《公司管培生体系发展问题研究（论文）》

A公司管培生体系发展现状及优化研究案例报告1A公司管培生项目现状1.1A公司背景介绍A公司为物业服务管理公司（浙江），该集团成立于1991年，总部位于杭州，2002年后在浙江迅速扩张，建立了多个分支机构，分布在宁波、温州、绍兴、湖州、嘉兴、金华等地。虽然2008年受到经济危机的冲击，2012年国际经济形势低迷，但并未影响整个集团在浙江的快速发展。截至2017年6月，A公司投资总额约60亿美元，正式员工超过5000人，年利润高达10亿美元，决心成为“浙江最大、效率最高、管理最完善的物业管理公司”。在业务发展的同时，集团也注重自身的社会责任和环境责任，在自身发展的同时，努力带动所在地的经济发展。由于公司业务的快速扩张，重组集团的人力资源出现了较大的缺口。但是由于新项目和老业务的不断发展，各业务单元的管理存在许多空缺。其他许多正在开发的业务单位和项目不在中心城市管理人员的招聘难度大、耗时长，而相应的招聘成本也很高。集团内的一些员工必须在没有准备的情况下晋升到管理职位。组织的迅速扩张日益突出了人力资源的缺乏，特别是关键岗位的人力资源缺乏，现有管理人员的能力不足。如果这一问题得不到解决，公司的发展将因人力资源问题而放缓，其长期战略也将受到很大影响，鉴于此公司开展管培生项目，希望能为公司招揽更多的人才。1.2A公司管培生招聘现状根据集团总部人力资源部根据集团发展战略、组织结构和各部门人员发展情况，按部门预测管理培训生需求量。管理培训生每年招聘总人数不到集团全年招聘总人数的10%。在A公司中，管培生加入公司当年的成本预算在其所在业务单元的人力资源部计算，第二年起的当年成本预算属于其所在部门。由于第一年的总成本是在人力资源部计算的，所以各部门一般都愿意接受与多个人一起工作总是好的，而不认真考虑管理培训生的培训目标。因此，在招聘面试过程中，我们更注重应聘者的相关工作经验，而忽略了他们的领导潜能。在A集团中，它们分为两种类型：综合型和工程型。综合管理培训部是指人力资源、财务、审计、法务等综合性部门，工程管理培训是指生产运行维护等工程技术部门，2016年招聘50人，2017招聘65人，2018年招聘70人，近几年招聘人数一直在上涨，男生和女人的比例为6:4。公司在为管培生定薪时，更多地考虑应聘人员的资历、工作背景、个人能力、期望薪资以及在应聘人员之前的薪资。据了解一些同一时期学生的工资水平相差很大。管培生最高8000元，最低4000元，最大的月工资差距是4000元。1.3管培生培训现状整个项目的培训阶段大约持续5个月，大致可分为三个阶段：入职培训和参观学习；普通课程培训和在职培训，最后是毕业典礼。第一阶段是入职培训阶段和对各业务单元的参观，主要包括开幕式、入职培训和对业务单元的参观。在此阶段，所有受训人员将有机会访问几个重要业务部门，为期两周。管培生的反馈很好。但由于时间仓促，各业务单位只能停留一两天。第二阶段是一般课程培训和在职培训，为期15周。一般培训包括时间管理、情景领导、沟通技能、团队合作和其他一般课程，以及12周的在职培训。现阶段，管培生已经回到了自己的业务部门。第三阶段是闭幕式阶段，是总结和陈述的最后阶段。每一位管理培训生在总部再次见面。每个学生都需要展示他们的成就。将邀请领导出席管培生闭幕式。由于综合类和工程类学员的在岗培训时间不同，再培训组将为两种不同类型的学员组织两次闭幕式。在职培训阶段，培训组的每个学员都将被指派一名导师。在实际操作中，导师基本上是学员所在部门的部门经理。公司要求导师帮助他们列出项目培训阶段需要学习的知识点，帮助他们完成这些学习任务。但没有真正的导师考核制度、奖惩等机制。也就是说，管培生是优秀学生，还是被淘汰的学生，与导师没有直接关系。实践中发现，由于这些导师工作繁忙，辅导和学员管理已成为他们最不重要的工作。对家教的频率和方式没有具体的规定，管培生的表现与家教之间也没有太大的关系，结果很多学生没有感受到导师的关心和指导。