行有效控控制，通过降降低成本来提提高施工企业业的经济效益益。本文的思路施工企业成本管理理的研究思路路是：对成本本管理理论进进行概述，研研究施工企业业项目成本管管理的特点，指指出施工企业业成本管理存存在的问题，然然后提出施工工企业成本管管理应采取的的方法措施，使使人们对施工工企业的成本本管理有一个个完整的认识识。施工企业成本管理理的研究方法法是理论联系系实际，理论论分析与案例例分析相结合合。首先系统统的介绍成本本管理的有关关理论，包括括成本管理的的定义、对象象、特点和目目标等，进而而研究施工企企业的项目成成本管理特点点并提出方法法措施，最后后通过案例对对施工企业成成本管理进行行分析。施工项目成本管理理的基本理论论所谓成本管理，指指的是企业根根据一定时期期预先建立的的成本管理目目标，由成本本控制主体在在其职权范围围内，在生产产耗费发生之之前和成本控控制过程中，对对各种影响成成本的因素和和条件采取的的一系列预防防和调节措施施，以保证成成本管理目标标实现的管理理行为和活动动。项目成本管理是在在保证满足工工程质量、工工期等合同要要求的前提下下，对项目实实施过程中所所发生的费用用，通过计划划、组织、控控制和协调等等活动实现预预定的成本目目标，并尽可可能地降低成成本费用的一一种科学的管管理活动，它它主要通过技技术（如施工工方案的制定定比选）、经经济（如核算算）和管理（如如施工组织管管理、各项规规章制度等）活活动达到预定定目标，实现现盈利的目的的。作为成本管理中的的一个分支——施工企业成成本管理是指指根据企业的的总体目标和和工程项目的的具体要求，在在工程项目实实施过程中，对对项目成本进进行有效的组组织、实施、控控制、跟踪、分分析和考核等等一系列管理理活动，强化化经营管理，完完善成本管理理制度，提高高成本核算水水平，降低工工程成本，实实现目标利润润、创造良好好的经济效益益。施工项目成本管理理的意义成本管理是企业管管理的第一要要务成本管理的本质特特征就是千方方百计地降低低成本，提高高企业经济效效益。作为我我国建筑市场场的独立法人人实体和竞争争主体的施工工企业，要推推行项目管理理，通过加强强项目管理，彻彻底打破长期期以来计划经经济体制所形形成的传统管管理模式，将将所从事的经经营管理活动动由单纯以完完成国家下达达的指令计划划转向以工程程承包合同为为依据、以满满足业主对建建筑产品的需需求为目标、以以创造企业经经济效益为目目的方面上来来。施工企业业项目经理部部作为最基本本的企业管理理组织，其全全部管理行为为目的就是降降低工程施工工成本，提高高经济效益，就就是运用项目目管理原理和和各种科学的的方法来降低低工程成本，创创造经济效益益，使之成为为企业效益的的源泉。成本管理是企业管管理的核心在社会主义市场经经济中，一个个企业所反映映出来的管理理水平能力，表表现为它能否否用最低的成成本去生产社社会满意的、符符合要求的产产品。换言之之，企业经营营管理活动的的全部目的，就就在于追求低低于同行业平平均成本水平平，取得最大大成本差异。产产品的价格一一旦确定，成成本就是决定定因素，而这这个任务，是是通过一系列列的管理工作作完成的，要要完成这个任任务，没有以以成本管理为为核心的全部部有效率的管管理活动，其其结果难以想想象。成本管理是衡量企企业管理绩效效的客观标尺尺企业必须对所属的的生产对象实实施有效的监监控，尤其要要对其管理绩绩效进行评价价，以保证企企业的利益，提提高企业的管管理素质和社社会声誉。企企业对产品绩绩效的评价，首首先是对成本本绩效的评价价。对产品开开展的以成本本管理为重点点的绩效评价价，还为企业业对产品的考考核和奖惩奠奠定了基础，可可以有效地防防止人为的不不公正因素的的干扰。加强成本核算是企企业外部经营营环境的要求求企业的外部经营环环境，包括政政策法规环境境、技术环境境和市场环境境。