《住宅工程项目成本管理问题研究9000字（论文）》

A住宅工程项目成本管理案例分析目录9072一、相关理论概述 517713（一）建筑工程施工成本的定义 519889（二）建筑工程施工成本的构成与分类 587271.施工成本的构成 5301202.施工成本的分类 531065二、A住宅项目施工成本控制分析 624844（一）A住宅项目简介 618380（二）A住宅项目成本预算编制 66003（三）项目施工成本控制存在的问题 7175301.项目成本控制意识滞后 7128932.成本管理的组织结构不合理 8284143.施工过程中的费用控制存在问题 8140004.责、权、利混乱 8300945.项目成本预测和归集方法落后 928236.项目未进行成本全过程动态控制 922673三、A住宅项目施工成本控制的对策 1031105（一）建立成本控制预警系统 108119（二）建立和完善组织机构 1024816（三）加强施工过程的费用控制 1121734（四）建立成本责任制 126295（五）加强信息化建设 1323417（六）重视项目成本全过程动态控制 1425313结论 16一、相关理论概述（一）建筑工程施工成本的定义建筑工程施工成本是指建筑施工企业在施工的过程中所发生的所有施工费用的总和。具体是工程项目施工过程中消耗的主要材料、辅助材料、建筑构配件等费用以及周转材料的摊销费或租赁费，机械使用费或租赁费，还有需要支付给施工工人的工资、奖金、津贴等和进行施工组织和管理期间发生的全部费用支出。（二）建筑工程施工成本的构成与分类1.施工成本的构成项目总成本分为:直接成本和间接成本。直接成本，指的是人工费、材料费、机械设备费和其它的直接费用等等，顾名思义，它是在项目施工的过程中直接消耗的成本。间接成本，施工准备产生的费用，和在项目施工组织和管理中发生的全部支出。间接成本包括很多类费用，比如说:环境保护费和一些其它费用等等。在实际施工中发生一些其他经营费用、管理费用和财务费用等，则不可计入施工项目成本，应该按照规定计入当期损益的应当列入期间成本之中。2.施工成本的分类许多费用因素组成了施工成本。以下列出了依据不同的目的、要求、角度进行适当的类别划分，从而认识各类费用的特点。1、根据项目的特点和项目管理要求（1）预算成本，是指企业根据预算期生产和经营情况编制的预定成本，通过对设计图纸和工程量清单的分析，预先计算出来的工程项目成本，是一种预计成本。（2）计划成本，由项目经理确定，结合即将施工的地理条件，工作人员的工作能力和素质，施工技术条件和机械设备的使用，根据项目具体情况和目标最终确定的项目成本。（3）实际成本，是在实际项目施工过程中发生的成本，可按成本核算对象来核算的各项支出费用的总和。2、根据费用与工程量的关系（1）固定成本，是指在某固定工期、工程范围内，总额随着工程的变动不受其影响，能够保持不变的成本。比如说，间接费中的折旧费、差旅费等等。要区别固定成本和单位固定成本，因为单位固定成本是与工程量的增减成反比关系的。（2）变动成本，是随着工程量的增减，总额也随之增减的成本。变动成本与工程量成线性变动。注意认清单位变动成本与变动成本的区别，单位变动成本不受工程量增减的影响。将固定成本和变动成本区分开来，有利于对项目成本的控制。根据成本特点采取措施来降低成本，比如可以降低消耗定额，使变动成本也随之降低。二、A住宅项目施工成本控制分析（一）A住宅项目简介成都龙泉驿区国有资产投资经营有限公司（简称“国投公司”）是一家大型上市国有建筑企业，成立以来，长期从事住宅项目领域的建设。A住宅项目位于重庆市龙泉驿区。该小区内的建筑以高层住宅、叠拼为主，整个项目为意大利式风情小镇风格，占地面积93000m2，其中建筑面积501000m2，可售面积约为834217m2。项目内建有大型地下停车场，总车位587个，可基本满足业主的使用需求。地上建筑分为景观绿化部分和人行道、车行道，可实现人车分流。小区内还配有精品商铺、儿童乐园等设施。A住宅项目的合同工期为3年，开始日期为2017年7月2日，竣工日期为2019年7月2日，合同金额约为2亿元。