1.4管培生轮岗学习现状轮岗学习的目的是让管培生深入公司的主要业务线和部门，通过个人参与，详细了解轮岗部门的业务模式、工作内容和流程细节，并了解公司在入职培训中从宏观概念到微观具体内容。通过岗位轮换，我们对企业主要部门的工作有了更详细的了解，进而把公司的整个运营链连接起来。在今后的工作中，我们将从公司大局的角度来思考问题，从部门的角度来减少问题带来的部门主义，通过愿景的提升来提升其在公司的发展速度。A公司有许多大型的业务线。在培训计划中，为学员设置了一年的轮训期。在学员轮流学习的同时，也会对他们进行跟踪和检查。通过整个轮岗安排，管培生能够对公司的主营业务产品、运营、业务及仓库调配管理有一个完整的了解，这对以后的培训和发展有很大的帮助。但在工作轮换过程中也存在一些问题，导致在工作轮换过程中主动放弃。目前，2017年管培生的轮换期已经结束，只剩下6人：2018年的管培生仍在轮换中，到2018年12月，已经有8人离开。在轮岗过程中，管理培训生流失过多，对项目效果产生了很大的不利影响。1.5管培生定岗培养现状经过一年的轮岗计划，A公司的管理培训生将正式进入确定的部门工作分配。在工作分配过程中，我们的管理培训生将与相关部门领导进行沟通，并有初步的意向。在轮岗期结束时，A公司人力资源部将要求管培生做一份轮岗总结报告，同时向其提供可供选择的岗位，以便其填写《拟任岗位申请表》，由拟任部门领导签字确认位置。目前，2017年管理培训生只有6人完成了岗位轮换，其中包括3名总部监管员、1名仓库分配管理员、1名业务员和1名总监助理。六个职位中只有一个选择了一个业务职位，其他都是总部职能支助职位。从目前情况看，任用后人员比较稳定，没有人离开。截至2018年12月，6人中已有2人升职，一人是运营专员升任运营总监，另一人是行营业部仓库分配管理员升任区域仓库分配总监。1.6管培生考核现状在分析学生实际工作时，有必要了解学生的评价机制和工具。再分组根据不同层次使用不同的评价工具。绩效合同应用于上级主管以上的考核。关键考核指标（KPI）由财务、客户、流程、人员四部分组成，员工绩效考核表用于上级及上级以下的考核。因为他是一名主管，所以当他成为一名全职员工时，在年中和年末，他会选择绩效评估表进行评估。员工绩效考核分为四个部分。第一部分是员工的基本情况。第二部分是企业核心文化，主要包括：积极进取、开拓创新；抓住每一分钟、抓住每一秒、持之以恒；抓住重点、注重成效；齐心协力、相互学习。第一次模拟考试分为几个部分。例如：主动创新。主要集中在积极性、主动性和创新能力等方面，其他部分将不一一详述。通过对不同要素的打分，最终的评价分为A+、A、B、C、D五个等级，从以上内容不难看出，对员工绩效考核形式的评价是比较主观的。管培生的绩效考核很难看出差别。特别是与其他普通员工和主管的评价没有差异。由于第一年花在培训上的时间较多，对该部的贡献相对较小。所以第一年的评价往往不如普通员工。因为绩效考核结果都是非常机密的信息，我没有得到完整的信息。但私下里，管培生一年级评估中C、D的比例并不低，10%以上。公司的整体C和D比率是10%。1.7管培生职业发展现状管培生2016年招聘50人，2017招聘65人，2018年招聘70人，经过几年的培训实习后，官培生项目中普遍存在跳槽现象。训练结束后，管培生因种种原因难以在企业生存。即使他活下来了，他的身份优越感也会促使他期望得到更高的职位或更高的薪水。一旦企业达不到他的期望，他很快就会依靠自己的优势跳槽。再培训班学员的流失率也很高。从2015年到2018年，A公司共有200名学员参加了四个培训班。截至2018年6月31日，统计数据显示，辞职人数已达45人，离职率达38%。严格来说，再集团还没有建立管培生的淘汰机制。在这些年的实际操作中，所有学员在培训结束时都顺利拿到了毕业证书。70%的企业在经营管理培训项目时有淘汰机制。但学生淘汰率普遍较低，一般不到5%。这在一定程度上说明企业通过更加严格的招聘机制和相对完善的培训流程，有效地提高了学员的成功率。