近二十几几年，我国施施工企业先后后实施了项目目法人责任制制、招标投标标制和建设监监理制。项目目法人责任制制明确了项目目法人在工程程建设中的责责任，提高了了建筑企业的的“寻租成本"；招标投标标制有效建立立了工程建设设的竞争机制制，规范了建建筑企业工程程承接行为；；建设监理制制促使业主的的技术力量与与建筑企业平平衡，减少了了其在施工中中以损害业主主利益的行为为来降低成本本的可能性。施施工技术环境境的最大进步步是计算机及及网络技术在在施工管理中中的应用[11][2]。计算算机提高了工工程管理效率率，为成本核核算提供了技技术基础：网网络技术的产产生，尤其是是大量建筑材材料网站的出出现，使项目目施工成本日日益透明化。建建筑市场环境境出现了市场场竞争日益激激烈的特点。由由于建筑市场场存在许多经经营规模、经经营方式和管管理水平相近近的施工单位位，大量生产产力闲置，激激烈的竞争是是不可避免的的。加强成本核算是企企业战略发展展的需要许多企业成本核算算工作没有系系统开展，主主要是由于企企业短期行为为造成的。通通过成本核算算，取得的是是进行项目管管理需要的信信息。信息，作作为一种生产产资源，同劳劳动力、材料料、施工机械械一样，其获获得是需要成成本的。在经经济发展的初初期，有大量量的工程等待待建设，建筑筑企业为了快快速扩张，普普遍采用了粗粗放型经营战战略。这时，企企业预期成本本核算工作的的费用支出要要大于预期收收益，不愿意意分配管理资资源于成本核核算工作，也也就不足为怪怪了。但是，现现在行业发展展到了成熟期期，施工企业业发展的战略略重点转向内内部管理，向向管理要企业业竞争力。从从企业成本战战略的角度来来看，从一段段较长的时期期来看，企业业拥有完整的的信息体系产产生的收益将将远大于暂时时支出的信息息核算成本。此此时，施工企企业不重视信信息价值，忽忽视成本核算算工作，将在在长期竞争中中处于劣势地地位。企业只只有推行成本本战略，逐步步建立信息资资源优势，才才能适应战略略发展的需要要。施工项目成本管理理的特点施工企业的产品与与其他企业的的产品不同，施施工企业的产产品是工程项项目，工程项项目种类很多多，，它既可可以是一个建建设项目、一一个单项工程程，也可以是是一个单位工工程。虽然成成本管理方法法可以通用，但但具体实施起起来却各有不不同，不能套套用，只能因因项目而宜。项目成本管理工作作的一次性工程项目具有一次次性特点，一一个工程项目目从基础施工工、路基建造造到路面铺设设，循序渐进进没有重复，这这要求项目成成本管理工作作要同步前进进，不能反复复，特别是周周期长、投入入大的工程项项目，如果疏疏于成本管理理，代价是巨巨大的。这是是项目成本管管理区别于其其他企业成本本管理的重要要特征。项目成本管理控制制的超前性由于工程项目一次次性特点，要要求项目成本本管理只能在在不再重复的的过程中进行行，决定了项项目成本管理理的超前性。为为保证工程项项目的顺利实实施和预期效效果，成本管管理就必须做做到事前管理理和事中控制制，而不能事事后算账，项项目从承包开开始，就必须须采取“事前预算、事事中核算。边边干边算’’的成本管理理办法，不能能只干不算。如如果在工程项项目结束时再再进行成本费费用核算，到到那时发现亏亏损己无能为为力。项目成本管理系统统具有综合性性在项目成本管理预预测、计划、控控制、核算、分分析和考核这这六大环节性性中，必须依依靠各部门配配合协作，才才能取得良好好的效果。各各个部门的协协调运作是一一项综合性很很强的工作，对对各部门的要要求非常高。项目成本管理范围围的约束性工程项目成本管理理，只是对工工程项目的直直接成本和间间接成本的管管理，从实行行“制造成本法法”后，并非所所有收人都属属于成本管理理范畴，如管管理费用、财财务费用等就就不在此范围围内。另外，工工程项目成本本管理是在施施工现场进行行的，它与施施工过程的质质量、工期等等各项管理是是同步的，成成本范围还受受到施工场所所以及管理阶阶段的约束，因因此，必须从从工程管理的的实际出发，确确定成本核算算范围。