纵向一体化的战略分析

September20021NJU贾良定第十一讲纵向一体化的战略分析1.StrategicBenefitsofVerticalIntegration2.StrategicCostsofVerticalIntegration3.ParticularStrategicIssuesinForwardIntegration4.ParticularStrategicIssuesinBackwardIntegration5.Contracts,TaperedIntegrationandQuasi-Integration6.SomeIllusionsinVerticalIntegrationDecisionsSeptember20022NJU贾良定Verticalintegrationisthecombinationoftechnologicallydistinctproduction,distribution,selling,and/orothereconomicprocesseswithintheconfinesofasinglefirm.Assuch,itrepresentsadecisionbythefirmtoutilizeinternaloradministrativetransactionsratherthanmarkettransactionstoaccomplishitseconomicpurposes.Intheory,allthefunctionswenowexpectacorporationtoperformcouldbeperformedbyaconsortiumofindependenteconomicentities,eachcontractingwithacentralcoordinator,whichitselfneedbelittlemorethanadeskandasinglemanager.September20023NJU贾良定1.StrategicBenefitsofVerticalIntegration⑴ECONOMIESOFINTEGRATION①EconomiesofCombinedOperations.②EconomiesofInternalControlandCoordination③EconomiesofInformation.④EconomiesofAvoidingthemarket.⑤EconomiesofStableRelationships.⑵TAPINTOTECHNOLOGY⑶ASSURESUPPLYAND/ORDEMANDSeptember20024NJU贾良定⑷OFFSETBARGAININGPOWERANDINPUTCOSTDISTORTIONS⑸ENHANCEDABILITYTODIFFERENTIATE⑹ELEVATEENTRYANDMOBILITYBARRIERS⑺ENTERAHIGHERRETURNBUSINESS⑻DEFENDAGAINSTFORECLOSURESeptember20025NJU贾良定2.StrategicCostsofVerticalIntegration⑴COSTOFOVERCOMINGMOBILITYBARRIERS⑵INCREASEDOPERATINGLEVERAGE⑶REDUCEDFLEXIBILITYTOCHANGEPARTNERS⑷HIGHEROVERALLEXITBARRIERSSeptember20026NJU贾良定⑸CAPITALINVESTMENTREQUIREMENTS⑹FORECLOSUREOFACCESSTOSUPPLIERORCONSUMERRESEACHAND/ORKNOW-HOW⑺MAITAININGBALANCE⑻DULLEDINCENTIVES⑼DIFFERINGMANAGERIALREQUIREMENTSSeptember20027NJU贾良定3.ParticularStrategicIssuesinForwardIntegration⑴IMPROVEDABILITYTODIFFERENTIATE⑵ACCESSTODISTRIBUTIONCHANNELS⑶BETTERACCESSTOMARKETINFORMATION⑷HIGHERPRICEREALIZATIONSeptember20028NJU贾良定4.ParticularStrategicIssuesinBackwardIntegration⑴PROPRIETARYKNOWLEDGE⑵DIFFERENTIATIONSeptember20029NJU贾良定5.Contracts,TaperedIntegrationandQuasi-Integration⑴CONTRACTSANDTHEECONOMIESOFINTEGRATIONItisessentialtorecognizethepossibilitythatsomeeconomiesofintegrationcouldbegainedbytherighttypeoflong-termorevenshort-termcontractbetweenindependentfirms.⑵TAPEREDINTEGRATIONTaperedintegrationispartialintegrationbackwardorforward,thefirmpurchasingtherestofitsneedsontheopenmarket.September200210NJU贾良定Advantages:①Taperedintegrationresultsinlesselevationinfixedcoststhanfullintegration.②Thedegreeoftaper(theproportionofproductorservicepurchasedoutside)canbeadjustedtoreflectthedegreeofriskinthemarket.③Tapercanalsobeusedtoguardagainstimbalancebetweenstages.④Taperedintegrationreducestheriskoflocked-inrelationshipstotheextentofthedegreeoftaper.⑤ItalsogivesthefirmsomeaccesstooutsideR&Dactivitiesandcanprovideapartialsolutiontotheproblemofinternalincentives.