2023年电大项目管理资料已整理排版

B124．比较基准(basｅｌiｎe）是关于一个项目，工作包，或者活动的源计划（orｉgｉnalplａn),加上已经批准的变更。(A)对的B127.BCＷS(PV）是指在给定期间内，对计划要做的活动所做的成本估算。（A对的）B135．你正在为你的项目辨认也许的风险，该项目是开发一种便携旅行凳，可以用在旅行途中，做为休息用的凳子。你需要一方面辨认并列出所有也许的风险，再对这些风险进行定性和定量的分析。虽然可以运用许多技术，但是在风险辨认中也许最常用的是(Ｄ头脑风暴法）C13.产生变更需要的因素也许是：(D项目范围界定中的错误与漏掉)Ｃ35.ＣV是：(B-$300）Ｃ５0.以下都是不良的团队工作情况，除了:（Ｂ过多的会议)C55.以下哪一项不被认为是建设有效项目团队的重要障碍：(D分派给每位团队成员的办公空间)C7０．成功的项目管理通常是基于（项目经理）在多大限度上保持他/她对项目做出的承诺。(A）C8.从项目中学到的经验是故意义的,由于它(B显示偏差的因素以及选择一些纠正措施的理由）D1２5.对一个风险事件的临时应对措施叫做：Ｄ138.当过程被认为是处在控制之中的时候,它：D4６.当组织的功能结构需要用来支持多个项目时,重要的困难将会出现，这是由于：（Ｂ不同的项目优先顺序发生矛盾,从而对有限的资源进行竞争）D5.对项目来说“临时”的意思是:（B每个项目都有拟定的开始和结束点）D53.当团队成员既要对项目经理又要对职能经理负责的时候,团队建设经常会变得复杂起来。有效的管理这种双重报告关系通常是_＿____＿＿_的责任。（Ｂ项目经理)Ｄ7５.对项目而言,“一次性”指（每个项目都有明确的起止时间）。(B)Ｄ90.对于风险内含理解不对的的是(Ｄ风险的可避免性)D93.代表不同利益方的项目管理具有不同的控制任务,业主方进度控制的任务是(A控制整个项目实行阶段的进度)F１０３.范围基线一旦被确立立功批准，将被（A.用于评价潜在变化B．用于完毕有效性衡量C.作为未来决策的基础）。F1２8.范围验证是为了保证所有产品交付物已经被满意地完毕。(B错误)F１8．范围报告书(B涉及对项目的假设和约束条件的说明)F7９．范围界定的工具是(WBS)。（Ａ)F98.费用管理计划的作用是（拟定费用基准)。(B)F９9.（风险评审技术）网络技术允许我们显示一个要素的最后10%在前一个要素的工作完毕之前是无法完毕的。（D)G14．工作包是：(A一项WBS最低层的交付工作)G9.工作结果是（A为完毕项目所进行的各项工作活动的结果)G11０．根据我国现行招标投标的有关规定,下列说法对的的是(B工程招标代理机构的资格分为甲，乙两级)G11２.固定单价协议合用于(工期短，工程量变化幅度不太大）的项目G122．沟通计划的目的之一是提供以下哪方面的信息:

Ｇ2.固定价格协议对于客户和承约商来说,风险分别是(B低高）Ｇ26．工作A需要3天完毕,于４号星期一上午开始,后续工作Ｂ与工作A存在着结束与开始的关系。这两项工作之间有３天的间隔时间,工作B完毕需要４天的时间,周日为休息日,从这些住处中可以得出：(Ｂ工作A开始到工作B结束需要的日程时间为11天）G34.根据净值分析,文中所述SＶ值和项目的状态是:(D-$2００,项目进度滞后）G3８.根据学习理论曲线,当许多项目反复出现时（C随着生产产品数量的增长，单位产品成本以一定方式下降)G80.（.罐头产品的生产)不属于项目的活动。(A）G8８.根据项目进度控制不同的需要和用途，业主方和项目各参与方可以按（）构建建设工程项目多个不同的进度计划系统。(Ａ不同计划深度B不同项目参与方C不同计划功能E不同计划周期)Ｊ１0５.决定项目成本的最有效方法是运用（线性责任图)。(Ｂ)J11５．渐进明细是结合了项目的一次性和独特性的特点。在编制项目计划的过程中，渐进明细在以下哪个方面也是重要的:(A)假设B．限制条件Ｊ119.进度控制与下列哪种因素无关？D.