项目工期紧、任务重，在施工过程中如果加大人料机的投入和对施工组织的优化，基本上可以实现按期竣工。目前A住宅项目正在进行2#、3#、4#、5#标准层施工。（二）A住宅项目成本预算编制在编制过程中可借鉴合同清单项目，将通过计算得出的定额工程量填到相应的定额子目处;人工费用按造价信息中相应的工程类型取高低价格的平均值;材料价格按上述材料价格确定的方法进行调整计入。表3.1直接费预算汇总表项目直接费(单位:元)人工费材料费机械费总计1.基础工程8761446.8920297181.2461960736.7691019364.892.主体工程87905064.11205696531.347517689.02341119284.443.内墙工程18917750.9916988029.9636336.766536542117.664.屋面及防水工程6895825.3634572338.87130117.547241598281.785.外墙工程9825025.5113978992.531251606.88325055624.926.楼地面工程11588938.7023910395.412348311.92337847646.047.门窗工程1370941.2379411734.4588007.391881370683.02总计145297626.63394886794.661960736.76654553002.7百分比24.13%65.58%10.29%100%（三）项目施工成本控制存在的问题在实际施工过程中，因各方人员利益不同，所以在成本控制工作上的表现也有所不同，而且每个成本控制人员的水平和能力也有所不同，所以进行成本控制工作时会出现各种各样的问题。如表3.13所示。表3.13A住宅项目成本控制主要问题分析项目内容目标成本设置只设置了每个分项工程的总目标成本，没有按费用类别设置详细的目标成本目标成本分解只在成本要素上对目标成本进行了一个分解，没有做工期目标成本分解，目标成本的动态控制功能不强费用-进度控制按月而不是按周来进行偏差分析；偏差分析没有费用的分析，只有量的分析；费用一支出台账只有事后控制功能，没有预警和动态跟综核算功能在一期主体施工时，第7-10周出现了明显的成本偏差问题。通过对现场的实际调研以及分析，发现该项目在成本管理上存在以下问题：1.项目成本控制意识滞后（1）从A住宅项目管理层出发，项目经理和管理人员虽然有一定的成本控制意识，但是长期处于对以前项目成本控制方法的理解上，没有做到实际项目实际分析。在进步的技术环境下，如果不思进取，固守成规，就会造成成本的超支。而且，在项目的管理团队，有一部分人认为做得到错得多，说得多错得多，就只是完成自己任务，一旦出现了什么问题，就推脱到其他人身上;而有些人就把奖惩看得过重，认为只需要依靠最后成本控制的效果来决定绩效，只注重结果，忽视了其实过程控制才是最主要的。（2）从A住宅项目施工人员出发分析，可以知道施工人员只是单纯地进行施工，没有主人翁意识。即使在施工过程中，看到一些会造成成本超支的情况，也不会提出建议。而且此项目的一些施工人员是“老臣子”，固守原有的一些施工方式，没有进行深造和学习;而一些新员工，没有经验，只能盲目跟从。这些都是缺乏成本控制意识的体现。2.成本管理的组织结构不合理A住宅项目由公司董事长直接负责，财务总监和总工程师协助，并设有项目经理以及从各个部门抽调的工作人员。A住宅项目在项目计划阶段，分配了每个部门的任务，但是负责施工图纸的经营部，负责安全验收的安全部和负责人员协调的人力资源部没有人员在组织体系中。这必然会造成一定影响。在施工过程中，如果工程出现了变更，那么没有人负责对施工图纸进行修改，势必会影响施工进度，施工一旦停止，一些固定支出，如人工费，管理费仍然会存在，造成成本的增加。而负责安全验收的安全部，没有一个系统的管理，出现一些项目完成之后在进行安全检查，出现了问题又必须返工，造成二次费用。在施工过程中，会有人员的流动和矛盾的产生，没有人力资源部的协调，造成某个工程或者某个项目出现停滞或者由于冲突产生带来的额外费用。3.