绝大多数学生是自愿离开的。2016年至2018年，公司劝阻了3名年终成绩较差的学生，办法是协商赔偿，说服管培生离开公司。因此可以看出管培生的成绩并不尽如人意。2对A公司管培生项目的调查及数据分析2.1A公司管培生项目调查问卷2.1.1问卷设计及调查我们设计了调查问卷，调查各项相关因素在管培生群体当中的评价程度。向A公司20名在职的管培生及联系上的已离职13位管培生进行了问卷调查，共回收有效问卷21份。调查问卷如下：A公司管培生调查问卷统计表问题很好比较好一般比较差较差1.您觉得A公司管培生项目的招聘是否有很强的吸引3511202.您认为管培生项目在公司中是否得到了应有的重视576301.您认为公司的管培生项目计划是否详实、全面、合理1075002.您认为公司管培生人员的素质与潜力是否明显优于其他员工489003.您认为管培生在入职前公司是否与你们保持足够通畅的沟通?696006.您认为A公司管培生的招聘薪资与应届毕业生比较水平是否合适?3610207.您觉得进入公司所接受到的公司的培训培养与您开始的预期是否想一致?385418.您认为公司的入职培训是否足够全面?1083009.您认为入职培训的相关讲师是否将培训内容讲解透彻?14700010.您认为公司在轮岗过程中管培生的培训成长跟踪是否到位?1584311.您认为在轮岗过程中对于管培生是否尽到了培训培养责任?27102012.您认为在轮岗的部门中对管培生的培训没有做到该有的重视?4970011.您认为公司在管培生轮岗过程中综合性的培训做的怎么样?25112112.您认为公司管培生项目的定岗过程是否公平、合理?4970013.经过轮岗培训后所定岗位是否是您个人所期望满意的岗位?2310016.您认为通过A公司管培生项目是否可以达到您所期望的成长效果?386312.1.2数据分析通过对上述问卷结果的分析，量化了与上述问题相对应的结果选项，并设置了量表。其中，好的对应5分，好的对应4分，一般对应3分，差的对应2分，差的对应1分。结果转化为量表分数，计算出所有问题的最终综合平均分，结果为1.6分。把1.6分放在我们的成绩上，这是一个好的和一般的中间位置。问卷调查显示，项目整体评价不高，项目有待改进。从具体问题分析，得分最低的三个项目都在轮岗过程中，分别是轮岗过程中的跟踪、轮岗过程中的岗位设置以及轮岗阶段的其他综合培训。这一结果与我国目前大多数管理培训生在工作轮换学习过程中流失的实际情况是一致的。岗位轮岗培训周期长，涉及部门人员多，中间不确定性大，管控难度大，应成为A公司未来管理培训生项目改进的重点。2.2A公司管培生项目存在的问题2.2.1管培生得不到部门领导的认可项目实施后，这些管理培训生回到了各自的业务部门和所申请的部门，由于上下沟通不充分，管培生所在的业务单位或部门不能完全同意该项目战略意义。所以一个。通常有两种情况。这个部门完全被认为是一个额外的人。最底层的杂务要管培生，很少给予训练和重视。另一种情况更糟。该部门的同事认为，管培生的快速晋升计划是与大家一起争取机会，挤出并限制各部门的管培生。2.2.2管培生招聘过程与普通招聘没有区别如前几章所述，项目成功的关键因素之一是高潜力人才的投入。如何选拔高潜力人才已成为决定企业成败的关键因素之一。这也是一个很大的困难。A公司管理培训项目的目的是为企业的未来储备管理人才，具有重大的战略意义，应该与一般的选拔有很大的区别。但在整个“选拔”过程中，渠道从一开始就与普通招聘没有区别，主要是通过普通招聘网站，也没有管培生发展的特殊渠道。其他的筛选标准仍然是筛选过程，筛选方法并没有反映出与普通人员的差异。而且，由于招聘的紧迫性，为了完成任务，筛选要求往往会放宽。其结果是被选中的人和普通主管一样，甚至一些外部招聘人员也不如普通主管。2.2.3培训计划太粗放，培训质量难评估公司管理培训方案仍在设计中。既有普通课程，也有理论联系实际的在职培训。一开始，业务部的参观学习也得到了管培生的积极反馈，这是一个让他快速了解并融入集团的过程，也是一个让他能够相互熟悉的过程。