2023年财务案例研究题库

一、名词解释1、独立董事2、关联交易3、同业竞争４、上市赚钱预测5、浮动利率6、基准利率７、可转换债券、8净现值法9、内涵报酬率法10、敏感性分析11、内部控制12、全面预算13、目的利润14、业绩评价１5、净资16、产收益率1７、股利政策18、集团公司１9、并购整合2０、财务战略二、判断改错题（对，打“√”，错，打“×”，并改正。)1.由连续经营公司变更形成拟发行上市公司的，可以将非经营性资产进行剥离。()2.公司董事会和符合条件的股东可以采用无偿的方式向公司股东征集其在股东大会上的投票权。（）３.未经特别批准，同一公司集团内不得组建业务相同或相关联的两家以上上市公司。（）4．可转换债券不能溢价发行。()５.股份有限公司申请公开发行股票,向社会公众发行的部分不能少于公司拟发行的股本总额的15%。()６．公司改制上市过程中,不允许净资产不完全折股。()7.发行固定利率债券对筹资公司而言有助于规避利率上升的风险。()8.多元化与专业化的经营战略无所谓孰优孰劣,各有利弊之处。(）9.净资产收益率是公司业绩评价指标体系中十分重要的财务指标，它反映了公司一定期期实现的利润总额与平均净资产的比率。()１０．在项目钞票流量的测算中营业钞票流量的测算最为关键，也最为复杂。（)１１.通常情况下，赚钱获现率越高表白公司的赚钱质量越高。（)12.盈余公积和资本公积可以所有用于转赠资本。（)13．可转换债券的回售条款是为了保护投资者的利益。（)１4.公司集团总资产达成8０亿元以上,年营业总收入达成60亿元以上的公司集团财务公司可申请开办内部结算业务。()15.公司一次配股发行股份总数不得超过该公司前一次发行并募足股份后其股份总数的30%。本次配股募集资金用于国家重点建设项目、技改项目的,可不受３0％比例限制。()１６.案例十三中兰岛啤酒对上海嘉士伯、北京五星的并购属于横向并购。(）１７.案例七新华集团实行的全面预算管理是以目的利润为导向的。(）18．公司集团内部应当严格严禁关联交易。（)1９.独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的任何其他职务。()20.财务负责人对本单位内部会计控制的建立健全及有效实行负责。（）2１．在市场利率下降阶段，浮动利率债券一般比固定利率债券更受到投资者的青睐。（）22.对生产经营方面存在上下游关系的公司进行并购，重要目的是为了取得规模效益。()23.上市公司发行可转换债券后一年以后可以转股。(）２４.《国有资本金效绩评价操作细则》中规定国有公司业绩评价指标体系所有由各项财务指标构成。(）２５.我国财务公司开办内部结算业务应向财政部提出申请。（）２6.体制因素是传统国有大中型公司的各种弊端的根源,其基本特性是政企不分、经营低效。（)２7．全面预算管理是一种战略管理。（）28．在公司财务管理循环中，业绩评价处在最终的环节，在财务管理中发挥重要作用。（)29.假如资产负债表中的期末固定资产余额比期初余额减少较多,说明公司在进行产业调整。（）3０．通常情况下,赚钱获现率的比率越大表白公司的赚钱质量越高。（）三、单项案例分析题1.“上市公司董事长和总经理原则上不应当由同一人担任”、“上市公司董事长不得由控股股东的法定代表人或核心领导人兼任”这两句话规范的目的是否相同?阐述理由。2.在上市公司建立独立董事制度对于公司治理的意义何在？3．你认为监事会与董事会下设的审计委员会是否职能重叠?阐述理由。4.案例三中“三峡总公司”2023年终，总资产6９2.74８2亿元，其中流动资产32.84３６亿元，固定资产６４８．1７91亿元;负债３４2．1０12亿元,其中流动负债14．４6４2亿元,长期负债３27.63７0亿元。请通过计算分析一下该公司的资产结构、资本结构、债务结构。5．发行浮动利率债券对筹资公司有哪些好处?6．一人保管支付款项所需的所有印章是否符合规定?为什么?7．你认为集团公司财务管理是采用集权体制好还是分权体制好?为什么?8.案例十四深科新为什么出售深佳和？9.你认为上市公司披露赚钱预测信息有什么利弊?１0.某公司202３年每股收益为0.４元,每股经营性钞票净流量为－０．7元。请分析也许导致两者严重背离的因素。11．案例七中将全面预算管理描述为战略管理,为什么？12.案例十二中华北汽车集团公司实行原材料和协作产品集中采购管理，你认为有何积极意义?13.某公司章程有这样一项表述：重大投资决策和重要资产处置应当报经股东大会审议通过。你认为这样表述是否妥当?阐述理由。14.从目前上市公司可供选择的几种融资方式来看,发行可转换债券较之配股、增发新股对上市公司而言有什么好处？15.你认为上市公司股利政策的制定应当考虑哪些因素？１6．请你结合案例十，评价国有资本金绩效评价体系的目的是什么?为什么把净资产收益率和总资产报酬率指标作为评价的核心指标?１7.结合案例一,简要评述公司治理的目的。1８.案例四中何条款对投资者和发行人双方的利益保护作了规定?赎回条款的目的是什么?向下修正的目的又是什么？１9.如何从财务的角度看待公司治理问题，请结合教材中的案例一谈谈你的见解。2０.上市发行定价的基本方法有哪些?21.什么是可转换债券的双重性质?结识到这一点对于我们更进一步的理解这种融资方式有什么帮助？２2.钞票流量在评价中的意义为什么重于利润？对钞票流量估算的准确性取决于哪些因素?23.内部控制的五个构成要素及其应遵循的基本原则是什么？24.大型公司集团如何以集权管理的思想来设计集团总部（母公司)的功能定位？25．如何理解投资和筹资的关系？26．如何解决财务公司与银行的结算关系？27．与股票融资比较，发行债券对公司的利弊何在？２8．公司债券利率的影响因素有哪些?29.评价一个固定资产投资项目是否可行,除了考虑其财务上的可行性外,还要考虑哪些因素?30．如何评价业绩评价对公司管理的重要性,功能发挥和重要难点？