施工过程中的费用控制存在问题建筑工程施工项目的成本管理与其它产品的成本管理是不一致的，其最基本的区别在于建筑工程施工项目成本管理的目标成本管理是唯一的、其管理的对象只限于一个工程项目，并且随着这个工程项目的施工结束而终结。然而目前国投公司对建筑工程目标成本的制定过于简单化，只对项目部进行简单的货币量化或只是要求降本率，甚至在确定目标成本时仅仅是简单按照积累的经验工程成本降低率来进行确定，并没有制定相应的降本措施，对该工程实际的施工现场环境、施工条件以及相应的工期要求没有清晰的了解。同时，项目经理部内部在确定目标成本时又过于简单，仅按照以往的经验，简单的按照工程项目成本的构成，即人工费、材料费、施工机械费和相关的管理费用按相同的比例计算下来，以此为基础进行核算，导致项目无法有效实施。4.责、权、利混乱国投公司现处于对项目成本控制的系统方法的摸索阶段，而且公司给项目经理在整个项目施工过程中很大的权力，他们直接对公司的领导层负责，工作的责任心不够。虽然公司针对项目建立了一些监察和管理制度，但是由于项目经理和管理团队的工作力度不够，造成了在管理项目施工过程中，监督力度不够，约束不强硬，没有达到公司最初的既定目标。由于管理人员的态度散漫，给下属施工人员造成了一定的影响，他们同样没有百分之百地投入在项目建设之中。简而言之，整个团队的责任不明、权力使用不当和权利使用超越界限，这样的责权利不明确，给项目成本控制造成了一定的影响。除此之外，国投公司的项目都设有项目经理，对项目经理的管理也有明确的规定。但是，在很多项目施工时，公司并没有严格按照项目经理责任制对其进行考核。A住宅项目同样存在这样的问题，项目经理有很大的随意性，他没有用项目经理责任制来规范自己的行为，没有真正落实到位，把责、权、利混为一谈，导致了管理不善，成本增加。这又是另一个不科学、不健全的制度。项目经理没有对项目进行有效管控，导致其他管理人员也同样忽视公司对项目管理人员的相关规定和制定，他们不明确自己的责任，只享受自己的权利。这样的一个团队是无法将项目成本控制在计划之内，也是公司相关制度不完善的体现。5.项目成本预测和归集方法落后科学的项目成本测算方法对于计划成本的预测是非常关键的。而A住宅项目从工程开始前，就缺乏精确、有效的成本测算方法。比如，在项目开始前，A住宅项目的负责团队按照经验和当时的成本价格进行了计划的成本预算，把可能的范围就确定在上浮或下浮几个百分比上，并没有一个科学的方法进行预算。另外，对于内部定额，项目管理组也没有建立，比如在计算每个会议室需要多少水泥，多少人工进行等没有明确的内部定额，依靠的是从以前的项目中搜集数据，没有根据实际情况预算，这样导致了A住宅项目的成本预算缺少可靠性和适应度。一旦出现了成本偏差，可能会直接影响到项目顺利的施工。6.项目未进行成本全过程动态控制国投公司A住宅项目的项目经理和管理人员没有认识到施工项目成本控制的过程是系统性的全过程动态控制。成本控制是个全过程控制的工作。全过程管理需要从两方面入手，一方面运用挣值分析方法，将项目的计划成本和实际成本进行对比分析，看是否存在超预算或者节余的地方，找出其产生的原因，使整个项目可以更健康地继续发展下去；另一方面，在找出了成本偏差的原因之后，要对此提出一些改进措施或者运用好节约成本、缩短工期的有效措施。对A住宅项目成本控制的流程进行分析结果可以看到，在项目进行前，确实制定了较为详细的成本控制流程，也有意进行项目的全过程管理，但在实际的施工过程中，并没有运用到实践之中。该项目管理人员只是在表面上制定和实施了成本控制计划，并没有真正落实成本控制计划的内涵，也没有真正明确成本控制的重点。项目责任人只凭借以往的施工经验，每月统计数据来编制成本控制计划，生搬硬套，忽视了该项目的实际问题。通常只是在竣工结算和决算阶段才指出问题的所在，对于施工期间的成本控制不能起到及时补救的作用。同时，技术人员与成本测算人员的工作不能有效结合，导致在测算时很难统计数据，而且难以界定数据的准确性。以物资消耗为例，物资一般采取一次采购、多次使用的模式。