但在整个培训过程中，仍有许多方面有待优化，一般课程阶段的时间和内容也不全面。在在职培训阶段，虽然每个学员都需要找到一个项目来完成，但在三个月内，如何完成项目，需要什么资源，要经历什么步骤，遇到问题要向谁咨询。如何监督没有明确的解释。在职培训往往以在职培训而不是培训结束。而由于这段时间，管培生没有明确的工作职责，所以部门领导和同事可以做任何分配给他们的事情。没有系统，缺乏控制。2.2.4导师指导效果差，管培生缺乏轮岗机会每个管培生都指定了一个导师，他的私人教师。但是，对于导师需要做什么以及管理培训生计划如何与导师的绩效考核挂钩，目前还没有明确的规定，结果是导师制徒劳无功。关于轮岗的问题就更加严重，调查显示，在21人红，70%的认为企业没有为管培生提供轮岗机会，80%认为企业没有提供海外培训，设立海外轮岗制度。超过四分之一的公司表示，他们将设立新的轮岗职位，几乎形同虚设。调查中41.3%的学生表示，学员不仅在跨职能部门之间轮换，而且在职能部门内部轮换。8%的管培生表示，职能部门内部只进行了小规模的岗位轮换。5%只进行跨职能部门轮换，管培生没有轮换的机会。在A公司，管培生没有轮岗机会，其成长受到很大影响。2.2.5A公司管培生晋升率低根据前一章的描述，21名学员中有3人得到了提升，提升率仅为16%。根据志翔俱乐部对84家企业的调查数据，最新学员的升学率处于20%的中等水平。四分之一以上的企业升值率超过70%，只有30%的中职生得到提拔。由于A公司是定向管培生，与其他公司的定向管培生相比，16%已经远远低于中等水平。而且，这16%的综合推广率还是分四个阶段的。以上数据均为最新数据。例如，根据最近一期的数据，2012年，A公司的22名管理培训生中只有一名获得晋升，晋升率仅为5%。远远落后于市场水平。培训结束后，所有学员都回到了系里，失去了所有的荣耀，成为最普通的员工，没有任何特殊的资源。很少有人想到他们的身份是管培生。后来在调研中发现，管培生对培训总体感觉不错，回到部门后感觉差距很大。再一次没人注意他们。上司的身份也可能导致同事的反感和不友好。虽然再集团没有准确计算各事业部的年度晋升率，但初步估计董事的平均年度晋升率约为10%。与这些数据相比，从表面上看，钢管培生是管理人才快速培养的专业没有其他渠道，但事实上，在晋升方面没有优势，甚至机会也不如普通高管。2.2.6A公司管培生离职率高一般20%的离职率是正常水平，40%是很高的离职率，这在市场上是75%。如果以管理培训生为导向，10%是市场上的普通人，30%是市场上的高级人才。然而，瑞集团的管理培训生属于定向管理培训生，四个时期的总离职率为38%。据两年内离职率统计，35人中有30人加入管理培训生项目后两年内也离职，两年内离职率为33%，高于市场75人。为了便于比较，我们还整理了再集团的内部人员流动数据，发现管培生的人员流动率远高于再集团三年各业务部门的平均人员流动率，约为50%，部分业务部门高达70%。因此，我们至少可以得出结论，管培生的离职率如此之高，并不是因为整个业务部门的离职率都很高，也许项目本身的运营才是主要原因。57名综合管理培训生中有32人离职，离职率为56%。34名工程实习生中有3人离开，只剩下9%。明显低于综合管。综合管理类学生占整个管理类学生的很大比例。如何提高综合管理专业学生的留级率是我们遇到的一个大问题。从招聘渠道来看，通过外部招聘的200名员工中，有66人的离职率为45%，25人从内部招聘转来，离职率为16%。本项目的初衷是从外部招聘高潜力人才，通过系统培养集团中高层管理人员。通过外部招聘进入公司的受训人员至少占受训人员总数的70%。这部分人员晋升率低，离职率高。如何提高这部分人员的留用率也是重组面临的挑战。2.3A公司管培生项目问题出现的原因2.1.1项目定位混乱，高层重视度不够这是导致项目失败的根本原因，管理培训项目是一项高成本、高风险的人才储备培训项目。