ﻫ四、综合案例分析题1.漯河卷烟厂采购制度改革评价(教材10５页）。２.南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案评价（教材1８8-189)。3.根据教材220－222页案例资料,对神马集团公司的财务体制进行分析。4.根据教材59页案例资料,对广东核电债券发行方案进行分析。５．根据教材250-251页案例资料，对广西河池化工股份有限公司所属公司出售资产进行分析。6.结合教材中的案例一,试述公司治理的目的。７.从案例二出发,并结合自己的工作经历和所见所闻，试：①评价改制上市对中国国有公司改革的积极意义;②分析在国有公司改制中出现的重要问题；③谈谈你对国企改革的见解。（可以结合身边的事例将酌情加分）8.根据教材中的案例六资料,谈谈你对公司内部控制制度的见解。9.根据教材89页案例资料,对南方日用化学品公司资本预算进行分析。１0.根据教材２34页案例讨论资料，对上海新黄浦置业股份有限公司关联交易公告进行点评。11.案例七中新华集团全面预算管理有哪些特点?12．仪征化纤的理财之道运用所学的原理和有关政策，对下列案例进行点评：仪征化纤坚持以资金集中为前提，以钞票流量为中心对资金流入流出实行全过程的监控。仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，重要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平,根据公司的财务管理基础与实际情况，仪征化纤提出了“公司管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住成本这个牛鼻子,开源节流，生财聚财”的理财观念。坚持以资金集中为前提，以钞票流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。1.成立内部结算中心对资金实行全过程的监控。公司于1９8７年起,建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心,负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的重要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还,统一平衡调度,实行结算监督。通过十几年努力,内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制,其表现是：公司的产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户,各二级单位做缴款解决。公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。

2.财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用。公司从１99７年7月实行二级单位财务委派制,从公司财务人员中选聘1６６名财务人员,派驻到1８个二级单位，实现了财务人员的集中管理,在构筑新的理财机制方面迈出了一步。仪化理财机制假如用三句话来概括的话,就是：你的钱,我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。3.推行全面预算制度完善公司授权制度。一方面，加强资金的收支预算管理。财务部规定各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年终资金收支预算,在年度资金预算计划拟定的基础上,编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。另一方面,实行钞票流量周报制度,及时反映公司的营运、投资和融资状况。再次，完善成本核算体制,强化目的成本管理。以目的利润倒推成本,对成本发生要做到心中有数,事前有预算、事中有控制、事后有考核。最后,在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。内部结算中心严把对外付款审批权限，即：10万元以上的开支项目，需附协议,协议要有二级单位的分管厂长或分管经理睬签；10万元—50万元的开支项目，需附协议,协议要有二级单位的主管厂长或主管经理睬签；5０万元以上的开支项目,需附协议，协议除要有二级单位的主管厂长或主管经理睬签外，必须有公司分管副总经理睬签(或授权),经内部结算中心的审核,财务部的分管经理确认；10０万元以上的开支项目,由公司总会计师确认;1000万元以上的重大开支项目,由付款单位提出申请,经财务部经理初审,总会计师审核后报公司总经理确认等。4.资金运作上采用一系列行之有效的措施。资金运作的基本战略是：密切注视国内国外金融动态和政策导向,充足调动中外多家商业银行的积极性，最终实现资金成本最低化、服务质量最优化。公司调整资金结构的基本做法有：(1)调整贷款的本外币结构,规避了潜在的汇率风险。(2）．调整贷款长短期结构,减少财务费用。（3).建立贷款能上能下机制，最大限度地减少资金沉淀，减少资金成本。（4）研究政策,用足政策,减少财务费用。13.山东淄博华光陶瓷股份有限公司董事会规定:根据有关理论,分析点评在公司治理中的授权制度如何建立?山东淄博华光陶瓷股份有限公司董事会设立战略与决策等专门委员会,协助董事会行使其职权,各专门委员会必须由董事担任并具有独立性和专业性。除公司章程及其他有关法规规定必须由董事会会议做出决定的事项外,董事会可以将部分权利授予专门委员会。各专门委员主席和成员由董事长提名，董事会选举。各专业委员会成员每届任期三年,自聘任之日起至下届董事会成立之日止。专门委员会主席在与委员会成员协商之后,决定委员会会议召开的频率和时间;拟定委员会会议议程。战略与决策委员会由5-７名委员组成。重要职责:①制定公司长远战略规划；②监督、检查、核算公司重大投资决策；③审议公司最近经审计净资产2%以内的投资项目,并经董事长批准后实行；④除公司章程及其他有关法规规定必须由董事会会议做出决定的事项外的其他决策事项；⑤董事会赋予的其他职能。案例分析：1、股东会、董事会和经理层的关系——法人治理结构(１)公司治理是股东、董事会、总经理之间的责、权、利安排和互相制衡的机制。(2）公司治理结构涉及四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。(３)股东大会是公司的权力机构,董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。（４)现代公司治理结构的主线任务在于明确划分股东、董事会、经理人员和监事会各自的权力、责任和利益,形成互相之间的制衡关系，最终保证公司制度的有效运营。2、董事会的功能和地位的关键性公司治理结构的关键是董事会这个中间地带，它连接着所有者和经营者两方利益。因此董事会功能的发挥或者说董事会内部各委员会的授权安排、责任划分和功能定位就显得尤为重要。3、授权的性质、量和度在进行授权安排时,应掌握以下原则:（1）根据各机构的性质定位进行责权划分。性质把握准确,避免越权和缺位的现象发生。（2）各机构责权需要量化。各机构的权利分割和责任承担份额应当清楚的表述并且不折不扣的执行。(3）责权量化必须有度。