但是不同的结构施工顺序和时间不同，对于同一种物资的消耗是不同步的，造成很难精确统计物资消耗量，即便得出的数据也是偏离真实，数据的意义难以体现。这种情况下，项目责任人通常使是事后核算，在没有过程控制的工作中，即便发现偏差甚至亏损时，也已经无力回天。三、A住宅项目施工成本控制的对策（一）建立成本控制预警系统一个成本控制预警系统，涵盖了成本控制的一系列环节，它具有以下功能：（1）监测功能。监测即跟踪施工企业的施工全过程，将成本支出的实际情况同施工企业预定的目标、计划、标准进行对比，对未完工程成本状况作出预测，找出偏差，当危害建设项目的财务隐患因素出现之时，可以提出警告，让企业项目经理早日寻求对策，以减少低效甚至是无效融资带来的成本损失。（2）诊断功能。诊断是预警体系的重要功能之一。根据跟踪、检测的结果对比分析，运用成本预测技术，对成本状况作出判断。（3）矫正功能。通过监测、诊断，判断企业成本控制中存在的弊病，找出病根后，对症下药更正已发生成本的偏差或过失，使企业恢复到正常运转的轨道，一旦发现成本危机，项目经理要避免成本恶化下去。（4）免疫功能。通过预警分析，施工企业能系统而详细地记录财务危机发生的缘由、处理经过、解除危机的各项措施，以及处理反馈与改进的建议，作为未来类似情况的前车之鉴。这样企业将纠正偏差与过失的一些经验、教训转化成企业管理活动的规范，以免重犯同样的错误，以不断增强企业自身的免疫能力。根据成本控制理论，实际成本应当小于等于目标成本。但是实际成本如果超过目标成本的比例范围内，都属于合理的，正常情况。（二）建立和完善组织机构针对项目的具体情况，选择一批经验丰富、富有创新精神的人员组成一个管理团队。只要涉及到项目管理和建设工作，就必须对具体的人和部门进行。项目的组织结构必须包括工程部、管理部、安全生产部、财政部和人力资源部。必要时，应增加党群工作人员和后勤人员，确保项目顺利开展和实施。项目经理负责项目成本管理，负责投标后的各项经济活动。项目部负责制定和制定项目管理和成本核算的相关措施。项目部对公司制定的《建筑工程管理办法》进行监督、指导、检查和考核。负责项目部报告的成本分析和成本核算的分析、整理和审核，并负责项目部。员工进行业务指导和技能培训；各项目部应建立自己的成本管理体系，健全规章制度和管理制度，建立成本核算账户。因此，为了控制施工阶段的造价，必须明确项目部是合同的管理主体和合同主体。（三）加强施工过程的费用控制施工费用控制是项目成本控制的重要环节，因为整个施工过程周期长，极易发生费用的浪费。如果不能有效的在这个过程中进行控制，对项目的成本执行情况将产生巨大的影响。项目施工过程的费用主要包括材料成本、人工成本、机械费和非生产性开支。其中非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用[[64]。企业在施工过程中的各个方面都应采取的措施。（1）材料费控制施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，建设二次搬运;对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料费控制包括材料用量的控制与材料价格的控制。①料用量的控制主要包括:A.实行限额领料制度，各个班组只能在规定限额内领用材料，如果领料超出了规定限额，需向上级领导说明原因并获得审批。B.实行专料专用，包干控制的材料领用责任制，将材料的使用落实到人。C.由专人建立资源消耗台账并定期汇报，以项目经理及时了解相关材料在施工过程中的消耗和剩余情况，以便对存货储备与施工情况进行调整和控制。②材料价格的控制主要包括:A.合理选择供应商。公司市场部门应当充分掌握建材市场的动态，了解各供应商材料价格、货物质量和运输的情况，作出最优的选择。B.货币时间价值也是企业材料成本的体现，因此应当争取材料的直接拨付，以减少中转环节成本的增加;合理确定经济库存，经济进货批量和批次，提高货物的周转率，降低库存存储成本，减少对流动资金的占用。（2）人工费的控制①根据工作量的定额计算出项目所消耗的人工工种和工时，并将文明施工费用、安全生产费用及零星费用按一定比例(通常为5%至10%)进行包干控制，落实责任到人，做到节奖超罚。