根据客户规定改变项目进度Ｊ1３1.渐进明细是结合了项目的一次性和独特性的特点。在编制项目计划的过程中，渐进明细在以下哪个方面也是重要的:（Ａ．假设）J2７.进行项目工作周期估算时，下列那些将不应考虑:（D管理费用)J3．进度偏差SV<０（为负值）时,表达(Ｂ表达进度延误)J４９．减少项目中冲突的重要方法是:（C进行谨慎仔细的项目规划)J65．绩效测量的基线是:（A计划工作预算成本)J8７.竞争性成本计划带有成本战略性质,是项目(.投标阶段商务标书的基础)。(A)Ｊ９4．进度控制包含大量的组织和协调工作，而（Ｂ会议)是组织和协调的重要手段(B)K7４.控制发生在（整个执行过程及其它需要的过程的界面上）。(D)L3.领导和管理对项目来说都非常重要。关于管理的一种定义认为管理重要是实现项目干系人的重要目的,而领导则是（A)拟定管理方向,组织和激励别人努力工作Ｌ23.里程碑不是:(C因资金或时间的付出而取得的工作成果的度量）L31．里程碑的最佳定义：(C项目中表达报告规定或重要工作完毕的可以辨别的点）L57.两个术语——强矩阵和弱矩阵用于描述项目组织结构时,指的是：(Ｃ项目经理对项目团队资源的控制权力的大小)M7.目的管理不涉及下列哪些内容（D为项目成员建立具体的职业途径）Ｎ114．你的项目办公室提前出了一个项目管理方案，并着重强调了总体变更控制的重要性。该方案认为变更规定也许以下列所有形式发生,除了N116．你正负责在福建的厦门建造第一家滑草场。你们公司雇佣了一个承包商来管理这个项目,并与其签订了总价协议。那名从未离开过广东的造价工程师在拟定协议金额的过程中做出了很大的奉献。他的工作对于达成目的利润率提供了很大帮助。这种情况表白B.每个干系人都具有有助于编制项目计划的知识和技能Ｎ130.你的项目办公室提前出了一个项目管理方案，并着重强调了总体变更控制的重要性。该方案认为变更规定也许以下列所有形式发生，除了N１32.你正负责在福建的厦门建造第一家滑草场。你们公司雇佣了一个承包商来管理这个项目，并与其签订了总价协议。那名从未离开过广东的造价工程师在拟定协议金额的过程中做出了很大的奉献。他的工作对于达成目的利润率提供了很大帮助。这种情况表白(B）每个干系人都具有有助于编制项目计划的知识和技能N136.你负责管理一个数据中心建设项目，涉及到10个重要干系人，他们分别代表7个大公司。这个大项目涉及到物业、装修、强电、弱电、计算机硬件、系统软件、系统集成和IＴ征询等8个不同的承包商，他们的工作必须互相协调。你直接管理的项目团队有六个团队领导。每个团队领导各带领一支由7人组成的团队。因此,你结识到必须投入大量的精力进行有效的整体变更控制。这意味着你重要关心：（A促使引发变更的因素朝有利的方向发展;拟定变更已经发生;管理实际发生的变更）Ｎ137.你们的项目团队正在从事设计和制造一种具有2０公斤负荷能力的高强度真空吸壁挂钩，你建立了一个质量管理系统并在整个项目过程中同时实行质量保证和质量控制。你发现某些工作有必要进行返工。然而，在你们公司中历来没有人在工作上“返工”。你应当如何解释“返工”？N2５.你方首席工程师估计一项工作很也许需要50周完毕，假如一切顺利的话，该项工作可在40周内完毕。如不顺利的话，最多将会用1８０周的时间完毕,那么,此项工作预期完毕周期的PERT值是：（B70周)P0．PEＲT和ＣＰM的重要区别是PERＴ:（Ａ使用分布的平均值（盼望值)来计算项目的进度)Q４0.趋势分析被用来监控(Ｄ技术、成本和进度执行情况)R24．假如一个项目雇佣两名雇员,每个人工作4０小时，每个小时支付工资30美元(涉及管理费),同期，该项目还雇佣第三名雇员,但该雇员只工作３0小时,每小时支付工资50美元,那么这一周的BCWS是：(D３９00美元)R36．