⑥Taperedintegrationallowsthefirmtoprovethatathreatoffullintegrationiscredible,whichprovidesastrongdisciplineonsuppliersorcustomersandmayavoidthenecessityoffullintegrationtooffsetbargainingpower.September200211NJU贾良定⑶QUASI-INTEGRATIONQuasi-integrationistheestablishmentofarelationshipbetweenverticallyrelatedbusinessesthatissomewhereinbetweenlong-termcontractsandfullownership.minorityequityinvestment;loansorloanguarantees;prepurchasecredits;exclusivedealingagreements;specializedlogisticalfacilities;cooperativeR&D.September200212NJU贾良定6.SomeIllusionsinVerticalIntegrationDecisions⑴AstrongmarketpositioninonestagecanautomaticallybeextendedtotheotherOnlyiftheintegrationperseproducedsometangiblebenefitswouldintegrationallowtheextensionofmarketpower,becauseunderthesecircumstancesitwouldimprovethecompetitivenessofthecombinedentity.⑵Itisalwayscheapertodothingsinternally.September200213NJU贾良定⑶ItoftenmakessensetointegrateintoacompetitivebusinessFirmsinsuchanindustryareearninglowreturnsandarecompetingvigorouslytoimprovequalityandservecustomers.Therearemanyfirmstochoosefrominbuyingandselling.Verticalintegrationcandullincentivesandbluntinitiative.September200214NJU贾良定⑷VerticalintegrationcanserveastrategicallysickbusinessEachstageofaverticalchainmustbestrategicallysoundtoinsurethehealthoftheenterpriseasawhole.Ifonelinkissick,thesicknessismorelikelytospreadtotheotherhealthyunits.⑸Experienceinonepartoftheverticalchainautomaticallyqualifiesmanagementtodirectupstreamordownstreamunits.September200215NJU贾良定第十二讲横向战略的战略分析1.TheGrowingImportanceofHorizontalStrategy2.IntrrelationshipsAmongBusinessUnits3.TheStepsofFormulatingHorizontalStrategy4.InterrelationshipsandDiversificationStrategy5.OrganizationalMechanismsforAchievingInterrelationships6.HowtoManageHorizontalOrganization?September200216NJU贾良定Horizontalstrategyisacoordinatedsetofgoalsandpoliciesacrossdistinctbutinterrelatedbusinessunits.Itisrequiredatthegroup,sector,andcorporatelevelsofadiversifiedfirm.Itdoesnotreplaceoreliminatetheneedforseparatebusinessand/orbusinessunitstrategies.Rather,horizontalstrategyprovidesforexplicitcoordinationamongbusinessunitsthatmakescorporateorgroupstrategymorethanthesumoftheindividualbusinessunitstrategies.September200217NJU贾良定1.TheGrowingImportanceofHorizontalStrategy⑴Diversificationphilosophyischanging⑵Emphasisisshiftingfromgrowthtoperformance⑶Technologicalchangeisproliferatinginterrelationshipsandmakingthemmoreachievable⑷MultipointcompetitionisincreasingSeptember200218NJU贾良定2.IntrrelationshipsAmongBusinessUnits⑴TangibleInterrelationships①ProcurementInterrelationships.Source:commonpurchasedinputs;Possibleformsofsharing:jointprocurement.