施工项目成本管理理的对象与目目标成本管理对象是与与企业经营过过程相关的所所有资金耗费费。既包括财财务会计计算算的历史成本本，也包括内内部经营管理理需要的现在在和未来成本本;既包括企业业内部价值链链内的资金耗耗费，也包括括行业价值链链整合所涉及及的客户和供供应商的资金金耗费。成本本管理的对象象最终是资金金流出。但是是具体到每个个企业的成本本管理系统，成成本管理的对对象是有所不不同。传统的的简单加工型型小企业的成成本管理仅限限于进行简单单的成本计算算，其成本管管理对象也就就限定在企业业内部所发生生的资金耗费费。而自身处处于激烈竞争争的大型企业业为赢得竞争争，必须关注注企业的竞争争对手和潜在在的所有利益益相关者，因因此其成本管管理对象也就就突破了企业业的界限，凡凡是和企业经经营过程相关关的资金消耗耗都属于成本本管理的范围围。成本管理的基本目目标是提供信信息、参与管管理，但在不不同层面又可可分为总体目目标和具体目目标两个方面面。成本管理的总体目目标是为企业业的整体经营营目标服务，具具体来说包括括为企业内外外部的相关利利益者提供其其所需的各种种成本信息以以供决策和通通过各种经济济、技术和组组织手段实现现控制成本水水平。在不同同的经济环境境中，企业成成本管理系统统总体目标的的表现形式也也不同，而在在竞争性经济济环境中，成成本管理系统统的总体目标标主要依竞争争战略而定。如如果实行的是是成本领先战战略，成本管管理系统的总总体目标是追追求成本水平平的绝对降低低;如果实行的的是差异化战战略，成本管管理系统的总总体目标则是是在保证实现现产品、服务务等方面差异异化的前提下下，对产品全全生命周期成成本进行管理理，实现成本本的持续性降降低[3]。成本管理的具体目目标可分为:成本计算的的目标和成本本控制的目标标。成本计算算的目标是为为所有信息使使用者提供成成本信息。包包括外部和内内部使用者提提供成本信息息。外部信息息使用者需要要的信息主要要是关于资产产价值和盈亏亏情况的，因因此成本计算算的目标是确确定盈亏及存存货价值，即即按照成本会会计制度的规规定，计算财财务成本，满满足编制资产产负债表的需需要。而内部部信息使用者者利用成本信信息除了了解解资产及盈亏亏情况外，主主要是用于经经营管理，因因此成本计算算的目标即通通过向管理人人员提供成本本信息，借以以提高人们的的成本意识，通通过成本差异异分析，评价价管理人员的的业绩，促进进管理人员采采取改善措施施:通过盈亏平平衡分析等方方法，提供管管理成本信息息，有效地满满足现代经营营决策对成本本信息的需求求。成本控制的目标是是降低成本水水平。在历史史的发展过程程中，成本控控制目标经历历了几个阶段段:通过提高工工作效率和减减少浪费来降降低成本;通过提高成成本效益比来来降低成本;通过保持竞竞争优势来降降低成本.在经济全球球化、市场竞竞争激烈的今今天，成本控控制目标因竞竞争战略不同同而不同。如如果是成本领领先战略，企企业成本控制制的目标是在在保证一定产产品质量和服服务的前提下下，最大程度度地降低企业业内部成本，表表现在对生产产成本和经营营费用的控制制:如果是差异异化战略，企企业的成本控控制目标则是是在保证企业业实现差异化化战略的前提提下，降低产产品全生命周周期成本，实实现持续性的的成本节省，表表现为对产品品所处生命周周期不同阶段段发生成本的的控制，如对对研发成本、供供应商部分成成本和消费成成本的重视和和控制。施工项目成本管理理体系施工项目成本管理理体系的特征征（1）完整的组织结构施工项目体系必须须有完整的组组织结构，保保证成本管理理活动的有效效运行。应当当根据工程项项目不同的特特性，因地制制宜建立施工工项目成本管管理体系的组组织结构。（2）明晰的运行程序施工项目成本管理理体系必须有有明晰的运行行程序，内容容包括施工项项目成本管理理办法、实施施细则、工作作手册、管理理流程、信息息载体及传递递方式等。