假如一项项目工作包估算成本为＄1,5０0,且今天完毕，但实际成本为$１,350，并且只完毕了三分之二,成本偏差是:(C-$350）S10８.施工成本控制工作的一般环节是(B比较---分析---预测----纠偏-－－检查)S1０9．施工成本偏差分析可采用不同的表达方法,常用的有（A横道图法、表格法、和曲线法）S11３.三点法记录估算公式：盼望值=（乐观估算+(4X最也许估算)＋悲观估算)/6Ｓ126．产生,收集和分发信息以正式结束项目,这个叫做:(Ａ管理收尾）S129．三点法记录估算公式：盼望值=S21.书面的变更指令应在以下哪些项目中使用：(A所有项目,不管大小)W10１.为拟定雇员是否对的理解了信息，项目经理需要(减少信息过滤环节）。（C)W4．问题解决是项目中的一项重要工作,它由什么组成?（B拟定问题并作出决策）W７8．网络计划工期优化，重要通过(压缩关键工作连续时间）来实现。(C)Ｗ84.为了保证项目成本目的的实现，对于具有一次性特点的施工项目来说,进行（月(季)度成本分析)具有特别重要的意义。(B）Ｘ1.项目预算在下列那个阶段投入最大?（B)项目计划执行阶段Ｘ2.项目计划应下发给:（Ｄ沟通管理计划中所拟定的人员）X1.项目生命周期四个阶段中，第二阶段结束于(A签订协议）X1.下列工作中属于项目的是（Ａ）策划一场婚礼Ｂ)开发一个软件D）主持一次会议)X１00．项目的三要素涉及（质量、进度和成本）。(B)X1０6.线性组织结构的特点是(B每一个工作部门只有一个直接的上级部门)Ｘ１07.项目经理部对竣工工程成本核算的目的是（A考核项目管理绩效）X118.项目的范围将会变更假如：A.

项目经理提供了没有设计概念的成本评估B.

低估了工作产生的结果Ｃ.

项目经理在项目已经被定义，成本和进度已经被批准后被指派

X１3３.项目小组衡量风险应对计划实行有效性时，是将计划实行结果与下列哪个因素进行对比（A可接受的风险承受度)X134．下面哪一项指的是权变措施Ｘ１39.项目的质量保证部门最近对项目进行了质量审计，得到了一系列发现和建议。其中有一条建议看起来非常关键,应当采纳，由于它能影响到能否向顾客成功地提交项目产品。假如这条建议没有得到采纳的话，产品很也许达不到规定。下一步你应当怎么做(

D发布一项变更申请以采用必要的纠正措施)Ｘ16.选派项目经理的抱负时间是：(A在项目的启动阶段)X1７．下列各项不是项目选择办法的是:(C专家判断）X２．项目目的通常用下列要素来表达(Ａ)工作范围C)进度计划Ｄ）成本）Ｘ２2．项目失败的重要因素是:（D组织方面的不利因素,客户需求结识局限性或不妥,项目需求辨认不妥,规划和控制局限性或不妥）X3.下面对单代号图描述对的的是(Ａ)节点表达活动Ｃ)箭线表达活动(工作）之间的逻辑关系。Ｅ)单代号图没有虚活动）X３3.下面的所述的特点那种不是虚设工作所具有的特点？(Ｃ需要资源投入)X43.项目A按矩阵组织形式进行管理，该项目经理向高级副总裁报告工作，后者为项目提供直接的支持。在这种情况下,以下哪一种描述最佳的说明了项目经理的相对权力：（D在强矩阵型结构中，权力向项目经理倾斜)X45.项目团队成员假如工作地点不一致,他们倾向于不将自己看作团队的一员。为了改变这种情况，项目经理应当：(C发明符号或结构，加强地点分散的团队成员的团结）X5８．项目经理使成员工作地点相隔较远的团队发挥最佳工作效率的重要方式是：（A建立信任）X6.下列各项中属于项目计划约束条件的是:(Ｃ事先拟定的预算）X69．项目评估的执行单位是()。X73.项目在（职能型）组织中最不被重视。(D)Ｘ７6．项目经理仅基于其在组织中的位置而产生的三种权力是（正式,奖励，处罚）。(Ａ)X82.下列不属于项目融资特点的是（风险分担）。（D)X83.项目构思是以（项目的投资者/业主）为主体。(A)X89.