②TechnologicalInterrelationships.Source:commonproduct(orprocess)technology,commontechnologyinothervalueactivities,oneproductincorporatedintoanother,interfaceamongproducts;Possibleformsofsharing:jointtechnologydevelopment,jointinterfacedesign.September200219NJU贾良定③InfrastructureInterrelationships.Source:commonfirminfrastructureneeds,commoncapital;Possibleformsofsharing:sharedraisingofcapital,sharedcashutilization,sharedaccounting,sharedlegaldepartment,sharedgovernmentrelations,sharedhiringandtraining,etc.④ProductionInterrelationships.Source:commonlocationofrawmaterials,identicalorsimilarfabrication(orassembly)process,identicalorsimilartesting/qualitycontrolprocedures,commonfactorysupportneeds;Possibleformsofsharing:sharedinboundlogistics,sharedcomponentfabrication,sharedassemblyfacilities,sharedtesting/qualitycontrolfacilities,sharedfactoryindirectactivities,sharedsiteinfrastructure.September200220NJU贾良定⑤MarketInterrelationships.Source:commonbuyer,commonchannel,commongeographicmarket;Possibleformsofsharing:sharedbrandname,crosssellingofproducts,bundledorpackagedselling,crosssubsidizationofcomplementaryproducts,sharedmarketingdepartment,sharedsalesforce,sharedservice/repairnetwork,sharedorderprocessingsystem,sharedphysicaldistributionsystem,sharedbuyerordistributorfinancingorganization.September200221NJU贾良定⑵IntangibleInterrelationshipsSources:①samegenericstrategy,②sametypeofbuyer(thoughnotthesamebuyer),③similarconfigurationofthevaluechain(e.g.,manydispersedsitesofmineralextractionandprocessing),④similarimportantvalueactivities(e.g.,relationswithgovernment).Althoughvalueactivitiescannotbeshared,thesesimilaritiesamongbusinessunitsmeanthatknow-howgainedinonebusinessunitisvaluableandtransferabletoanother.Testing:①Howsimilararethevalueactivitiesinthebusinessunits?②Howimportantarethevalueactivitiesinvolvedtocompetition?③Howsignificantistheknow-howthatwouldbetransferredtocompetitiveadvantageintherelevantactivities?September200222NJU贾良定⑶CompetitorInterrelationshipsTheystemfromtheexistenceofrivalsthatactuallyorpotentiallycompetewithafirminmorethanoneindustry.Thesemultipointcompetitorsnecessarilylinkindustriestogetherbecauseactionstowardtheminoneindustrymayhaveimplicationsinanother.September200223NJU贾良定3.TheStepsofFormulatingHorizontalStrategy⑴Identifyalltangibleinterrelationships.(seeFigure2A&B)Thefirststepindoingsoistoexaminevaluechainsofeachbusinessunitforactualandpossibleopportunitiesforsharing.Inadiversifiedfirmwithmanybusinessunits,tosimplifytheanalyticaltaskofidentifyinginterrelationships,itmaybepossibletobreakupadiversifiedfirmintoanumberofclustersofbusinessunitsthathavemanyinterrelationshipsamongthemselves,butrelativelyfewwithotherclusters.September200224NJU贾良定September200225NJU贾良定⑵Tracetangibleinterrelationshipsoutsidetheboundariesofthefirm.Afirmwillrarelycompeteinalltheindustriesthatarerelatedtoitscurrentbusinessunits.Thus,itisnecessarytoidentifyinterrelationshipsbetweenafirm’sexistingbusinessunitsandotherindustriesnotcurrentlyinitsportfolio.