运运行程序以成成本管理文件件的形式表达达，表述控制制施工成本的的方法、过程程、使之制度度化、规范化化，用以指导导企业施工项项目成本管理理工作的开展展。（3）明确的成本目标和和岗位职责施工项目成本管理理体系对企业业各部门和施施工项目的各各管理岗位制制定明确的成成本目标和岗岗位职责，使使企业各部门门和全体员工工明确自己为为降低施工项项目成本应该该做什么和怎怎么做，以及及应负的责任任和应达到的的目标。（4）规范的施工项目成成本核算施工项目成本核算算是成本范围围内以货币为为计量单位，以以施工项目成成本直接消耗耗为对象，在在区分收支类类别和岗位成成本责任的基基础上，利用用一定的方法法，正确组织织施工项目成成本核算，全全面反映施工工项目成本消消耗的一个核核算过程。（5）严格的考核施工项目成本管理理体系应包括括严格的考核核制度，考核核包括施工项项目成本考核核和成本管理理体系及其运运行质量考核核。施工项目目成本管理是是施工项目成成本全过程的的实时控制，因因此，考核也也是全过程的的实时考核，绝绝非工程项目目施工完成后后的最终考核核。当然，工程项目施施工完成后的的施工成本的的最终考核也也是必不可少少的，一般通通过财务报告告反映，但盖盖棺定论，为为时晚矣，要要以全过程的的实时考核确确保最终考核核的通过。考考核制度应包包含在成本管管理文件内。施工项目成本管理理体系的具体体内容管理体系是以组织织机构为框架架支撑，以资资源为基础，通通过规定合理理的程序和过过程而达到一一定的目的的的一系列组织织活动的总称称。科学、合合理的管理体体系不仅是企企业生产、经经营活动顺利利进行的保证证，也是企业业各项生产、经经营指标能否否达到的基础础，因此，建建立相应的管管理体系是企企业经营管理理活动的重要要内容。施工工项目成本管管理体系是指指企业为实施施工程项目施施工成本管理理以达到目标标成本所需要要的组织结构构、程序、过过程和资源，具具体内容包括括：（1）组织结构成本管理体系中组组织结构是指指企业为实现现成本管理目目标，在相应应的管理工作作中进行分工工协作，在职职务范围、责责任、权力方方面所形成的的结构体系。组组织结构的本本质是员工的的分工协作关关系。这个结结构体系的内内容主要包括括：职能结构。即完成成成本管理目目标所需的各各项业务工作作及其关系，包包括机构设置置、业务分工工及相互关系系。层次机构构。又称组织织的纵向结构构，即各管理理层次的构成成。在成本管管理工作中，管管理层次的多多少，表明企企业组织结构构的纵向复杂杂程度。根据据现在大多数数建筑施工企企业的管理体体制，宜设置置为3．4个层次，即即：公司层次次(分公司或工工程处)项目层次，岗岗位层次。部部门机构。又又称组织的横横向结构，即即各管理部门门的构成。与与成本管理相相关的部门主主要有生产、计计划、技术、劳劳动、人事、物物资、财务、审审计及负责企企业制度建设设工作的部门门。职权机构构。即各层次次、各部门在在权力和责任任方面的分工工及相互关系系。由于与成成本管理相关关的部门较多多，在纵向结结构上层次也也较多，因此此，在确定成成本管理的职职权结构时，一一定要注意权权力要有层次次，职责要有有范围，分工工要明确，关关系要清晰，防防止责任不清清楚造成相互互扯皮推诿，影影响管理职能能的发挥。（2）具体程序程序是为进行成本本管理活动所所规定的途径径。这个“途径”应该是最简简捷的途径。程程序一般应形形成文件，称称为“程序文件"。编制书面面的或文件化化的程序，其其内容通常包包括：活动的的目的、范围围、职责、权权限和工作程程序；在工作作程序中又要要规定：做什什么?谁来做?何时、何地地做?如何做?使用什么材材料、设备和和文件做?做到什么程程度?如何对活动动进行控制和和记录。