项目动态控制的准备工作是将找出项目目的进行分解，以拟定用于目的控制的（Ｃ计划值）X9１.下列属于公开招标的采购方式是:（C国际竞争性招标和国内竞争性招标）Ｘ95.项目的阶段性成果我们称为：（Ａ里程碑)X96.项目沟通计划的重要编写方法是:(A利益相关者分析）X9７.（项目经理同进也是雇员的职能经理)的情况下,项目经理最有也许全权负责对雇员的表现做出评价。(Ｂ)Ｙ1.一个公司在拟定项目选择模式时，最重要的标准是:(Ｂ实用)Y１04.一个公司接受和运用项目管理的限度通常取决于项目的（规模)和（性质）。(Ｃ)Ｙ１2．一个项目经理的公司在高科技领域从事经营工作，公司需要对一些功能特性进行集成与共享。项目经理正在考虑一个新项目合适的组织结构，其也许的选择是:（Ａ矩阵）Y1２１．以下哪一项是项目队伍

建设

的基本原则

Y１9.引起项目发生变更的三个重要因素是:（C对项目目的完毕方式的最初评估发生错误，对可交付成果的新结识，新指令）Y29．一项工作最早开始日期为10号，最晚开始日期为19号,该项工作周期为4天，这其中没有休息日。从以上给出的信息,关于该项工作可以得到什么结论？(Ａ该项工作总时差为９天）Y4２.以下哪些是项目团队建设的基本原则(C尽早进行项目团队建设）Y44．以下那一个因素对于项目成员之间的沟通意义最为重大:(D集中办公）Y47.以下因素对团队建设影响最小的是:（D对项目组成员的补偿)Y４8.有效的团队建设导致的重要结果是:（A项目情况得到改善）Y59.以下选项中哪项不是开工会议的目的:（D讨论有关协议的具体法律问题）Y６0.以下选项中，哪些不是项目沟通的障碍：(C固定总价协议中的拟定损失额）Y6２.一般说来，在解决项目干系人之间的争议时，应当偏向于以下哪一方：(Ｄ顾客）Y６3．要发明易于接受的沟通环境，项目经理应当:(B以他(她）喜欢的表达方式）Y64．以下哪项是项目经理最重要的素质?（Ｄ与人协作的能力）Z10.注明项目目的、工作内容、交付时间以及最终产品的文献是下列哪一个?（C范围说明书)Z102.总体说来,项目启动程中发生得最频繁的冲突是（成本）。(C)Z1１1.在工程协议的订立过程中,投标人根据招标内容在约定期限内向招标人提交投标文献,此为(B要约）Z11７．在一个确认项目正式存在的初始化文档是_项目章程_____

(C)Z120.作为成本控制输入，进展情况报告提供哪方面的信息？

(A项目所需资源的计划成本)Z123.作为一个大型项目的项目经理,你收到一个规定你在分发之前批准的初步的发布公告,你被规定不做评论地批准此公告。你发现了一些也许误导接受方的关键项目财务估算上的重要差异。作为项目经理,你的责任是:(Ａ）将此差异告知项目发起人，并拒绝批准此发布

Ｚ15.在一个项目阶段结束时,审查可交付成果与项目完毕情况的目的在于:(D决定项目是否应进入下一阶段）Z20．在下列那个项目生命周期阶段会发生最严重的不拟定性?（Ａ构思阶段)Z２８.在评估一个项目是否赶工时,项目经理一方面计算:（A可以加速完毕的每项关键工作投入的成本和时间的斜率）Z32．在项目的时间管理中，项目赶工的意思是:(A重新界定逻辑关系,以缩短项目周期）Ｚ37．在ACＭE项目进行到第四个月的时候,累积计划支出是$100,０00。实际支出已达成$1２0,00０。那么这个项目进展情况如何?(B碰到了麻烦,由于已超过了预算开支)Z39．资源约束项目是指（B该项目必须尽快完毕，但所用资源不能超过某一具体范围）Z41．在以下那种项目组织中项目经理将也许对项目资源进行最严格的控制（B项目化型）Z5.准备需求建议书的目的是从（C客户)的角度全面、具体地阐述为了满足辨认需求所要做的工作。Ｚ５1．在强和弱矩阵组织结构中，导致冲突的重要因素是:（Ｄ管辖模糊)Z52．最常被项目经理拿来解决冲突的方法是:(Ｂ面对）Z54责任分派矩阵不被用来说明下列哪一项?