⑶Identifypossibleintangibleinterrelationships.Signalsofpotentialintangibleinterrelationshipsincludesimilaritiesingenericstrategy,buyertype,orvaluechainconfiguration.Manypotentialintangibleinterrelationshipsareusuallypresent,whichmakesscreeningthemtoaccesstheirimportancetocompetitiveadvantageanessentialtask.September200226NJU贾良定⑷Identifycompetitorinterrelationships.(Figure1)Afirmmustidentifyallitsmultipointcompetitors,potentialmultipointcompetitors,andcompetitorspursuingdifferentpatternsofinterrelationships.⑸Assesstheimportanceofinterrelationshipstocompetitiveadvantage.Thenetcompetitiveadvantagefromatangibleinterrelationshipisafunctionoftheadvantagefromsharing,thecostsofsharing,andthedifficultyofmatchingtheinterrelationships.Thechallengeistoisolatetheimportantones.September200227NJU贾良定⑹Developacoordinatedhorizontalstrategytoachieveandenhancethemostimportantinterrelationships.(inavarietyofways)①Shareappropriatevalueactivities.②Coordinatestrategicposturesofrelatedbusinessunits.③Distinguishthegoalsofbusinessunits.④Coordinateoffensiveanddefensivestrategiesagainstmultipointcompetitorsandcompetitorswithdifferentinterrelationships.⑤ExploitimportantintangibleinterrelationshipsthroughformalprogramsforexchangingKnow-How.September200228NJU贾良定⑥Diversifytostrengthenimportantinterrelationshipsorcreatenewones.⑦Sellbusinessunitsthatdonothavesignificantinterrelationshipswithothersorthatmaketheachievementofimportantinterrelationshipsmoredifficult.⑺CreatehorizontalorganizationalmechanismstoassureimplementationSeptember200229NJU贾良定4.InterrelationshipsandDiversificationStrategyTangibleinterrelationshipsshouldbethestartingpointforformulatingdiversificationstrategy.Thepresenceofinterrelationshipsperseisnotsufficientjustificationforenteringanindustryunlesstheyallowafirmtotransformanunattractiveindustryintoanattractiveone.Seekingindustrieswithbothanattractivestructureandinterrelationshipsthatwillyieldthefirmacompetitiveadvantageincompetinginthoseindustriesarethedualguidestodiversificationstrategy.September200230NJU贾良定⑴DiversificationBasedonTangibleInterrelationshipsAmarket-orienteddiversificationstrategyaimstosellnewproductstocommonbuyers,channels,orgeographicmarketsinordertoreapthebenefitsofmarketinterrelationships.Aproduct-orienteddiversificationstrategyaimstoproducesimilarproductswithsharedproductionvalueactivities.Procurementinterrelationshipsoftenstemfromproductioninterrelationships.Atechnology-orienteddiversificationstrategy