一旦确定了本项目的重要性和可行性，第一步就是准确定位，确保各方面应保持对这一立场的理解。现在回顾整个项目，很明显，重组总部和业务部门、高层领导和中层管理人员（包括所有员工）对项目有不同的定位。在项目开始时，高级管理层的期望是项目会输给企业输送高潜力中高级管理人才。具体目标是在1-2年内晋升为副经理，3-5年晋升为经理，5-15年晋升为高级经理。但由于沟通不畅，没有以文字或会议的形式来传达项目定位的沟通会。因此，企业对受训人员的定位并不明确。当他们遇到优秀的部门经理时，他们非常重视学员，并花精力培养他们。有的部门把集团当成普通员工，只注重使用而忽视培养。有的部门干脆让受训人员做临时工，缺了人就调动，根本不培训。同一企业的巨大关注差距反映了学生定位的混乱，使学生的培养“碎片化”。定位的混乱，当然也会影响招聘、培训、晋升等方面。它会严重破坏学生的培养节奏，进而严重影响项目的培养效果。A公司的高级管理层对该项目关注不够。从项目启动到确定负责人数量，都是由人力资源部完成的，没有介绍每个部门的真实想法。高管只需在招聘人数上签字即可。人力资源培训部还负责整个培训项目的实施。高级管理人员和业务单位或部门的职责很小。对于管理培训生项目的成败，没有高级经理或部门负责人负责，也不会被列入任何人的评价项目。2.1.2项目组织松散，部门职责不清一个项目的成功取决于一个好的项目领导和一个紧密合作的项目团队。回头看看再集团的项目委员会，不难发现，所有的项目成员都是总部各部门的负责人，忙得顾不上项目。实际上，培训和发展部只有两名同事在进行沟通和协调。没有人真正对这个项目负责并投入大量精力。可以说，A公司的管理培训生项目缺乏核心团队。A公司管培生项目跨度6个月至1年，涉及多个环节。由于在设计之初就急于上马，对项目的具体环节没有进行深入的讨论和界定。对于管培生的资金投入，其他配套资源的投入也非常有限。A公司管理培训生项目各部门职责范围不明确。在实践中，管理培训生项目的领导工作由中国再保险集团人力资源部承担。各业务部门经理参加管理培训生培训的动力不足。由于人力资源部与业务部相比，对企业的具体业务并不熟悉，项目中出现了“门外汉热情，门外汉冷漠”的尴尬局面。在实际操作中，会出现在职培训、就业安置、发展机遇等不可控制的问题。2.1.3招聘缺乏标准，流程缺乏标准大多数企业的学员主要是应届毕业生。通过多种形式招收在校本科及硕士以上学历学生。A公司管理培训学员的主要来源是具有3-5年企业外部市场工作经验和具有企业内部市场工作经验的学员。对外招聘主要通过前程无忧、智联招聘、猎聘等常见招聘网站进行。通过这样的渠道很难找到重组所期望的高潜力人才。A公司的选拔标准：3-5年工作经验；相关专业背景或相关工作经验；硕士学位优先；英语流利：能根据集团发展需要接受全国性调动；具备良好的4c4e潜力。这些标准要求十分宽泛和模糊，很难判断和选拔出优秀的候选人。对企业的潜力、管理能力、快速学习能力、问题分析能力、沟通方式、与企业文化的匹配程度等没有明确的要求。面试的选拔过程主要是通过人力资源部的选拔，然后通过部门负责人的面试。由于总部各模块负责人工作繁忙或地理位置原因，各模块负责人原先进行的双面流程设计没有真正实施。筛选的方法也只是沟通，而部门经理的简单面试是根据自己的经验进行的。不采用专业评估、无领导小组讨论、结构化面试、情景模拟、人才测评中心。招聘面试工具是公司的面试评估表，主要评估4c4e的核心能力，该工具几乎应用于公司所有的招聘工作。见附件。在薪酬方面，由于各业务单元单独招聘，所以原薪酬要求参照各业务单元主管级的薪酬范围设置。在确定薪资时，更多考虑候选人的薪资要求和参考候选人的过往薪资。因此，不同地区之间不仅存在较大的薪酬差距，同一业务部门内部也存在较大的内部差距。在相互交流之后，许多学员感到很不公平。招聘渠道没有针对性，筛选标准模糊，筛选流程缺失，筛选方法单一，薪酬有这一系列不公平的原因使得再集团很难招聘到有潜力的管理人才。