②提高生产工人的技术熟练水平、班组的组织和管理水平，根据施工技术要求、进度安排，合理搭配各工种工人的工时，减少和避免无效劳动，提高效率。（3）机械费的控制①充分利用公司内部现有机械设备，进行合理的调度和高效的使用。②若需租赁或购买机器设备，应当在了解工程造价信息，结合公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，根据市场行情，确定合理的机械租赁或购买价格。另外在设备选型中，要注意一机多用，提高利用率。③配备技术素质高的机械操作者，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低，同时避免对机械不必要的损耗，维修保养时应严格执行机器设备的维修保养程序，减少不必要的维修费用。（四）建立成本责任制“成本责任制”的目的是通过分配各个专业职能部门在成本控制方面的职责，使得成本控制明确到相关责任人，从而更好的促进各职能部门在成本控制上的主动性。“责任成本”回答的是成本控制的相关工作由谁来做、怎么做的问题。要明确谁来做，项目经理对项目的可控成本总体负责，并将成本控制管理责任按照成本控制的组织结构逐级分解，落实责任到岗位，落实责任到人，确定各岗位或各部门的责任范围。使各职能部门在原有工作分工的基础上进一步明确成本控制责任。使每个管理者有这样的认识:在完成工作内容要求下，还要满足项目成本控制的要求，对成本费用精打细算，将工作职能与成本职责结合起来，才算圆满的完成任务。要明确怎么做需要我们在确定责任范围的基础上制定相关评价指标对各个岗位责任履行情况进行考核、评价与奖励。基于项目成本控制现状，为更好的使公司对项目施工成本进行更好的控制，建议对每个项目成立成本控制管理小组，来协调统一进行成本控制的工作。在成本控制管理小组中，项目经理为组长，项目各部门负责人为组员，包括项目副经理、项目总工、项目工长、项目预算员、项目材料员、项目质检员、项目安全员等。为保证项目成本控制管理小组工作的有效性，需要在组长的领导下，小组成员共同合作，制定合理的成本控制管理的各项规定和具体考核标准、奖罚措施，并落实各成员的权限和责任。成本管理小组的组织结构如图4.1所示。项目经理项目经理项目副经理项目总工项目工长项目预算员项目材料员项目质检员项目安全员图4.1成本控制管理小组组织结构图此外，还需要通过广泛宣传和各种形式的教育培训，进一步提升全体人员的成本意识，建立科学有效的项目成本管理体系，明确项目人员的成本管理责任。在项目实施过程中，项目部应定期对项目形成过程中成本管理的成绩或失误进行总结与评价，找寻发生此种现象的原因，以采取相应的应对措施。制定合理有效的考核方式，落实成本管理责任制激励措施，进一步激励员工的积极性与主动性。在项目决算完成后，应当召开项目会议，依据竣工决算与实际的财务支出，根据相关的考核办法，对项目部相关人员进行适当的经济奖励。（五）加强信息化建设随着信息化时代的到来，传统的成本控制方式难以及时、有效、准确、全面的对项目的成本进行管理和分析。对于项目成本的控制并不是一成不变的，它是一个动态的复杂的管理过程，信息化的建设对于提高成本管理的效率是至关重要的。信息的传递是否快速与及时正式信息化所能解决的问题，对于项目各个环节实际成本与目标成本偏差的分析需要进行大量数据的计算及分析，如果仅仅依靠人工进行，不仅耗时而且还会出现人为错误。计算机信息系统的强大功能可以很好的对这一缺陷进行弥补，及时有效的对成本进行控制和分析，成本管理团队可以根据分析的结果及时对成本进行调整，在完成目标成本的同时，合理的降低实际成本。信息化系统的建立还可以实现项目各部门之间信息的共享和及时沟通，更好的对成本进行管理和控制。不要让信息的不流畅阻碍成本控制地进行，真正实现其项目成本的动态控制。针对国投公司A住宅项目而言，是具有信息化管理的基本框架的，但是在项目的初期，由于项目成员对于信息化管理的认识不够，以及对于信息化操作的不熟练，都对导致成本管理的低效率。A住宅