aimstodeveloporenternewindustriesbasedonsimilarcoretechnologies,thatinvolveproductssoldtoeitherexistingornewmarkets.September200231NJU贾良定⑵DiversificationThroughBeachheads(intangibleinterrelationships)Akeytestofdiversificationopportunitiesbasedonintangibleinterrelationshipsistheirpotentialasabeachhead.⑶DiversificationandCorporateResourcesDiversificationisameanstowidenafirm’sstockofassetsandskillsbyexpandingtheperimeterofthevalueactivitiesinwhichitparticipates.Thebestdiversificationisthatwhichdoesboth----itreinforcesthefirm’sexistingstrengthsandcreatesthebasisfornewones.September200232NJU贾良定5.OrganizationalMechanismsforAchievingInterrelationships⑴HorizontalStructureHorizontalstructurereferstotemporaryorpermanentorganizationalentitiesthatcutacrossbusinessunitboundaries,supplementingthebusinessunitstructure.①GroupingBusinessUnits.Groups(andsectors)shouldbeconstructedaroundtheinterrelationshipsthataremostsignificantforcompetitiveadvantage,growingoutofasystematiclookatalltheinterrelationshipswithinthefirm.Unlessoneformofinterrelationshipisdominantthroughoutanentirefirm,differentgroupsshouldbebasedondifferenttypesofinterrelationships.September200233NJU贾良定②PartialCentralization.Itmaybeappropriatetocentralizevalueactivitiesbecauseofimportantinterrelationships,whilestillmaintainingtheprofitresponsibilityofbusinessunits.③OtherCross-BusinessUnitOrganizationMechanisms.⒈MarketFocusCommittees.⒉Technology,ChannelandOtherInterrelationshipCommittees.⒊TemporaryTaskForces.④GrouporCorporateInterrelationshipChampions.Afinalstructuraldeviceistheappointmentofexecutivesatthegroup,sector,orcorporateleveltoactaschampionsforinterrelationships.September200234NJU贾良定⑵HorizontalSystems①HorizontalStrategicPlanning.First,thecorporateplanningdepartmentcanacceptresponsibilityforidentifyinginterrelationshipsandinitiatingstepstoexploitthem.Second,groupandsectorexecutivescanbegivenresponsibilityforhorizontalstrategyandthecontentofthegroupplanshouldconcentrateoninterrelationships.Athirdapproachistoaddaninterrelationshipssectiontobusinessunitplans.②HorizontalProcedures.③HorizontalIncentives.September200235NJU贾良定⑶HorizontalHumanResourcePractices①PersonnelRotationamongBusinessUnits.②SomeFirmwideRoleinHiringandTraining.③PromotionfromWithin.④Cross-BusinessUnitForumsandMeetings.⑤EducationonInterrelationshipconcepts.⑷HorizontalConflictResolutionProcessesSeniormanagementalwaysplaysanimportantrolebysettingthetoneforhowbusinessunitsshouldinteractandbyactingasfinalarbitersofanydisputes.September200236NJU贾良定6.HowtoManageHorizontalOrganization?⑴Aboutcorporaterole.Apurelybottom-upapproachtointerrelationshipsrarelysucceeds.Chiefexecutiveofficerscanhaveamajorimpactontheachievementofinterrelationshipsthroughtheirbehavior,ascanotherlineexecutivesabovethebusinessunitlevel.Oneimportantwaytoreinforceinterrelationshipsisthrougharticulatingaunifyingtheme.Itshouldbeprominentlyandrepeatedlystressedbyseniormanagementbothexternallyandinternally,andatalllevelsofthecompany.September200237NJU贾良定⑵Aboutfirm’sdevelopment.Theachievementofinterrelationshipsisfacilitatedbydevelopingnewbusinessesinternallyratherthanacquiringthem.Internaldevelopmentistypicallybasedoninterrelationships,andorganicallygrownunitsarelikelytohavestrategiesconsistentwithotherpartsofthefirm.