2.1.4缺乏有效的导师制和轮岗制该项目的时间跨度通常为1-2年，因此需要为该项目制定一个非常系统和详细的培训计划。然而，现实中，一些企业却急于求成。有的企业业务繁忙，没有时间调动足够的人员和精力，致使管理人员培训没有培训计划，或者培训计划变成了一张白纸。在前面的章节中我们已经详细描述了重组的情况。除了工厂参观学习，以及一般课程的学习都比较成熟，其他方面都比较欠缺。各部门对原项目设计的专业培训基本未形成。在职培训仅通过学员的最终陈述进行评估。工艺部分没有评价方法和要点。对于导师制，只有指定的导师，至于导师的指导内容、如何评价，没有制度保障。工作轮换制度也是一样的。在面试时，管培生经常提到是否有工作轮换的机会。大多数人认为轮换工作对他们的成长很有帮助。公司对他们的答复也很含糊，但公司一直吹嘘轮岗机会很多，非常重视人才的开发和培养。但在实际操作过程中，由于没有制度保障，管培生没有轮岗的渠道。2.1.5无有效保留体系，职业发展和薪资不足A公司管培生的离职率受职业发展的影响较大。我们之前对管培生升职率低的分析也证实了这一点。重新分组不利于他的考核结果和升职，因为他被评为总督导员。家庭原因是比较中性的原因之一，也是比较更好沟通的原因。这里没有太多的分析。薪酬也是员工离职的重要原因之一。再集团的管理没有统一的标准和部门。由于管理和培训学生的职能和地域差异，工资差异是不可避免的。但同年学员的工资差距是4000元，实在太大了。由于薪酬构成相对单一，薪酬保密制度难以实施。所谓“无贫无不均”，员工的工作积极性不仅与个人实际薪酬数额有关，还与他们对薪酬分配是否感到公平：更为密切。此外，由于缺乏针对性的考核方案和针对性的薪酬调整方案，管培生因薪酬原因辞职的比例并不低。当然，离职面谈是为所有员工设计的，不能完全反映管培生的情况。特别是本和一些离开公司的员工进行了电话沟通或面试。管培生反馈最多的是，他们觉得差距很大，在部门里不受重视，也没有得到持续的关注，这是他们离职的重要原因。一般来说，A公司没有一个有效的保留体系，也没有为这样一个特殊的组设计任何特殊的保留措施。2A公司管培生项目管理流程优化设计3.1管培生的招聘方案的优化在浙江15个城镇与相关高校进行了联系和沟通，并开展了校园招聘。除校园综合招聘会、专场招聘会外，公司学校招聘团队还应加强对未到学校的宣传招聘，积极在各学校就业网上发布我们的管理培训生招聘公告，对投递简历的应届生进行电话、视频沟通面试，条件优秀的邀请函将发送至公司结束。通过异地招聘和未送达高校招生宣传发布，拓宽管理人才和培养人才的区域空间，为今后各地均衡发展创造有利条件。除了校园招聘管理和培养学生外，我们还设计和加强了校企合作项目，利用公司的大型就业平台，为学生提供了在校实习和暑期实习的机会，积极与我们以往成功的招聘机构保持良好的沟通，让更多优秀的在校学生参与到企业实习中，给学生了解企业、学习的机会，在这一实践过程中，公司需要更多的关注优秀的在校学生实习期间，实习结束后进行沟通，提前锁定管理培训生项目的潜在人员，并优先选择优秀的实习生作为管理培训生。3.2管培生培训制度的优化对于A公司的管理培训项目来说，在管理培训阶段建立完善的培训课程体系是保证管理培训能够快速完成环境与文化的融合的重要保证。在入职培训阶段的设计中，人力资源部牵头建立入职培训，帮助管理培训生完成企业文化认同和角色转换。整个训练持续一个月。培训从团队整合、角色转换、文化认同、管理基础四个方面进行：通过企业集中授课、管理学员集体军训、实践活动等多种形式，要加强对企业未来管理者所要求的素质和技能的认识，转变学生对管培生的思维，让管培生完成从学校人到企业人的角色转换，完成自我定位，确立明确的职业发展目标，培养刚毅的性格和良好的心态，学习进入职场和融入企业的基本技能。在学生入职培训课程设计方面，根据培训目标进行分类设计。