在工工程项目施工工成本管理中中，主要程序序文件应包括括施工项目责责任成本的确确定程序和方方法、项目责责任合同及内内部岗位成本本责任合同、成成本计划和成成本核算、人人工、材料、机机械等的管理理程序、措施施和成本管理理业绩的考核核及激励机制制等各个方面面。（3）过程和资源成本管理是贯穿整整个施工活动动而发生的一一个动态过程程，是施工管管理人员通过过对人员、资资金、设施、设设备、技术和和方法等各项项生产要素进进行合理组合合和调度、应应用的过程，以以达到优化配配置、动态组组合的目的，从从而在合理的的消耗下完成成施工产品的的生产。过程程和程序是密密切相关的，成成本管理通过过对过程的管管理来实现，成成本在过程中中发生，所发发生的成本是是否必要及过过程的控制又又取决于所投投入的资源和和活动，而活活动的质量则则是通过实施施该活动所采采用的途径和和方法来实现现的。控制活活动的有效途途径和方法应应制定在书面面程序中，因因此，书面程程序为确保过过程受控提供供了有效的途途径和方法，只只要认真执行行书面程序的的规定，就能能确保过程的的质量，从而而使成本水平平得到有效的的控制。资源源是进行成本本管理本身所所需要的人员员、技术、方方法以及成本本管理的对象象所需要的资资金、设备等等。资源包括括人员、设施施、设备、材材料、资金、技技术、方法、信信息等，是成成本管理的基基础。施工项目成本管理理的控制方法法成本控制的方法很很多，应该说说只要在满足足质量、工期期、安全的前前提下，能够够达到成本控控制目的的方方法都是好方方法。但是，什什么样的情况况下，应该采采取什么样的的办法，这是是由控制内容容所决定的，因因此，要根据据不同的情况况，选择与之之相适应的控控制手段和控控制方法。下下面介绍两种种成本控制方方法。以目标成本控制成成本支出在项目施工的成本本控制中，可可根据项目经经理部制定的的目标成本控控制成本支出出，实行“以收定支”，或者叫“量入为出”，这是最有有效的方法之之一。具体的的处理方法如如下：人工费的控制。在在企业与业主主的合同签订订后，应根据据工程特点和和施工范围确确定劳务队伍伍。劳务分包包队伍一般应应通过招投标标方式确定。一一般情况下，应应按定额工日日单价或平方方米包干方式式一次包死，尽尽量不留活口口，以便管理理。在施工过过程中，就必必须严格的按按合同核定劳劳务分包费用用，严格控制制支出。并每每月预结一次次，发现超支支现象应及时时分析原因。同同时，在施工工过程中，要要加强预控管管理，防止合合同外用工现现象的发生。材料费的控制。对对材料费的控控制主要是通通过控制消耗耗量和进场价价格来进行的的。在工程项项目施工过程程中，每月应应根据施工进进度计划，编编制材料需用用量计划。材材料需用量计计划至少应包包括工程施工工两个月的需需用量，特殊殊材料的需用用计划更应提提前提出。给给采购供应留留有充裕的市市场调查和组组织供应的时时间。工程施施工前道工序序的施工质量量往往影响后后道工序的材材料消耗量。土土石方的超挖挖，必定增加加支护或回填填的工程量：：模板的正偏偏差和变形必必定增加混凝凝土的用量。因因此必须受控控，以分清成成本责任。从从每个工序的的施工来讲，则则应时时受控控，一次合格格，避免返修修，增加材料料消耗。周转转工具使用费费的控制。在在项目施工责责任成本中，周周转工具使用用费是根据施施工组织总设设计中的有关关施工方案计计算确定或按按施工图预算算的摊销费用用总额乘以适适当的降低率率确定的。目目标成本中该该项费用是经经过对施工组组织总设计中中的有关施工工方案进一步步细化确定的的。实际发生生的周转工具具来源包括周周转材料租赁赁和自购材料料的领用。施工机械使用费的的控制。施工工机械使用费费的控制与周周转工具使用用费的控制相相似。凡是在在确定目标成成本时单独列列出租赁的机机械。在控制制时也应按使使用数量、使使用时间、使使用单价逐项项进行控制。