（Ｃ实现项目目的需要哪些工作因素)Z５6．在组织一个项目的过程中，项目经理必须解决矛盾冲突。以下关于项目中矛盾冲突的陈述中对的的是:(A矩阵型组织会导致职能界定不明，并导致职能经理和项目经理之间管理权限的不明确)Z６１．在项目的收尾阶段,最多的矛盾来自于以下哪方面：(Ａ进度问题)Z６６．在谈判中最常出现的沟通问题是：（A谈判的一方误解另一方的表述）Z67.在收尾阶段，许多项目经理都倾向于推迟人员安排,这是由于:(A他们不想面对在这过程中也许产生的人际关系矛盾)Ｚ７1．在项目管理中,当运作环境变成（动态的)并且项目任务变得(复杂)时，对人员和技术的需求就增长了。（Ｃ)Z72．在(项目型）组织形式中项目经理能对雇员有足够的了解以参与他们的工作表现评估。(C)Z77.(执行和控制）包含在项目生命周期的实行阶段中。（B)Z８１.在(项目型)组织形式中项目经理拥有最多的正式权力。(C）Z85.招标人对已发出的招标文献进行必要的澄清或者修改的，该澄清或修改的内容为（招标文献)的组成部分。(B）Z86.组织在建立和评审环境管理体系的目的时，应考虑的因素重要有(A.环境影响因素C.遵守其他规定的承诺、相关方规定等D.物的不安全行为）。(ACD)Z92.在施工过程中，投资控制的对的环节是（D比较、分析、预测、纠偏、检查）X4．下边网络图中,活动Ｆ要在哪些活动完毕后才干开始（A)AB)BC）C）X5．下面对甘特图的表述中对的的有(ABCDＥ）A)甘特图可用于WBＳ的任何层次，除了用于进度计划的编制外,还可以用于进度控制。B）甘特图难以进行定量的计算和分析C)甘特图一般只合用于比较简朴的小型项目D）甘特图不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系E）甘特图直观、简朴、容易制作、便于理解ABFS+10X4.下图是一个单代号图,表达(A活动Ａ结束10ABFS+1068．一个人估计在最常见的情况下往返家里需要1小时。在被进一步询问后,他估计最少的时候需要45分钟,最多的时候需要１小时４5分钟,该估计的标准差是多少?（A１0分钟)a提前且在预算之内a提前且超支a落后且超支a落后且在预算之内费用YONG费用YONG费用YONG时间YONG时间YONG时间YONG已完毕工作的实际费用已完毕工作的实际费用预定工作的计划费用（基线）时间YONG费用YONG图形a提前且在预算之内a提前且超支a落后且超支a落后且在预算之内费用YONG费用YONG费用YONG时间YONG时间YONG时间YONG已完毕工作的实际费用已完毕工作的实际费用预定工作的计划费用（基线）时间YONG费用YONG判断题B20.BＣWＳ(PV)是指在给定期间内，对计划要做的活动所做的成本估算。答案:对的C14采购管理者的目的就是减少采购价格。XD18.对于无预警信息的项目风险,由于其难以提前辨认、跟踪和应对（即难以进行项目风险事前控制)，所以多数只能在项目风险发生时或之后采用类似于救人救火式的管理办法去管理。(Ｖ）F13风险管理重要是纠正偏差ＸF21.范围验证是为了保证所有产品交付物已经被满意地完毕。答案:错误Ｇ１9.管理沟通过程中,双方互换的是三种东西：其一是信息、其二是思想、其三是感情。(V)G4.根据项目生命周期可知，不同项目各阶段资源投入强度不同。通常是前期投入低,逐渐增长达成高峰后开始减少。（√）J5．具有正总时差途径被称为关键途径。(×)Ｍ７.某项活动的最早开始时间和最早结束时间是通过网络图反向推算得到的。(×）Ｍ10.某项活动的浮动时间为负值,表白该项活动花费的时间可以延长。（×)N3拟定的项目备选方案应有整体详尽性和互相包容性．ＶQ5.启动阶段的最重要成果是项目章程XS６.申请书是一份推销文献，而不是技术报告。