我们在肯定量化的同时,也必须讨论一个度的问题，即是否存在过度授权或授权局限性的问题,应当在综合考虑公司的业务性质、发展潜力、资产规模等因素的基础上，拟定一个适当的比例。４、战略与决策委员会的重要职责:（1)制定公司长期发展战略(2）监督、核算公司重大投资决策14.分析四川新希望的董事会中的战略发展委员会功能董事会战略发展委员会实行细则董事会战略发展委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构,重要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。1、人员组成:战略发展委员会由七名董事组成,其中应至少涉及一名独立董事。战略发展委员会委员由董事长、一半以上独立董事或全体董事的三分之一提名,并由董事会选举产生。战略发展委员会设主任委员一名,由战略发展委员会委员选举产生,若公司董事长当选为战略发展委员会委员，则由董事长担任。战略发展委员会任期与董事会任期一致,委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务,自动失去委员资格，并由委员会根据上述第三至第五条规定补足委员人数。战略发展委员会下设投资评审小组，由公司总经理任投资评审小组组长,另设副组长１-2名。2、职责权限:（1）对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议;(２)对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资方案进行研究并提出建议；(３）对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议;(4）对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议;（5)对以上事项的实行进行检查;（6)董事会授权的其他事宜。战略发展委员会对董事会负责,委员会的提案提交董事会审议决定。3、决策程序：投资评审小组负责做好战略发展委员会决策的前期准备工作,提供公司有关方面的资料:（1)由公司有关部门或控股（参股)公司的负责人上报重大投资融资、资本运作、资产经营项目的意向、初步可行性报告以及合作方的基本情况等资料；（2)由投资评审小组进行初审，签发立项意见书，并报战略委员会备案；（３)公司有关部门或者控股（参股)公司对外进行协议、协议、章程及可行性报告等洽谈并上报投资评审小组;（4)由投资评审小组进行评审,签发书面意见，并向战略委员会提交正式提案。战略委员会根据投资评审小组的提案召开会议,进行讨论，将讨论结果提交董事会，同时反馈给投资评审小组。15．上海BL股份有限公司薪酬制度方案点评上海ＢL股份有限公司是由上海YＤ控股（集团）公司(占60％股份）和中比合资上海BR有限公司共同投资组建,并于1998年改制上市。BＬ公司重要从事通讯、多媒体信息系统集成电路的设计、制造、销售与技术服务。公司现有员工中约有5０％以上为各类技术人员。为了提高公司凝聚力，进一步吸引和稳定公司急需的人才,公司早从1９96年开始，就进行一系列的薪酬制度的改革，并于199９年７月正式推出虚拟股票期权计划。

１、高层管理人员。控股公司对由其推荐、委派、提名并在公司领薪的总经理、党组织书记等公司重要负责人实行年收入办法。年收入重要由基薪和加薪奖励两部分组成，基薪是以年度为单位,根据公司的资产规模、管理复杂限度及其它参考因素拟定的基本报酬。加薪是属于风险收入。与经营者的经营成果、工作业绩及奉献挂钩，具体有两种形式。一种是经考核后视经营业绩增发1-5个月的基薪；另一种则是上市公司的经营者可以获得和特别奖励等值的股票,但在一定的时间内不得兑现,不得流通,只享有分红、转增股本等权利。当获奖者任职期超过2年，期股累计超过５万元时,可以兑现超过部分的20％。经营者在任期满，正常离职满１年后可以按事先约定的时间表兑现股票。ﻫ2、管理人员和技术骨干。公司薪酬制度改革的重点在于对关键管理人员和技术骨干的分派制度上。对于这一层面的员工,公司提出的基本框架是“收入市场化,住房货币化,激励期权化”。公司从上市起就结合国情和市场情况相继推出了一系列激励制度。其中比较成功也是比较典型的是公司模拟股票期权制。虚拟股票期权的重要操作方法为:（１)拟定用于模拟股票期权的资金额度，资金来源于积存的奖励基金。（２）分派期权时，充足考虑到对重要技术人员和技术骨干的激励作用，重点向这类人员进行倾斜。在获得模拟股票期权的人员中,占总数２０%的科技人员获得了总额度的80%,其余人员则获得剩余的２０%。(３）期权授予时，通过一定程序的考核,最终拟定每一位有权获得模拟股票期权的人员的具体数额。(４)公司与每一位参与者签订合约，合约中约定了模拟股票期权的数量、兑现时间表、兑现条件等,以明确双方的权利义务。（5）模拟股票期权以上海BL股票的股数计量，并以签约时的市场实际价格按一定的比例折扣作为基准价格；期权兑现时也以股数计量，并以兑现时的实际市场价格结算，差价部分为员工实际所得,公司代为缴纳所得税。这种方法的实行，促使公司员工将个人奋斗目的和公司发展紧密结合,同时辅以其他的薪酬和奖励形式，形成了一套比较全面的激励制度和薪酬体系。16.中资公司跨国并购融资点评２023年２月京东方终于成功地抱得美人归——京东方收购韩国ＨYNIX半导体株式会社所属韩国现代显示技术株式会社TFＴ-ＬCD业务，收购价格约为3.8亿美元。由于中国公司的整体规模较小，可融通资金少，并购的融资就成为中国公司跨国并购的瓶颈,很多公司因无法筹集并购所需资金而只能望“洋”兴叹。白白失去机会！我们也许会从京东方跨国并购的案例中得到启示。一、并购双方背景京东方是重要从事电子产品的制造和销售,并投资于电子产品的生产公司以及发展自有房产的物业管理项目的国有独资上市公司。早在五年前，定位于显示领域的京东方即开始设立专门的项目小组跟踪和研究TＦＴ-LCD技术,对主流的显示器厂商保持着密切地关注。在本项收购完毕后，ＴＦＴ-LＣＤ整体业务将成为京东方新的利润增长点,京东方乐观估计其主营业务收入年增长将达５0亿元以上，从而迅速提高其在世界显示行业的市场份额。现代电子产业株式会社(HYＮIX的前身)创建于198３年，于199６年上市，主营业务涉及半导体、通讯、LCD三大部分。因债务因素,２023年现代电子产业株式会社更名为韩国HYＮIＸ半导体株式会社(HYNIX),并对业务进行了调整，决定将通讯(已出售给韩国公司)和LCD业务独立出来分别出售,只保存并专注于半导体业务发展。２023年7月,HYNIＸ设立全资子公司韩国现代显示技术株式会社(HYDＩS）,并将与LCD和ＳTN相关的业务所有转至ＨYDIＳ(其中STN－LCD和OLEＤ部分已于20２3年被京东方和韩国半导体工程株式会社联合购并重组）。