小小型机械及电电动工具购置置及修理费采采取由劳务队队包干使用的的方法进行控控制，包干费费应低于目标标成本的要求求。现场经费的控制。现现场经费包括括项目经理部部管理人员工工资、奖金、临临时设施费、交交通费、业务务费等，现场场经费内容多多，人为因素素多，不易控控制，超支现现象较为严重重。控制的办办法是根据现现场经费的收收入，实行全全面预算管理理。对某些不不易控制的项项目如交通费费等可实行包包干制。对一一些不宜包干干的项目如业业务费，可通通过建立严格格的审批手续续来进行控制制。以施工方案控制资资源消耗在企业中资源消耗耗的货币表现现大部分就是是成本费用。因因此，资源消消耗的减少，就就等于成本费费用的节约，控控制了资源消消耗，也等于于是控制了成成本费用。采采用施工方案案控制资源消消耗的方法和和步骤是：在工程项目开工以以前根据施工工图纸和工程程现场的实际际情况制定施施工方案。包包括人力物资资需用计划、机机具配置方案案等，以此作作为指导和管管理施工的依依据。在施工工过程中，如如需改变施工工方法，则应应及时调整施施工方案。组织实施。施工方方案是进行工工程施工的指指导性文件，但但是，针对某某一个项目而而言，施工方方案一经确定定，则应是强强制性的。有有步骤、有条条理地按施工工方案组织施施工，可以避避免盲目性，可可以合理配置置人力和机械械，可以有计计划地组织物物资进场，从从而可以做到到均衡施工，避避免资源闲置置或积压造成成浪费。采用价值工程优化化施工方案。对对同一工程项项目的施工，可可以有不同的的方案，选择择最合理的方方案是降低工工程成本的有有效途径。采采用价值工程程，可以解决决施工方案优优化的难题。价价值工程，又又称价值分析析，是一门技技术与经济相相合的现代化化管理科学，应应用价值工程程，既要研究究技术、又要要研究经济，既既研究在提高高功能的同时时不增加成本本，或在降低低成本的同时时不影响功能能，把提高功功能和降低成成本统一在最最佳方案中。表表现在施工方方面，主要是是寻找实现设设计要求的最最佳施工方案案，如分析施施工方法、流流水作业、机机械设备等有有无不切实际际的过高要求求。最优化的的方案，也是是对资源利用用最合理的方方案。采用这这样的方案，必必然会降低损损耗，降低成成本。施工项目成本管理理的现状目前在我国施工企企业的工程项项目成本管理理还不成熟、不不完善，存在着很多多问题。施工工行业的不完完全竞争现象象制约着成本本管理的发展展，我国施工行行业虽然起步步晚，但发展很快快，当前的施工工建筑市场具具有明显的不不完全竞争现现象，如不合理评评标、关系议议标、弹性成成本等现象广广泛存在，企业难以通通过自身的成成本优势来获获得竞争力，因为客户并并非主要通过过价格杠杆来来选择企业，同时，客户对企业业差异化的敏敏感程度也十十分有限。这这些因素都制制约了施工企企业推行施工工成本管理的的决心和具体体实施。施工工项目工程成成本管理工作作的难度大，施工工程项项目的技术含含量高，工艺复杂；新材料、新新技术应用推推广更新速度度快；工程材料品品种、规格多多,材料质量、档档次、价格相相差大，定量分析和和预算、编标标口径较难统统一，因此，造成岗位目目标成本制定定不确切，导致节约成成本积极性调调动不充分。对工程成本管理认认识上的误区区建筑施工企业成本本管理是指在在整个工程项项目实施过程程中，为确保保项目的成本本控制，在批批准的成本预预算内所进行行的一切管理理。其具体表表现在忽视成成本的事前、事事中控制、或或根本就没有有成本的事前前、事中控制制，或是“拍脑袋”做工程，先先干再说，亏亏了就亏了，从从来就没有责责任心。更有有甚者在工程程做完了，也也不见其成本本结果，所有有的一切都在在某一个人的的脑子里，这这种现象应该该说是他压根根就想将事情情搅浑，浑水水才能捞鱼（这这是经济体制制带来的严重重恶果）。这这样显然不利利于企业的成成本管理，更更不利于国家家对企业的税税收管理。