⑶Managinghorizontalorganization.Achievinginterrelationshipsisafunctionofinstitutinganarrayofhorizontalpractices.Structuremustbereinforcedbygroupandsectorexecutives,aswellasappropriatemanagementsystemsandhumanresourcepolices.Topmanagementmustalsoreinforceinterrelationshipsbysendingclearsignals.September200238NJU贾良定第十三讲战略联盟的战略分析一、战略联盟的概述二、联盟伙伴选择：3C原则三、联盟类型选择四、联盟集群设计五、合作障碍与集群管理September200239NJU贾良定一、战略联盟的概述1.日益兴盛的集群竞争19世纪后期：托拉斯的兴起和联全大企业的出现改变了经济力量的分布；第一、次世界战争期间：大公司间形成的卡特尔又重新对世界经济力量重新分配，并在世界范围内进行协调；二战后现代跨国公司蓬勃发展；今天，经济力量的中心正在向集群转移。“突然，主权国家感到力量的丧失。国家主权和国家经济实力的概念莫名其妙地失去了意义。”(雷蒙·菲尔诺，《绝境中的主权》)September200240NJU贾良定联盟把各公司组成集群，而集群作为新的经济单位发挥重要作用；没有人再能单枪匹马地建功立业在复印机和激光打印机行业中，竞争并非是在施乐公司和佳能公司间的一对一较量，而是围绕施乐组建的公司集群和佳能这个单干户展开的集群的发展和协作的延展重新构架了所控制的行业资源；新出现的典型竞争形态在许多方面都比传统单个公司进行的竞争更为激烈September200241NJU贾良定单个公司成对公司公司三角联盟集团September200242NJU贾良定一个少量众多市场中竞争者数量众多三个两个一个集群中公司数量卡特尔垄断寡头垄断完全竞争联盟集团公司三角成对公司集群竞争September200243NJU贾良定2.概念与类型战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，其介于市场交易与一体化之间。September200244NJU贾良定市场交易非正式合作项目正式合作项目合资企业多数股权参与一体化:公司September200245NJU贾良定非股权项目合作

项目联合招标

优先采购协议

信贷、技术支持功能协议式联盟

合作生产

技术协作

联合营销

交叉销售

联合研究

交叉许可证转让母公司的资源投入短期项目(少量、临时)长期适应项目(大量、长期)合作项目的产出全部收回保留股权参与式联盟全面合资企业September200246NJU贾良定企业间的联系合约安排股权安排传统合约非传统合约没有新实体创建实体实体的解体市场买卖许可证特许经营交互许可联合研发联合产品研制长期供货安排联合制造联合营销共享分销渠道共同标准经验/研究参股股权交换非部分型合资等股权合资不等股权合资合资行为跨国公司分部兼并收购September200247NJU贾良定Pre-competitiveallianceCompetitivealliance组织互动程度(频率、强度、层次、制度化、信息、职能数量)低高潜在冲突高低Pro-competitiveallianceNon-competitiveallianceSeptember200248NJU贾良定3.联盟的原因资源控制联合两个或更多公司的资源必须能够产生效益纯粹市场交易的成本过高或根本不可行彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高控制优势：灵活性资源专业化分工：集群的静态优势取决于专业化需求和一体化需求的均衡性取长补短：集群的动态优势来自于促进公司间的技术转移，提供管理学习机会环境作用市场环境技术环境竞争环境September200249NJU贾良定控制资源环境1432September200250NJU贾良定3.1联盟的内在动机防御获得市场和技术确保资源供应追赶获取先进技术/管理方法得到新销售渠道公司的市场地位领先追赶(随)有关业务的战略地位核心边缘保持利用公司地位获得最大收益重组为该业务创造一些优势和价值，从而以合格价格出售September200251NJU贾良定参与合资企业的公司四个最主要目标September200252NJU贾良定计算机行业中建立国际性联盟的动机：1975-1994公司所在国家和地区接触到的产品技术市场总量A.公司寻找的资源美国45(25%)47(26%)89(49%)181(100%)日本28(28%)33(34%)37(38%)98(100%)欧洲45(37%)53(43%)24(20%)122(100%)总量118(29%)133(33%)150(38%)401(100%)B.公司提供的资源美国56(36%)61(39%)40(25%)157(100%)日本28(29%)27(27%)43(44%)98(100%)欧洲17(18%)35(38%)40(44%)92(100%)总量101(29%)123(35%)123(36%)347(100%)September200253NJU贾良定September200254NJU贾良定各种联盟中战略目标的相对重要性战略目标联盟类型灵活性保护核心能力学习增加附加值前竞争联盟××××××××××竞争联盟××××××××××非竞争联盟×××××××××后竞争联盟××××××××××××××非常重要；×××重要；××一般；×不重要September200255NJU贾良定3.2联盟的外部原因(1)市场环境：市场全球化(Levitt,1983)产品标准化技术与生产工序标准化消费者偏好趋同规模经济范围经济速度经济学习经济September200256NJU贾良定(2)技术环境产品周期缩短：摩尔定律研发成本增加，风险增加技术风险需求方面风险来自竞争对手的风险技术边界模糊：重新定义产业和技术相互渗透规模收益递增September200257NJU贾良定(3)竞争环境：集群竞争竞争全球化深化的行业一体化信息数据化、新的存储方式和传递方式、不断降低的管理费用竞争优势往往取决于公司对所需分散资源的组合效果任何一家公司不可能拥有所需的资源兼容性问题和标准之争单个公司的战略定位September200258NJU贾良定4.