TFT-LCD目前广泛应用于台式显示器、笔记本电脑、液晶电视、车载导航系统、PDA及移动电话等产业。二、并购过程2０23年1１月，公司在韩国合资设立控股子公司韩国现代液晶显示株式会社,收购韩国现代半导体株式会社所有STN-LＣD及OLEＤ业务。该项收购于2023年第一季度所有完毕。目前,韩国现代液晶显示株式会社运营良好，为京东方20２3年度利润增长重要奉献点之一。公司积极规划ＴFT-LCD产业,于２0２3年１１月29日和2023年1月17日与韩国现代半导体株式会社、韩国现代显示技术株式会社（HＹＤＩS）分别签定《资产销售与购买协议》、《建筑物销售与购买协议》、《土地租赁协议》和《关于“资产销售与购买协议”的补充协议》,由公司的韩国全资子公司BＯE-HYＤIS技术株式会社收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务,资产交割工作于20２3年1月22日完毕。该项收购为迄今为止我国金额最大的一宗高科技产业海外收购。三、融资分析就这桩收购案自身而言，可说是一次相称美丽的资本运作。京东方2０2３年的销售收入是5４.8亿元人民币，假如以3.8亿美元（约合人民币32亿)钞票进行海外收购,无疑是行不通也是不明智的。基于此，京东方运作了杠杆收购。其中公司自有资金及自有资金购汇６，000万美元,通过国内银行借款90０0万美元，借款期限均为1年,利率为１.6９％至1.985%。BOE-ＨＹＤIＳ以资产抵押方式,向韩国产业银行、韩国外换银行、Wooｒi银行以及现代海商保险借款折合1.882亿美元，利息率由提款日前一天的市场利率决定。该笔贷款从2023年1０月22日开始按季度分十次等额偿还本金。总资产较去年同期有较大增长因素:公司控股子公司韩国现代液晶显示株式会社于2023年新纳入合并范围。负债及资产负债率较去年同期有较大增长因素:韩国现代液晶显示株式会社负债项目纳入合并范围;公司营业规模扩大;公司为收购韩国现代显示技术株式会社(HYDIS）的TFＴ-LCD业务向银行贷款筹资。投资收益较去年同期有较大增长因素:随着彩电行业复苏公司ＣＲＴ及其零部件业务增长，公司投资收益增长。利润较去年有较大增长因素：韩国现代液晶显示株式会社经营业绩纳入合并范围;CRT产业扭亏为盈；公司控股子公司北京东方冠捷电子股份有限公司和浙江京东方真空电子股份有限公司经营业绩增长。每股收益、净资产收益率都有所提高，表白公司并购后综合实力增强，股东收益增长。总资产周转率、应收帐款周转率、存货毛利率等均有所提高,公司并没有由于并购负债而资金紧张，并购达成了预期目的。17．多元化控股公司管理方式评价作为一家资产规模近千亿的大公司,华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的公司集团，我们习惯地称之为多元化控股公司。多元化经营不仅在理论上得不到充足的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。立足多元化的现实,我们的做法是拟定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略,将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心,利润中心属下再设立利润点,同时在扁平化管理架构下分别拟定业务战略，以此保证多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们运用香港资本市场将利润中心逐个整合上市,目前已在香港上市６家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股公司的组织控制正受到内外多方面的冲击,从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股公司怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。一、总体管理分析所谓多元化控股公司的管理,至少可以涉及两层涵义。一是多元化,表白集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广,集团不也许完全按单一业务实体同样的管法;二是控股公司，表白利润中心股权多元化,很多都是非全资附属公司,甚至是公众公司,集团只是控股或控制,不也许完全按全资附属公司或类似业务部门同样的管法。集团总部由此就需要重新定位,找准管理的着力点，抓住应当管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股公司最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东,在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式,维护出资人权益,实现股东财富最大化的目的。出资人管理从主线上说属于公司治理(ｃｏrpｏrａtegoveｒnａnce）问题,是公司战略导向的范畴,而不是公司管理者平常考虑的经营管理问题。实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运营中的摩擦,值得我们进一步思考:一是认为控股母公司与少数权益股东同样,都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的规定就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者,不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益,一切按组织化管理。两种治理倾向事实上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到重要出资人是控股公司集团时存在的组织资源和组织功能。或者说忽视了组织控制。由于公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设立和运营都应充足考虑如何减少组织控制的成本,使组织资源能更充足有效地发挥作用。事实上对全资子公司来说,很多情况下董事会仅是一个名义上的机构,只负责签署必要的法律文献,在决策管理系统中不是一个独立的层次。控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会,而是直接由集团总部来实行。