工程成本管理是一一个全员、全全过程的管理理，目标成本本要通过施工工生产组织和和实施过程来来实现。成本本管理的主体体是施工组织织和直接生产产人员，而不不是财务会计计人员[1]]。长期以来来，有些企业业的经理一提提到成本管理理就想到这是是财务部门管管的事情，有有些工程项目目经理简单地地将项目成本本管理的责任任归于项目成成本管理主管管或财务人员员。其结果是是技术人员只只负责技术和和工程质量；；工程组织人人员只负责施施工生产和工工程进度；材材料管理人员员只负责材料料的采购和点点验、发放工工作。由此可可见，财务人人员是成本管管理的组织者者，而不是成成本管理的主主体，不走出出这个认识上上的误区，就就不可能搞好好工程成本管管理。成本管理者业务知知识老化应该说工程项目的的成本管理是是综合管理，其其涉及工程定定额管理、材材料管理、人人工管理、机机械管理等全全方面管理。在在信息化的今今天，一个人人的综合水平平不仅表现在在其专业知识识是否扎实，更更重要的是否否能够利用知知识并结合本本行业其它相相关知识利用用计算机等手手段来驾驭本本企业的成本本管理[199][200]。比方说说一个项目的的成本会计，他他不仅仅是一一个项目成本本的忠实记录录者的身份，而而是要真正地地参与到成本本管理当中去去。这就要求求他真正明白白工程成本的的具体环节和和具体的施工工工艺，懂得得工程施工定定额，能够驾驾驭现代技术术管理手段，利利用计算机对对成本进行事事前、事中和和事后控制和和管理。缺乏可操作的工程程成本控制依依据现实许多施工企业业以包括管理理现象比较普普遍，致使绝绝大多数施工工项目不能够够完整地提供供其真实的成成本上升资料料。即便能够够提供其成本本账册，充其其量也不过是是一些其成本本的流水账。加加之其成本管管理手段落后后，一些成本本信息无法得得到适时反馈馈。产品成本的控制要要依据一定的的标准来进行行。工程项目目成本管理与与一般产品成成本管理的根根本区别在于于它的目标成成本管理是一一次性行为、它它管理的对象象只有一个工工程项目、随随着这个工程程的完工而结结束其历史使使命。不管该该工程项目的的目标成本是是否能实现、仅仅在此一举、再再无回旋余地地，足见作为为工程成本控控制依据的目目标成本的制制定复杂而重重要。但很多多施工企业对对于工程目标标成本的制定定过于简单化化和表面化，有有些施工企业业只是简单地地按照经验工工程成本降低低率确定一个个目标成本。而忽略了该该工程的现场场环境以及施施工条件以及及工期的要求求，项目经理理部内部又将将这一目标成成本按照工程程成本的构成成即人工费、材料费、施施工机械费、间间接费用等按按同比例套算算下来，而不不管这些成本本项目到底有有多大的利润润空间[388]。在项目目成本管理措措施方面，只有简单的的规章制度。具具体由谁去做做，怎样做，做做到什么程度度都没有提及及，都是一些空洞的理论性性规定，根本无法执执行。这样的的目标成本由由于没有和实实际施工程序序结合起来，可可操作性差，起起不到控制作作用，更无法法分析出成本本差异产生的的原因。因为为各工程项目目之间没有可可比性，结果到下一一个工程项目目照样如此，使使目标成本永永远停留在纸纸面上，无法法落实到项目目中去。管理者合同观念淡淡薄、法律意意识不强具体表现为部分管管理者不去认认真地研究分分析合同及和和合同有关的的所有文件（如如招标文件、报报价单、图纸纸答疑会议纪纪要以及工程程施工过程中中的所有会议议纪要、工程程变更签证等等），这些均均是企业管理理进行成本控控制和管理的的第一手资料料。研究这些些，就能够为为企业的诸多多成本支出找找到原因。不不能够工程项项目稀里糊涂涂地“埋头苦干”。不知道从从建设单位将将应该争取利利益进行争回回。只有严格格按照合同的的约定进行施施工和管理，才才能够将完成成了合同约定定之外的工程程量进行签证证，只有将变变更的工程量量进行签证才才能够从法律律上保护施工工企业的合法法权益。