（√）Ｘ1项目管理班子的两个极为重要的项目关系人是—项目客户和投资方（Ｖ)X４项目管理者应当是一个通用人才。VＸ6.项目报告一般是口头报告。XX７.项目工期是整个项目所花费的工作时间周期。VX８.项目评估与可行性研究没有区别。XX9.项目需求建议书的内容是站在项目实行者的角度撰写的.XX10.项目管理进展过程中,时间越短成本就会越低.VX11项目管理的最终成果是里程碑XX1６．项目的全生命周期成本核算和价值工程等方法都是为了实现项目价值最大化服务的,项目价值最大化才是项目成本管理的主线内涵。（Ｖ)Ｘ１7.项目所需资源通常涉及两种，一种是项目消耗的资源，一种是项目占用的资源,前者是指资源的所有价值都转移到项目之中的资源，后者是指资源在项目实行的某个期间被占用而使其部分价值转移到项目中去的资源。(V）X１.项目是由临时性的组织来完毕的。（√)X2．项目的选择涉及评估各种需求和机会，评估必须是有形和定量的。(.×)X9．项目必须完毕的整个时间段被定义为从预计开始时间到规定竣工时间。（√）Y2运作项目的防止成本越高内部损失成本越高.XY12运作项目的时间与成本成正比．ＶZ15.执行阶段的最重要的工作是按计划完毕项目的产品及服务ＶZ3.在双代号图中，每一事件(圆圈)必须有惟一的事件序号，即网络图中不会出现相同的事件序号。（√)Z8.在绘制网络图时，把活动画在一个闭路中是不允许的,由于它描述的是不断自我反复的活动途径。（√)三名词解释或简朴题S１.什么是项目?其重要特点是什么?答:项目是一个组织为实现自己既定的目的,在一定期间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性、一次性的工作。PMI给出的定义：项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性的努力。项目的特性：目的性、独特性、一次性、制约性、风险性、过程性、创新性、后果的不可挽回性、项目组织的临时性与开放性。X2.项目与平常运营的关联及不同点是什么？答：关联项目的目的是为发明具有某种独特性的新成果，但是，平常运营的主线目的是使用相关项目所产生的成果去开展周而复始的工作而获得相应的回报。既涉及对平常运营的回报也涉及对于相应项目工作投入的回报。不同:（1)两者的目的与作用不同,项目指的始建设期的所有活动，而平常运营指的是建成后使用项目成果所展开的运营活动。（2)两者的结果与收益模式不同，项目工作的成果是获得创新性的成果，这种成果也许是一次性的，也也许是供日后运营使用的。平常运营工作的结果是使组织通过这种运营活动获得收益和回收项目投入。这种获得收益和收回项目投入的运营工作必须是周而复始连续一段较长时间的，并且是在一定的经营目的或指标的指导下开展的,直到最终达成所有目的或意外终止为止。（3)两者的工作性质与内容不同在平常运营中存在着大量的拟定性、程序性、常规性和不断反复的活动,而在项目中则存在较多的创新性、一次性、非程序性和具有某种不拟定性的活动。平常运营工作基本上都是反复进行的常规化和程序化得作业。项目中的许多工作都是创新性的。（4)两者的工作环境与方式不同，平常运营的环境是想多封闭的和相对拟定的,而项目的环境是相对开放的和不拟定的。（5）两者的组织与管理都不同,由于平常运营是反复性的和相对拟定性的，所以一般开展平常运营的组织是相对不变化的,因此平常运营的组织多数是基于直线职能制的组织;由于项目是一次性的和相对不拟定的，所以项目组织都是相对变化和临时性的，因此项目的组织形式多数是基于合作的团队。同时,平常运营的管理模式以基于职能的管理和直线指挥管理向结合的形式为主,而项目的管理模式重要是以基于过程和基本活动的管理为主。X3．项目管理：是通过应用和综合诸如起始、计划、实行、控制和结束的项目管理过程。Ｘ4．