第二种倾向强调控股母公司的组织控制,是就重要出资人而言的。并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运营的法则。或者说忽视了市场控制。由于所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离,是现代公司制度区别于传统公司的主线，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立互相制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。事实上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制,也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制,两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。二、基本管理框架公司治理在国际上有不同的模式可供借鉴，经济合作与发展组织(OＥＣD）还制定了第一个政府间开发的国际标准《公司治理结构原则》。在我国，除了政府部门颁布的《上市公司治理准则》外，对出资人管理具指导性的重要是国有公司改革的有关政策和法规。按照我国《公司法》的规定，所有者权利重要是资产受益,重大决策和选择管理者；近期出台的《公司国有资产监督管理暂行条例》再次聚焦出资人权利,即管人,管事，管资产。前后都是三项管理权，涵盖的内容基本一致，只是顺序不同而已。假如按照《公司法》确立的公司治理框架,对“三管”内容可以稍加分析，借此可以与我们的传统管理方式作一对照。这里之所以下，以《公司国有资产监督管理暂行条例》为蓝本,重要是考虑到该法规重点针对尚需进行公司制改造的国有独资公司，与股权多元化的公司治理存在一定的差异或背离。１.管人。“管人”就是选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。这一点事实上对习惯于董事会与经理层高度重叠、弱化董事会运作机制、董事会名义领导下的总经理负责制等行政管理模式形成挑战,另一方面也对只重视选人而忽视与其连为一体的薪酬体系安排的传统做法提出疑问。在公司治理框架下,董事会受出资人之托对公司大政方针进行决策和对经营过程进行监督,董事会的弱化及与经理层的过度重合势必破坏其运营机制,使出资人的监督管理难以传递;董事会和经理层是决策和执行的关系,不存在领导和被领导的关系，董事会不仅需要独立于经理层,并且还要体现出资人的意志。同时,经理报酬问题还是整个激励机制的核心和公司治理最积极的方面。因而监督管理固然重要,但假如能通过适当的激励手段让经理人的利益与出资人的利益一致起来，岂不更好？仅此一项,出资人就有很多严谨细致的工作要做。2．管资产。“管资产”的提法自身并不准确，由于公司拥有法人财产权。也就是通常所说的公司对其资产的经营权。出资人按理是不能直接干预所出资公司法人财产运作的,而只能在公司治理框架内行使权利，或者说通过“管事”的方式对有关资产的重大决策进行管理，而不是直接“管资产”。从产权关系来说，出资人只能管自己的资产，但对所出资公司来说,这部分外来的“资产”变成了自身的资本，因而“管资本”才是出资人的真正权利（这从《公司国有资产监督管理暂行条例》有关资产管理章节中仅有简要几条的资本管理事项就可见一斑),是一种价值形态的权利。由此可见,国有公司没有严格意义上的国有资产,有的只是国有资本,此外尚有非国有的债权人权益,这样由股权和债权融合形成的资产自然就无法分清国有与非国有的相应关系了。明白了这个道理,出资人对所出资公司资产的管理就不会陷于事无巨细或因小失大了。3．管事。“管事”也许是公司治理涉及内容最多的方面,也是最不易把握的,甚至由此可以决定公司治理的模式。我国《公司法》大体明确了１0方面内容:（1）决定公司的经营方针和投资计划，（2)审议批准董事会的报告;(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项:（４）审议批准监事会或监事的报告;（5)审议批准公司的年度财务预算和决算方案；(６）审议批准公司的利润分派方案和亏损填补方案;（7）对公司增长或减少注册资本作出决议；（８)对公司发行债券作出决议；（9)对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议；(10）修改公司章程。此外对有限公司还增长一项。即对股东向股东以外的人转让出资做出决议。以上各项除（3)、(４）是针对监事会设立而较为特别外，其他内容基本都具有普遍合用性,可以看作是出资人的最低管理权限。“管事”涵盖了战略与投资、预算与决算、资本与收益等出资人最核心的权利。此外公司章程是公司的基本法，规定了公司治理的内在衡制(ＣheckａndＢaｌance）,是对出资人权益的基本规范，当然也需要依法明确。以上内容是所有权的实质体现和主线保障,出资人必须切实把握和牢牢管住,并需要在实践中加以细化和贯彻。但作为控股股东，同时还必须考虑集团内部的统一协调和多元化之间的互相协同问题,这是集团整体利益最大化的内在规定。假如纯粹为了实现市场控制将会付出过高的组织控制的代价,进而也许导致组织资源破坏产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。在股权日益多元化乃至公众化的控股公司架构下，我们一方面要按照公司治理原则避免控股权侵犯经营权和管理权,让子公司有更大的空间和更多的自主,以更好地适应市场;另一方面,在股权约束趋于弱化的背景下，为了让子公司不损害控股公司整体利益，以维护母公司权益。也要防止经营权和管理权架空控股权和排斥监督权的倾向。那么理性地看，多元化控股公司究竟应当怎么管对此,华润集团这几年一直积极实践，在业务整合的过程中探索多元化控股公司的管理模式，同时鉴于财务管理在其中的重要性，一方面致力于建立一套多元化控股公司的财务管理模式。三、财务管理模式为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权,又必须充足行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有也许损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有也许维护或增长资本权益的行为,都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股公司的实际情况,单就财务管理事项,撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式,从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股公司财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心自身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思绪对这些子公司同样具有合用性。