联盟分布：经验数据按产业划分的联盟数分布September200259NJU贾良定按价值链活动的联盟数分布September200260NJU贾良定按区域的联盟数分布September200261NJU贾良定5.联盟设计的要素合作者资源兼容互补能力合作者目标承诺投入联盟类型(结构)成本效益分析风险分析最好的公司伙伴组织应当是资源互补、目标不冲突的公司，而最好的联盟结构能够激励伙伴进行合作。September200262NJU贾良定二、联盟伙伴选择：3C原则兼容(Compatibility)从自己现有的合作伙伴中寻找不要把鸡蛋放在一个蓝子里兼容测试：硬件和软件能力(Capability)能投入互补性资源的能力投入(Commitment)联盟业务是否核心产品或核心业务范围伙伴退出联盟的难度September200263NJU贾良定问题清单：1.你在寻找什么——技术、市场、生产能力、销售渠道？2.可在现有的关系上发展联盟关系吗？3.你已经考察过较多的潜在合作者了吗？4.你将怎样判断兼容性(而非相似性)？5.双方的高层与中层管理人员之间是否存在着某种融洽的关系？6.双方的公司文化兼容吗？如果双方文化有重大差别，双方能将它成功地融合吗？7.你的合作伙伴对合资企业有经验吗？8.双方存在着利益冲突吗？你的合作伙伴与你的竞争对手有联盟吗？它们会不会影响你？你怎样应付这种形势？9.你与你的合作对象在技术、市场、生产、销售等方面存在互补性吗？September200264NJU贾良定10.你潜在的合作者有让双方受益的能力吗？11.你是否全面考察过合作对象的能力？12.每个合作者将向联盟做多大的投入？合作对象愿意向联盟投入必要的资源和技术吗？13.你能从合作者那里学到什么？你计划如何从合作者那里获得新知识、技术、技能？14.联盟的业务是双方的核心业务吗？15.你是否想同时组建很多联盟从而导致忽略可能影响双方关系的关键因素和问题？你是强调质量还是数量？16.如果伙伴退出，你会面临什么困难？17.你的合作者将从联盟得到什么好处？他得到的是否比你多？如何平衡彼此利益？18.合作双方的直接成本是什么？September200265NJU贾良定19.合作者使联盟满意自身战略目标的代价有多大？20.联盟的业务是否是合作者必须从事且关系其生存发展的业务？21.合作者向合资企业追加投入(资、人、技术、时间等)的意愿和能力如何？22.你的合作者加入联盟的内外部障碍是什么？23.失败的代价有多高？24.适用于你方公司的可替代战略是什么？适用于合作者的呢？September200266NJU贾良定三、联盟类型选择合资企业股权投资功能性协议宽框架协议September200267NJU贾良定选择恰当的联盟类型需要考虑的几问题一个独立的合资企业能满足合伙双方的利益和需要吗？合资企业的股权如何划分？合资企业的业务范围是限制大某一领域还是涉及一系列活动？创立两个或两个以上合资企业，让合伙双方在本国或主要市场上保持控制权的利弊是什么？你是否考虑过选择比合资企业目标更集中、形式更灵活的功能性协议？September200268NJU贾良定合伙双方计划在联合研究开发、联合生产、交叉营销、销售、许可证协议、技术援助等哪些具体功能上协作？你是否分析过不同功能性协议在结构、组织、管理方面的不同选择？与你期望的合伙双方建立股权关系价值何在？交叉持股能否增加合作机会？若能，怎样增加？进行股权投资时，还需要采取哪些联盟形式——合资企业还是功能性协议？你是否需求宽框架协议？为什么？你是否充分估价过在宽框架协议下与同一合伙双方建立多种联系给管理带来的挑战？September200269NJU贾良定施乐朗克组织施乐国际合资公司(XIP)富士胶卷公司富士施乐朗克施乐49%51%50%50%49%51%技术特许权技术支持制造协议施乐联盟集群结构：1992年September200270NJU贾良定SunTICypressLSILogicUNISYS富士通ICL菲利普MentorTandonCompuAdd公司普莱姆金星公司SolbouneHyundai松下AT&TSeiko日本钢铁C-Itoh东芝公司半导体公司系统公司财产投资产品供应技术特许权使用芯片的协议RISC联盟集群：1992年前期September200271NJU贾良定MipsLSILogicIDTPerf.半导体西门子尼克斯多夫公司金字塔CDCSGI普莱姆公司达沃奥利维特公司布尔ACE集团DEC库博塔索尼NEC东芝公司半导体公司系统公司财产投资产品供应技术特许权使用芯片的协议RISC联盟集群：1992年前期September200272NJU贾良定惠普三星SequoiaStratus半导体公司系统公司财产投资产品供应技术特许权使用芯片的协议日立IBMWangSearsKaleida公司摩托罗拉苹果公司RISC联盟集群：1992年前期September200273NJU贾良定四、联盟集群设计集群规模决定规模经济的广度集群构成决定规模经济的深度集群内部竞争的激烈程度集群管理机制September200274NJU贾良定1.集群规模成员数量在标准之争中，集群中公司数量和它们在市场中的共同占有率非常关键。数量反映了一个标准到底为潜在支持中的多少公司所接受市场份额生产规模当合作伙伴可以在本行业中利用规模经济优势时，集群总业务规模越大，对它们也就越有利September200275NJU贾良定2.集群构成一个集群的竞争优势取决于它是否能够利用在复杂业务中固有的规模经济模式集群需要吸收在这种业务不同部分中的活跃分子，它们可能位于不同的地理区域，或处于不同的市场部分成员构成的具体情况同时也和领导公司的内部资源有关，因为只有当领导公司需要外部援助时，才会想到建立联盟只有当集群能够促进成员间的合作，减少内部竞争时，集群中成员种类的多样性才可能有用September200276NJU贾良定RISC联盟集群的组成：1992年每集群成员总量：Mips,27;Sun,110;惠普,11;IBM,23September200277NJU贾良定3.