项目管理的知识体系：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。X5．项目管理的基本特性：普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性、过程性。Ｘ6.项目管理与平常运营管理不同:(1）两者的管理对象不同,项目管理的对象是具体的项目，所以项目管理的重要内容是关于项目的计划、组织、领导和控制。平常运营管理的对象是公司或组织的平常运营,所以平常运营管理的重要内容是关于平常运营的计划、组织、领导和控制。（2)两者的管理原理不同，项目管理是一种基于活动和过程的管理，而平常运营管理是一种基于分工和职能的管理,所以项目管理是按照基于活动和过程的非程序化的管理原理开展的，而平常运营管理是按照基于分工的职能的程序化和结构化的管理原理展开的。项目管理更强调集成管理和团队合作，而平常运营管理更加强专项管理和职能管理。(3）两者的管理方法不同，项目管理的方法是针对项目的一次性和独特性以及项目管理的集成性和创新性等特性而生成的,平常运营管理的方法是针对反复性和经常性以及平常运营管理的职能性和程序性而生成的。(４)两者的管理目的不同，项目管理的基本目的是如何使用最小的成本去准时生成项目的产出物,并且可以使其发挥作用或实现项目的目的。但是平常运营管理的目的是能否正常地平常运营,并且可以收回项目的投资，获得更多的利润。（5)两者的管理内容不同项目管理涉及项目的定义与决策、设计与计划、实行与控制和完毕与交付等不同阶段的管理，其重要管理内容涉及项目的质量、范围、时间、成本、集成、采购、沟通、人力资源和风险等方面的管理,平常运营管理则涉及计划、组织、领导、控制等方面的管理,其重要的管理内容涉及供应、生产或服务、销售、人事、财务、物资、信息等方面。(6)两者管理的周期不同项目管理的周期是一个项目的生命周期，相对比较短暂，而平常运营管理的周期是相对长远的,多数公司都希望可以永续经营，盼望自己的公司可以通过科学的管理一直可以经营下去。X7.现代项目管理知识体系及内涵:（１)项目范围管理：项目范围管理就是在项目过程中所展开的项目“模样和大小”的计划、安排、界定、控制和变更等方面的管理工作。开展项目范围管理的目的是要在项目开始时能很好地界定项目的范围,并在项目实行中很好地控制项目范围,从而保证项目的成功。范围管理的对象涉及产出物范围的管理和工作范围的管理。（2）项目的时间管理：是指在整个项目管理中为保证项目按既定的时间得以完毕而开展的一项专门的项目管理工作。既涉及对时点性指标（进度）的管理也涉及对项目时期性指标(工期)的管理。开展项目时间管理的目的是要通过做好项目进度的计划与安排和项目工期的监督与控制等管理工作，保证项目能准时完毕。这一项目专项管理的重要内容涉及：项目活动的分解与界定、项目活动的安排、项目活动时间的估算、项目时间计划编制、项目时间计划实行中的监控以及项目时间变更的控制。（3)项目成本管理：在项目管理中为保证项目可以以最小的项目成本去实现较大项目价值而展开的专项管理工作。其重要目的是科学对的地拟定项目的成本和价值和及时有效地控制项目的成本与价值，从而保证项目成本和价值符合项目预算和规定。重要内容涉及:项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本监控和项目成本变更等。(4）项目质量管理：是在项目管理中为保证项目产出物的品质和项目工作的质量所展开的一种项目专项管理工作。项目质量管理既涉及在既定成本下如何实现项目功能最大化的问题，又涉及如何通过增长较少的项目成本而实现项目功能大大提高的问题。管理的重要内容：项目产出物和项目工作质量的计划、质量保障和质量监控等。(5）项目的集成管理:是在项目管理过程中为保证各种工作可以很好地协调与配合而展开的一种整体性、综合性和集成性的项目管理工作。