１.管组织体制—财务组织管理制度。控股公司财务一方面涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向,涉及母公司财务部门与子公司财务部门的关系，互相之间的业务协作与运营机制，以及子公司财务负责人的考核规定及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的互相配合方式,并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。２．管平常监督—财务管理分析制度。控股公司管理不仅需要控制结果，也需要适当控制过程，而平常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的平常信息收集和定期管理分析必不可少。我们规定各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析,其中涉及所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股公司决策的重要依据。3.管责任目的—全面预算管理制度。预算是战略贯彻的工具,为控股公司的管理控制提供基本依据，假如过程控制好了,结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目的。以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制，从而促进责任目的的完毕。我们通过数年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已进一步集团的每一个层次,并成为重要的业务分析手段和管理控制方法。４．管业绩评价—业绩评价制度。业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股公司必须强调业绩评价及有关的经理人考核,并将其作为奖惩的基础,并且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增长值为核心理念，以业绩协议为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。5.管重大资产使用—资产管理制度。资产管理重要是对重大资产使用的约束，涉及长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产,由于这些资本性支出有长期影响，涉及到控股公司的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。此外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范,由于这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心,决定投资方向和规模,利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门,专责低效或不良资产的解决，以提高整体资产管理效率,同时也对利润中心资产形成接管压力。6.管重大资金筹措—资金管理制度。资金管理涉及存量和增量两方面，存量的统一调配可以减少资金成本及控制低效使用,增量筹资改变资本结构，相应增长了控股母公司的投资风险,因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心,对属下子公司进行钞票约束和集中使用,并核定平常钞票余额,集团总部还通过派息安排控制上市公司的钞票存量。同时集团财务部门统一协调银行关系,减少集团整体资金成本和控制财务风险。7．管资本领项—资本管理制度。资本领项直接影响控股母公司的实质权益，涉及增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分派等股权管理方面的内容,涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整,是控股母公司最基本的权利。我们将所有的资本领项都集中到集团总部统一决策，利润中心提出的资本计划需要得到最终批准后才干实行。8.管会计政策—会计政策管理制度。会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计解决方法,是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润损益,因而控股母公司必须对子公司的会计政策进行审定,并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。我们由集团总部统一拟定通用的会计政策，用于境内外整体会计报表合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要与集团财务部门协商解决。９．管会计信息—会计信息管理制度。会计信息影响控股公司的决策,因而需要对会计信息进行过程和结果控制。过程控制重要是指子公司使用的会计信息解决系统和传递系统需要符合控股公司信息监控和接受的需要。结果控制重要是指对会计信息质量提出规定，从而需要控制会计师事务所的聘用。我们在集团总部建立了一套核心应用系统实行动态监控，规定利润中心按统一标准定期上载财务和管理信息,并指定利润中心的会计核算软件,由软件开发商设计统一的传输接口。此外我们还指定一家国际会计师事务所统一实行集团年度财务审计,并定期与其讨论审计中发现的问题。除了约定审计报告的信息披露外,还规定其出具各层次的管理意见书。10.管基本内部管理规范—内部会计控制制度。基本内部管理规范表面上是经营者的管理，与出资人无关,但由控股公司统一制定可以保证母子公司协调运转及提高运营效率，并且尽管是建立在子公司内部,但实质上是为了维护控股公司权益。其中内部控制规范是基本的管理制度，而与财务有关的重要是内部会计控制部分。我们目前正在完善统一的内部会计控制制度,并逐步按利润中心所涉及的行业分别制定内部控制标准。