内部竞争日本企业集团：独占规则集团中不能有业务重叠的公司存在在RISC集群中惠普赞成成员互补和减少集群内部竞争Sun鼓励内部竞争Mips试图控制集群内半导体伙伴间的竞争，把伙伴数量限制在6个并且从世界不同区域选择合作伙伴领导公司在集内扮演的角色决定了集群内部竞争的激励程度增加了灵活性、鼓励革新、保证供给及时由于分割而无法实现有效的规模生产，或无法取得足够的利润September200278NJU贾良定在技术开发中，一体化非常重要，松散的集群在同紧密的集群和单个公司较量中处于下风。在市场占有方面，有众多的支持者是个优势。但小一些且更为协调的集群，双大而无序的集群效能更高。公司利益与集群利益之间往往是不一致的。September200279NJU贾良定4.集群管理机制一体化和专业化之间的平衡在复杂的业务中，如果一体化比专业化更重要，那么单个公司或紧密的集群将会比松散的集群更具管理优势；如果专业化比一体化更重要，劳动分工和专业化的效益非常可观，那么松散的集群会更具管理优势；如果各成员间的界面变化无常或根本就不明朗，一体化就可能很重要；当这种界面标准化时，专业化公司形成的松散组织结构就能够保证各自独立的运行，并能表现出比单个公司和紧密的集群更好的绩效。September200280NJU贾良定五、合作障碍与集群管理进入障碍：产业间进入产业的障碍移动障碍：战略群间产业内企业从一战略群向另一战略转移的障碍合作障碍：集群间任何能够使联盟的建立和管理成本高昂的因素September200281NJU贾良定建立合作障碍：瓦解敌人的现有联盟战略意图：在对手阵营中制造不和谐利益冲突姨通过改善控制结构来抵御这种进攻抢夺对手的潜在盟友不要让他们联合起来一个公司知道对手会极力获取一定资源，它将通过和最具魅力的潜在合作伙伴建立联盟来扼制对手对该资源的使用一个公司可能组建一系列“重复性”联盟，试错改变竞争环境给对手造成压力分割敌人的阵营当竞争围绕更复杂更松散的产品和服务展开时，同单个公司竞争的集群可以拥有一定的优势而单个公司对资源拥有单一控制，可以因此重新定义行业环境以缩小经营范围，增强凝聚力这种重新定义会在对手的集群中造成磨擦September200282NJU贾良定2.集群管理(1)管理者需要发展综合联盟战略，并且不希望某种特定战略联盟发挥奇效公司的联盟必须融合到一个更广的商业战略中去联盟中的伙伴需要进行长期投资，而非短期交易不是一个战略性联盟，而是一群联盟，这一套联盟内部团结一致、目标统一(2)竞争和合作之间的平衡关系非常微妙，管理者必须小心处理、时时注意亲密盟友甚至可以变成非常危险的敌人，尤其当伙伴联合开发产品和广泛共享技术时关系资本的积累和丧失常常会改变竞争和合作间的不稳定平衡September200283NJU贾良定(3)联盟的不稳定特性并不值得我们害怕，相反应当受到欢迎有效的联盟会长久地和环境变化、伙伴的资源和目标保持一致联盟关系要不断改变，迎合伙伴追求新机遇的意图对联盟固有的不稳定性的认同，也意味着联盟解体说明目标已经达到(4)多配偶比一夫一妻制更好在复杂业务中，单个伙伴难以满足资源需要避免滥交集群规模变大和内部冲突增多容易导致集群管理成本的增加September200284NJU贾良定(5)在采用多个伙伴的战略中，公司管理者必须同时注意在集群内和集群间对公司进行战略定位影响集群利益的因素公司分享集群利益的因素管理者不仅要考虑集群赢得集群利益的可能性，同时也要权衡公司在集群中应当扮演的角色September200285NJU贾良定结论：合作深深扎根于竞争体系之中(1)公司联盟组成的集群代表一种新的竞争单位(2)在集群同单个公司的优势比较中，关键因素是哪个单位对于特定环境中的资源控制更为精通集群：资源流动性、灵活性、无惰性、无路径依赖性(3)集群的特定结构设计决定了它的竞争优势最有效的集群管理结构能够促进成员间的合作而非激化内部竞争September200286NJU贾良定(4)少量竞争者的对抗将推动合作的发展只要认为联盟在竞争中具有重大价值，对手就可能争夺最有魅力的合作伙伴寡头公司竞争的是市场和资源，集群在竞争合作伙伴(5)一个有效的集群规模受到限制，行业中的联盟发展也受到约束(6)集群竞争的盛行改变了行业体系结构和动态性，并且通常导致竞争的激化利于力量均衡、产品生命周期缩短September200287NJU贾良定第十四讲虚拟组织的战略分析一、虚拟组织的概念二、虚拟组织机制三、虚拟的战略原因四、虚拟网络五、虚拟组织的经验September200288NJU贾良定一、虚拟组织的概念《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中把虚拟组织定义为一种新型的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。技术是推动虚拟组织产生的重要因素，但从长期来看，它并非虚拟组织的根本要求September200289NJU贾良定关键特征：最大的适应性虚拟组织是一个由机会推动的并由机会定义的各种核心能力的统一体，这些能力分散于许多实际组织之中机会主义建立虚拟组织是为了抓住经营机会，目标达到后便解散卓越世界级的、卓越的核心能力技术无边界人员、资产和创意的整合成一种内聚的生产性资源，对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的信任真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作September200290NJU贾良定虚拟组织的价值在于：如果虚拟组织的参与者在“观念—现金”周期中既能与顾客紧密合作，又能整合核心能力和资源，从而就能降低时间、费用和风险，提高产品服务能力，改善相互关系。September200291NJU贾良定二、虚拟组织机制合作关系合资企业战略联盟新企业供应商—转包商合作协议特许经营或许可外包网络September200292NJU贾良定三、虚拟的战略原因1、共享基础设施和研究开发，共担风险及成本完成凭借个人投入不能做或不应该做的事情70年代末：GM与丰田公司组成联合汽车制造股份公司；克莱斯勒和三菱在伊利诺斯州的诺默尔组成钻研星汽车公司；福特与马自达合作开发了一项它们共享的产品设施、位于密歇根州的FlatRock。September200293NJU贾良定2、联接互补性的核心能力目的在于为某些顾客提供独立一个公司无法做到的服务虚拟组织的每一个位成员都经过挑选，能给组织带来一些独一无二的、对迎合一定的顾客机会