团队整合：通过军训、素质拓展、集体文艺展示等集体活动，让管培生消除陌生感，开阔胸怀，树立团队荣誉感和使命感，形成良好的内部合作氛围；角色转变：帮助管培生完成新的自我定位和自我认知，明确企业中的角色定位，了解工作场所对人员的要求和标准，使管培生完成从学生到工作场所人员从意识、心理、习惯的角色转变；文化认同：A公司企业文化的引入，从商业模式、发展过程、荣誉认可等方面提升了管培生对企业的荣誉感。通过对企业愿景、目标、核心价值观、企业红线等文化积淀的阐释，让管培生确立了企业的长远发展目标，并对企业制度和规范进行培训，让管培生知道在A公司做什么管理的依据：传授学生在工作中所需的管理知识和技能，包括团队合作、沟通技巧和高效的成果导向实施。培训课程设计为1个月，不含6天正常休息时间，共安排24天培训。3.3管培生轮岗机制的优化为了改变轮岗部门不知道怎么教、轮岗部门不知道怎么做的情况，各轮岗部门需要在人力资源部的协调下，提前制定轮岗培训计划。在分析部门工作价值点和关键流程的基础上，岗位轮换培训计划应考虑部门轮换的日期、岗位轮换的安排、独立部门的讲解和培训等内容，并确定由主管领导完成部门轮岗。有了轮岗部门的轮岗培训计划，相关部门]就能知道如何履行培训职责，避免盲目安排。在轮流学习的过程中，完善跟踪评价体系是保证学生学习和成长的重要途径。A公司管理培训生项目作为一个长期的系统工程，必须做好各阶段的跟踪和评价工作，根据结果判断管理培训生学习和成长的进度。在岗位轮换过程中，人力资源部牵头对管培生进行跟踪管理，建立管培生岗位轮换后续负责人机制。由于有一定的沟通协调需求，需要安排一名人员负责人作为后续人员。后续负责人的主要职责包括：1。保持与管培生的沟通，为他解决工作，了解管培生的心理变化，及时引导其心理困惑。定期与班次所在部门相关领导沟通]了解计划的班次培训计划是否按计划实施，各阶段是否实现了班次学习目标，相关计划是否需要进一步完善；3。协助及时办理值班培训过程中的意外情况增强了管培生在企业中的归属感。3.4管培生定岗及职业发展优化虽然所有学员都经历过相同的培训和训练，但由于个人差异和所选择的发展方向不同，学员的发展差异在上岗后会逐渐显现出来。在这种相对不同的情况下，不宜进行统一的培训和培训，这样会造成培训资源的浪费和培训目标的不明确。企业需要建立完善的内部培训机制，使管理培训方案与其他人才培训方案有机结合，在尊重管理和培训学员差异的同时，继续做好公司的人才培养和梯队建设工作。在管理培训生全面掌握本部门工作并成为员工骨干的情况下，主管部门可以将其作为后备人才，加入公司董事先进计划，培养各部门后备董事的管理能力，使后备人才董事们可以通过集团的整体合作，将自己做好事情的思路转变为如何做好事情，同时进行相应的管理知识和技能培训，让后备人才掌握管理形成管理思维。当管理培训生在主管岗位上表现突出时，公司将对其进行管理精英培训，参加管理精英培训的培训生将作为公司经理级中层领导的后备人选。目前，A公司的管理培训项目还处于对中基层管理人员的培训阶段。在这一阶段，把管理类学生的培养和培训与企业基层和中层管理人员的培训计划结合起来，是一种合适的方式。除了公司现有的培训和培训计划外，管培生还必须实现自己独立学习的更快增长和更多的实践经验。在管培生完全胜任本职工作、有余力的情况下，公司可以为优秀的管培生安排更多的项目工作和临时兼职，增加他们的实习机会，并在实践中不断成长和提高。3.5管培生薪酬福利的优化不同地区、不同工作经历、不同专业背景、不同能力潜力的学生之间存在一定的薪酬差异是合理的。但是，为了避免管培生加入该项目时因薪酬差距过大而产生的不公平问题，A公司可以要求各业务单位将管培生的薪酬计划提交总部薪酬部统一审批。管理培训生项目可以说是一个快速推进的项目。普通的薪酬调整政策很难满足管理培训生的薪酬调整需求。鉴于这些管道，公司管理层前3年的年度调整可以每年调整一次，需要特别预约或薪酬远低于市场水平的管培生的薪酬将单独调整。工资调整比例上限可达工资的30%，高于普通员工。此外，对于在项目设计中有良好表现的学生，也可以给予留校奖金，留任奖金也可以分为两三年发放。