1８.点评全面预算管理西安飞机工业(集团）有限责任公司(简称西飞集团公司）是科研、生产一体化的特大型航空工业公司，是我国大中型军民用飞机的研制生产基地,国家一级公司。公司占地面积３００多万平方米，现有职工202３0多名。西飞集团公司19５8年创建以来,特别是改革开放以来,始终坚持以军民用飞机研制生产为主,以科技进步求发展,大力开发非航空产品,现已形成集飞机、汽车、建材、电子、进出口贸易等为一体的高科技产业集团。西飞集团公司在40数年的发展中，先后研制、生产了20余种型号的军民用飞机。军用飞机重要有“中国飞豹”、轰六系列飞机等。民用飞机重要有运七系列飞机和新舟６0飞机等。其中新舟６0飞机是我国初次严格按照与国际标准接轨的CＣAR25部进行设计、生产和试飞验证的飞机。它在安全性、可靠性、舒适性、经济性、维护性等方面已达成或接近当代世界同类先进支线客机的水平。198０年以来，西飞集团公司走出国门，先后与美国、加拿大、意大利、法国、德国等世界著名航空公司进行航空产品合作生产。由西飞集团公司承担生产的国外航空零部件重要有美国波音7３7-７00垂直尾翼、７47组合件，法航空客门、翼盒,加航CL41５组合件，意航AＴR7２飞机16段等。非航空民用产品重要有“西沃牌”豪华大客车,“西飞牌”铝型材、金属挂板,铝门窗系列产品,VCM覆塑板，变频模糊控制器及密集书架、抗静电地板等。西飞集团公司先后开展了股份制改造、重组优质资产上市融资、债转股等工作，拓宽了融资渠道。积极开展多元化投资，哺育了多个经济增长点。不断优化资产组合，提高了资产营运效率。但在预算管理方面比较粗放,方法比较简朴，程序不够严谨。2023年以来，西飞公司下发了推行全面预算管理的相关文献制度，开发设计了适合西飞公司特点的全面预算管理表格体系,并在全公司范围内推广了全面预算管理。通过2０２3年、２0２３年两年的试编,基本打通了预算编制流程。一、所做的重要工作（一）全面预算管理表格体系的设计全面预算管理表格体系设计是实行全面预算管理的重要关键环节，是我们推行全面预算管理过程中最为重要的一项工作。根据全面预算管理的内容以及西飞公司实际情况，西飞公司全面预算表格体系分为经营活动预算表格、投资活动预算表格和筹资活动预算表格三大类,从202３年开始设计，通过2023年、202３年的试编，进行了十余次的反复修改,最终形成了适合西飞特点的全面预算表格体系。同时,组织人员编写了全面预算表格体系编制说明书,明确了每一个预算表格的编制单位和编制方法,对每个表格的数据来源和去向都进行了一一说明，明确了预算表之间的勾稽关系。（二）全面预算管理组织体系建设全面预算管理是从全员、全方位的管理理念出发，从经济活动的具体过程入手，完毕公司的财务管理与生产经营全过程的控制,是全员参与的复杂系统工程。因此,建立预算管理组织机构,强化组织领导和全员参与意识非常重要。根据全面预算管理有关规定，西飞集团公司确立了全面预算管理委员会，成立了全面预算管理办公室,该办公室暂设在集团公司财务处,具体负责全面预算管理的组织、协调、实行和研究工作。各分公司、厂也相应成立了全面预算管理控制小组，小组组长由各分公司、厂行政一把手担任,预算员由生产、计划、工艺、采购等部门相关人员组成，各单位常设预算联络员一名，至此，在公司范围内，全面预算管理组织网络已基本形成。各子公司、控股子公司也统一按照集团公司的模式，建立起了与集团公司相相应的预算管理组织体系。(三）全面预算管理体系设计20２３年,西飞集团公司下发了《西飞集团公司全面预算管理实行办法（草案)》,以制度的形式明确提出了西飞公司全面预算管理体系的内容构成，重要涉及：１.全面预算管理的实行范围;２.全面预算管理的组织体系；３.全面预算管理的内容以及表格体系；4.全面预算的编制原则和依据；5.全面预算的编制程序；6.全面预算的执行和控制;7.全面预算的分析;8.全面预算审议、批准和调整；９．全面预算的考核和奖惩。（四）制度体系建设全面预算管理是一个系统工程,必须用相关制度加以规范。因此,在全面预算管理课题的研究过程中，加强全面预算管理制度体系建设,成为财务部门研究过程中的一个重点,通过制度建设使全面预算管理各项工作逐步制度化、规范化。２023年,公司根据经营形势发展的需要和全面预算管理的有关规定,对公司财务、会计、价格制度进行了全面修订，汇编成册并下发全公司，制度的修订为全面预算管理的实行提供了理论依据。（五）制定了实行方案和编制方法，完善了编制依据结合西飞公司实际情况,制定了“自上而下、由易到难、逐步推动”的总体工作思绪和实行方案，从公司经营活动入手,在公司逐步建立全面预算管理体系。预算编制质量的好坏直接影响到预算的执行结果，因此预算编制流程以及预算编制方法的选择非常重要，西飞公司结合实际情况,编制流程上采用“自上而下、自下而上，综合平衡”的方式,编制方法上采用了由易到难、循序渐进的方式,重要采用了固定预算、零基预算和弹性预算等编制方法。全面预算标准的制定上采用以历史数据和预算标准为依据，目前西飞公司采用的标准有:工时定额、材料消耗定额、材料计划价格等一系列相关标准。(六)宣传工作为了提高领导干部和全体职工的全面预算管理意识，结识其重要性，公司积极在公司各大媒体上开展了全面预算管理的系列宣传活动,在西飞报发表了系列文章系统的介绍了全面预算管理的重要内容。通过全面预算编制启动会和全面预算实行总结大会,不断给各单位领导和财务负责人灌输全面预算管理思想，通过以上大量的宣传工作,全面预算管理思想已逐渐进一步人心。(七)培训工作由于推行全面预算管理涉及面大,参与人员多,为了保证预算工作的顺利实行，需要开展分层次、分内容的全面预算管理知识培训,通过培训使公司具有一批高素质的全面预算管理实行人员。自２02３年起，公司每年在编制预算前都根据全面预算管理工作的需要对下属各分公司、厂以及职能科室等部门预算管理员进行系统培训。202３年8月公司聘请郑州航院专家给中层以上领导干部进行了全面预算管理知识培训，通过培训，使领导干部对全面预算有了一定的了解，提高了领导干部对全面预算管理重要性的结识。（八）配合浪潮公司进行了预算编制软件的测试工作2０23年12月上旬,西飞公司配合浪潮软件公司对开发的全面预算表格编制软件进行了测试，由于飞机零部件较多,生产工艺复杂，使用原材料多，核算流程较为复杂,软件初始化在短期内无法完毕，测试仅使用了测验性数据，并局限于成本费用预算、材料消耗预算，其他预算尚未涉及。在测试跟踪过程中,发现全面预算表格编制软件存在预算编制软件界面不直观、操作过程比较烦琐、表格体系难以合用于西飞公司实际情况等问题，要达成应用的规定，软件还需进一步完善。二、全面预算管理实行过程中存在的影响因素西飞集团公司全面预算管理工作，通过几年的努力,预算管理工作已初见成效。