施工企业为了在激激烈的市场竞竞争中承揽工工程，不惜牺牺牲利润，以以低标价中标标，甚至答应应业主的无理理要求，垫资资启动项目。工工程项目管理理人员缺乏成成本意识。公公司在成本管管理方面没有有做到责权利利相统一，使使得项目管理理人员成本意意识淡化，导导致个别采购购人员为了拿拿回扣，高价价购进建筑材材料；有的技技术人员不注注重通过新技技术新工艺的的采用来降低低工程成本，施施工材料浪费费严重。不重重视成本责任任目标考核。一一些分公司虽虽然制定了项项目责任目标标，但对目标标的考核却流流于形式，导导致干好干坏坏一个样，项项目经理部的的工作积极性性下降。合同管理是施工企业业管理的重要要内容，也是是降低工程成成本，提高企企业经济效益益的有效途径径。但目前大大多数项目部部合同管理的的意识淡薄，对对购货、雇用用人员、提供供服务、分包包工程、承包包工程等合同同知识知之甚甚少，不理解解合同的订立立、合同的效效力、合同的的履行、合同同的权利义务务和违约责任任等基本要素素，导致合同同管理不规范范，企业遭受受巨大经济损损失。如有的的项目部与对对方签订的只只有小写金额额的合同，在在对方篡改小小写金额诉至至法院时，因因企业证据不不足而败诉；；有的项目部部与对方签订订只有数量没没有单价、只只有单价没有有数量或只有有数量、单价价而没有总价价的合同，致致使官司不断断，严重影响响了企业的信信誉；有的项项目部甚至与与对方签订“一边倒"的合同，对对方只有权利利没有责任，而而项目部则只只有责任没有有权利，导致致项目部出现现较大亏损。不注重施工工艺的的改进在激烈竞争的今天天，凡是不从从技术上进行行创新的企业业，企业似乎乎就不可能生生存更谈不上上发展。纵观观崛起的民营营企业，他们们大都在技术术上大胆创新新，走技术经经济之路。使使他们成为技技术创新的领领舞者，他们们也从技术创创新中尝到了了甜头，使他他们快速成长长，同时为国国家在老国有有企业发展问问题上提出“国退民进”战略思想在在现实中找到到了鲜活的实实践依据。缺乏完善的责权利利相结合的奖奖励机制目前有些施工企业业因为各部门门岗位责权利利不相对应，以以致出现了干干多干少一个个样，干好干干坏一个样的的局面，即使使兑现了也是是受奖的不公公，受罚的不不服。特别是是有些国有施施工企业长期期受大锅饭思思想的影响，对对本该受重奖奖的人员，意意思一下就算算了；对本该该受处罚的人人员，碍于情情面批评一下下了事。这种种只安排工作作而不考核其其工作效果，或或者只奖不罚罚、奖罚不到到位的做法，不不仅会严重挫挫伤有关人员员的积极性，而而且会给今后后的成本管理理工作带来不不可估量的损损失，因为职职工所关心的的，就是企业业的责任权利利相结合原则则是否有力度度。成本预算编制不科科学产品成本的控制要要依据一定的的标准来进行行，工程项目目作为施工企企业的产品，由由于其结构、规规模和施工环环境各不相同同，各工程成成本之间缺乏乏可比性。因因而，如何针针对单项工程程项目制定出出可操作的工工程成本，控控制依据十分分关键。工程程项目成本管管理与一般产产品成本管理理的根本区别别在于，它的的目标成本管管理是一次性性行为，它管管理的对象只只有一个工程程项目，随着着这个项目的的完工而结束束其历史使命命。不管该工工程项目的目目标成本是否否合理仅在此此一举，再无无回旋的余地地。因此可见见，编制成本本预算，制定定出合理的成成本控制目标标是关键。但但是，许多施施工企业对于于项目目标成成本的制定过过于简单化和和表面化，有有些施工企业业只是简单地地按照经验工工程成本降低低率确定一个个目标成本，而而忽略了该工工程的现场环环境、施工条条件、工期的的要求，项目目部内部又将将这一目标成成本按照工程程成本的构成成即人工费、材材料费、施工工机械费、间间接费用等按按同比例算下下来，而不管管这些项目到到底有多大的的利润空间。忽视质量成本和工工期成本管理理与控制质量成本是指为了了确