结论与展望4.1主要结论（1）笔者经过研究发展，管理培训项目是一个涉及企业多部门、多层次的系统工程。目前A公司的管理培训项目在各方面都有优化和改进的空间。为了达到理想的管理和培训效果，公司相关部门人员需要加强对管理和培训项目的关注和策划。公司高层管理者需要重新定位和明确项目的价值和目标，这是项目发展的方向。只有搞清楚了，才能减少项目开发的盲目性。公司人力资源部需要以管理培训生的价值观和目标为导向，更进一步。设计和优化管理培训生培训方案，提高方案的有效性和可执行性。作为公司人才工作的主管部门，人力资源部必须在管理培训生项目实施过程中加强过程管理和考核监督，随时了解管理培训生的学习和成长情况，并在过程中调整培训偏差。本项目的最终目的是为各业务板块的经营管理培养、储备和输送合适的中高级人才。培训离不开各部门和业务部门的支持和一般协助，各相关部门需要加入在培训过程中，要做好培训计划，及时将学员的学习和成长情况反馈给人力资源部。（2）为了达到项目的预期效果，学员的素质是否符合培训要求，是否具有较高的发展潜力是非常重要的前提。要加强对学员的招聘准入。根据项目的定位和目标，确定学员的质量模式。招聘前，应设计面试流程，并对受训人员的素质模型制定相应的招聘标准，以提高招聘的适宜性。为了拓宽管理培训生的来源和选拔范围，公司需要在对管理培训生薪酬福利市场调研的基础上，重新确定我们的招聘薪酬水平，利用有竞争力的薪酬福利，吸引优秀毕业生对公司的更多关注；同时，要扩大公司管理培训生计划的招聘和宣传范围，按地区确定招聘和宣传的重点城市，加大对其他城市的网上宣传力度，使公司能够选择更广阔的管理培训生领域。（3）最重要的是要加强对管培生的培养，促进他们的快速成长。除了一般性的培训和在职学习外，还应根据自身的优势和愿望进行相关的培训和提升，同时督促他们不断向自己学习，更快地提高自己。公司要为他们提供更多的实战实践和实战检验的机会，提高他们解决具体问题的能力。管培生的培养和培养是一个长期的过程。管培生在企业中的快速发展和成长，要求管培生和企业共同努力，推动和使我们的管培生成长为公司所需要的、能够尽快为公司创造巨大价值的中高级管理人员。4.2未来展望处于企业发展的新阶段，A公司实施该项目的环境和条件更加成熟，我们可以做出以下期望：（1）公司规模进一步扩大，组织更加健全。经过两年的快速发展，A公司已经从2000多人的初创企业发展到5000人左右的中型企业。组织结构更加完善，内部管理规范化程度大大提高，管理水平不断提高。在目前较强的组织水平下，管理培训生项目的实施可以得到更大的保障。（2）未来几年公司仍将保持高速发展，员工发展机会更多，提升空间较大。经过两年的自我沉淀和完善模式，A公司正准备进行d轮融资。这一轮融资的成功，为A公司未来的扩张增添了足够的火力。在过去成功的基础上，我们可以在全国范围内复制我们的模式，公司仍将保持快速发展。高速发展将给员工带来更多的学习和成长机会，有利于管培生在A公司平台上的快速发展和成长。（3）作为人才培养计划的重要组成部分，管理培训计划在公司得到了越来越多的关注和支持。随着组织的不断成长，人才问题已经成为A公司发展的一大障碍，公司高层也越来越重视人才问题。管理培训生是A公司人才培养体系的重要组成部分，其在A公司的重要性已进入一个新的高度。公司加大了对人才培养的投入，管理培训项目将从中受益，获得更好的发展机遇。（4）过去两个时期的项目给我们留下了很多经验和教训。对于已经实施的两个阶段的管理和培育项目，虽然公司的条件和项目计划的实施还不够成熟，但目前还存在一些问题，但留给我们的经验和教训是深刻和长远的。在以往实践的基础上，我们不断反思反馈和改进，使我们的管理和培养工程逐步走向成熟。上述有利条件，极大地促进了我们管理和培育项目的改进。A公司从新的起点出发，强化关注，精心策划，强化实施，实施跟踪评价，不断改进。相信在不久的将来，A公司的管理和培养项目人员将在各部门、各业务部门发挥关键作用，肩负起更大的责任和使命，为A公司的可持续发展和成长做出预期的贡献。参考