但在实行过程中发现，还存在一些制约因素,给全面预算管理工作的推行带来了一定阻力，具体是：1.物流系统与财务系统信息流不畅，严重地制约着会计核算效率的提高和财务信息化管理的进展,无法实现成本、费用控制的精细化，全面预算缺少有力的信息支持,严重影响预算的准确性。2.预算周期长,投入精力多。西飞集团公司目前编制预算是以年为单位分季预算，预算周期长,每编制一次预算，销售、计划、财务、采购、工艺等多个部门都需参与其中,需投入大量人力，部门多,业务广，协调难度大，在现有条件编制的预算,也许会影响预算的准确性。３.缺少较成熟的软件系统支持,西飞集团公司全面预算的研究工作到现在为止,由于预算表格不断反复修改，难以拟定,大量预算表格的输入输出以及数据的导入全靠手工操作，计算量大且易犯错，给预算编制带来一定困难,这也是导致预算编制工作周期长的一个因素。４.对全面预算管理结识局限性,认为“预算是财务部门的预算，预算的最终结果就是财务报表”。自全面预算管理在公司推广以来，大部分职工涉及预算员，特别是部分单位领导,对全面预算还没有一个完整的结识，认为全面预算工作只是财务部门的事,把此项非常重要、难度较大的工作交给了会计人员,没有让生产、计划、工艺、劳资等部门全力参与预算，没有真正体现“全员参与，全面预算”的管理思想，使全面预算变成了财务预算，歪曲了全面预算的真正含义。三、改善方向为使全面预算工作真正起到整合公司资源，提高公司效益的作用,下一步的改善方向是:1.以公司EＲP应用为前提,逐步建立物流系统与财务系统信息渠道，以全面预算管理方法的应用为切入点,推动全面预算管理在物流系统的进一步实行。2.继续在全公司范围内进行全面预算管理的系统培训，在公司各种媒体上,加大宣传力度，营造实行全面预算管理的良好氛围。３.着手建立全面预算管理考核体系的设计工作。4.配合浪潮公司完毕全面预算管理软件开发的设计工作,争取在20２３年建立西飞网络化的全面预算管理系统。5．指导各子公司建立完善的全面预算管理体系。６.在集团公司公司战略框架下,着手研究集团公司中长期全面预算管理的课题。19．点评财务控制体系湖南江麓机械集团有限公司是从属于中国兵器工业集团公司的大型国有公司，始建于1958年。在近5０年的艰苦创业征程中,始终以“服务国防，建设家园”为己任,以“科技领先,创新未来”为方针，坚持“以营销能力为牵引，以研发能力为支撑，以工业加工制造能力为基础，以管理运营能力为保障”的公司竞争战略,初步建成了一个具有竞争力的现代化公司。公司于１9９7年通过IＳO9001国际质量体系认证，2０23年通过GＢ/Ｔ190０1-20２3新版质量体系认证，曾获“国家质量管理奖”。2023年实现销售收入５.４亿元,预计２０２3年实现销售收入１0亿元。在2０２３“中国机械5０0强”中位列第2９7位。为适应现代公司制度的规定,使公司的管理由传统的粗放型向集约型转变，江麓集团对公司内部的管理体系重新进行了诊断，拟定了将财务管理作为整个内部控制系统的核心,建立了以资金预算管理和目的成本管理为基础的预算、核算、考核的财务控制体系。一、重塑高效的公司财务内控体系的基本内涵和重要做法重塑高效的公司财务内控体系的基本内涵:按照会计法、会计制度和会计准则的规定，更新财务会计控制理念，夯实财务管理基础，推行全面预算管理，强化资金集中管理，实行目的成本控制，设计内部价格体系,健全审计监督体系,搭建财务信息平台,加强会计队伍建设，实现财务资源的有效整合，圆满完毕公司目的。（一）推行全面预算管理通过改制后,公司原有的内部财务审计制度已不能适应经营管理和公司发展的需要，建立职责明确、互相制约的财务规章制度和办事程序，实行对资金运营全过程的控制就十分必要。推行全面预算管理，就是在公司管理过程中设立的约束和制度。１、完善组织机构，健全制度体系２、建立系统的全面预算管理编制程序3、分解预算指标,贯彻责任目的。(二)强化资金集中管理公司建立了以公司资金结算中心为业务平台的资金集中管理结算系统,实行资金集中管理,有效地防范了金融风险，减少了融资成本,提高了资金运用率。1、设立资金结算中心,构筑统一、集中、高效的资金运作体系。2、建立了预算硬约束机制,“无计划勿行动，无预算勿开支”。３、明晰资金审批权限。4、加速贷款回笼，减少财务风险。为减少不良资产的产生,建立了坏帐责任追究制，以保证公司资产质量。（三)实行目的成本控制近年来,公司新产品科研试制任务较重,研发投入大大增长。由于投入批量生产的新产品多，技术规定高，工艺复杂,使成本控制的难度加大。公司坚持以技术进步和管理创新为动力,以制导致本和管理费用为重点,以目的成本控制为手段,进一步推动成本精细化管理和优化业务流程,找准最优成本链,以不断减少系统成本，提高整体效益。1、全面推行目的成本管理2、建立目的责任控制体系,严格考核兑现（1）分解目的成本，纳入考核机制。(2)重新设计考核指标。（３)细化各责任单位与经营者考核指标3、增收节支,创新增效、不断减少生产成本。(1)在设计阶段采用新材料，使用先进制造工艺，改善产品功能,控制产品消耗定额,从源头控制产品成本。（２）完善物资采购的招、议标制度和比价采购制度。(3)用好政策，减少财务成本。根据国家几次减少贷款利率的政策,通过低息贷款置换高息贷款、提前转据等手段减少财务费用。同时,公司通过学习研究税收新政策，有效运用税收优惠政策,疏通渠道,减少纳税支出,减轻了公司承担。(四)设计内部价格体系公司内部内部价格体系是内控制度的综合运用，能有效促进公司广挖潜力，抵御市场竞争的冲击和防范经营风险。1、细化产品价格。2、及时补充修订价格。３、进行定型产品内部结算价（控制成本）的编制。(五)健全审计监督体系1、公司制定了《内部审计工作规定》,在公司各级单位设立内部审计人员,行使内部审计监督权,使公司的财务系统处在有力的监控下。２、公司的供销协议要通过各单位自审后报财审部审批才干生效,审批后的供应协议作为付款的有效附件。3、公司财审部每年定期、不定期对下属各单位的资产、经营活动及经济效益进行内部审计。4、为加强公司对中层干部的管理与监督,公司实行二级单位行政一把手离任审计，促进了干部队伍廉政建设。(六）搭建财务信息平台通过数年的实行和不断完善，健全了财务信息系统体系，保证了资金信息快捷通畅,会计工作的效率大为提高，财务工作重点转向了财务管理工作，实现了由传统的核算型向管理型的转变。而随着公司ERP系统的建立和实行,公司将进一步完善财务管理的基础工作,健全财务成本核算体系,以适应公司现代化公司制度管理的规定。(七)加强会计队伍建设为了适应新形式下会计业务的规定,提高财务人员的业务素质,规范财务人员的行为,公司注重加强对会计队伍的建设。１、加强各级财务管理人员的工作交流。２、健全会计人