重要内容有:项目集成计划的编制、项目集成计划的实行和项目总体变更的管理与控制。(6)项目的人力资源管理:是在项目的管理过程中为保证有效运用项目所涉及的人力资源而开展的一种项目专项管理工作。重要任务是对于为项目奉献自己的聪明才智和真知灼见的人才进行必要的管理。重要目的：是对项目所需人力资源进行全面计划、有效获得、科学配置和积极开发。重要内容：项目人力资源规划、项目人力资源的获得与配备、项目团队的组织与建设以及项目人力资源的开发。（7）项目的沟通管理：在项目管理过程中为保证及时有效地生成、收集、存储、解决和使用项目信息和合理地进行项目相关利益主体之间的信息沟通而展开的项目专项管理。其目的是更好地获得和使用项目各种决策所需的信息以便人们可以做出对的的项目决策；也为更好地实现项目相关利益者之间的沟通以消除冲突、保证项目成功。内容涉及：项目信息需求的拟定、项目沟通计划的编制、项目信息的加工与解决、项目信息的使用、项目信息报告以及项目沟通过程管理。（8)项目的风险管理:是在项目过程中对于项目的不拟定性以及由此而也许导致的项目损失或机遇的一种项目专项管理。其目的在于对项目所面临的各种不拟定性和由此引发的项目风险进行辨认、控制和管理。重要内容:项目风险管理规划、项目风险辨认、项目风险定性分析、项目风险定量分析、项目风险对策设计和项目风险的应对与控制。（9）项目采购管理:在项目管理过程中为保证可以从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目专项管理工作。其目的在于：对项目所需的物资资源和劳务资源的获得与使用进行有效的管理，从而从资源的供应和使用方面保证整个项目的成功。内容：项目采购计划的制定、项目采购工作计划的制定、项目所需资源的寻求、项目资源计划的制定、、项目劳务和物资供应商的拟定、项目采购协议的订立项目供应来源的寻求项目采购协议的履行、项目采购协议的终结。(１0）项目的组织管理:在项目过程中,为保证科学、合理和有序地开展项目工作而展开的一种专门的项目管理工作，是为项目实行提供必要的组织保障而开展的项目管理工作。(１1）项目的决策管理:项目管理中的首要任务是项目的决策管理,即对于项目所涉及的各种决策的管理工作。项目决策管理既涉及对于项目初始决策的管理,也涉及对于项目跟踪决策的管理。内容：项目初始决策的决策支持工作的管理、项目跟踪决策的决策支持的管理、项目初始决策和跟踪决策制定的管理。X8．项目的生命周期:PMI给出项目的生命周期就是由项目各个阶段按照一定的顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各个阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要。项目的生命周期涉及定义与决策阶段、设计与计划阶段、实行与控制阶段、竣工与交付阶段。Ｄ9.定义与决策阶段的重要任务：定义与决策阶段的重要任务涉及，项目建议书(或项目提案）的编制、项目的立项审批、项目可行性研究、项目初步设计和项目可行性报告评审与批准等任务和活动。Ｘ10.项目各阶段的任务和活动：(1)定义与决策阶段：项目建议、项目立项、项目可研、项目评审、项目决策（2）设计与计划阶段：初始设计、扩初设计、具体设计、专项计划、集成计划（３）实行与控制阶段:实行计划、度量绩效、实行纠偏、保持受控、开展变更(4）竣工与交付阶段:管理终结、协议终结、文档整理、全面交付、最终审计X１1．项目全过程分析与评估工作示意图3.项目设计与计划阶段的方案分析与评估2.3.项目设计与计划阶段的方案分析与评估2.项目决策阶段的具体可行性研究1.项目定义阶段的初步可行性研究6.项目运营阶段的全面或专项后评估5.6.项目运营阶段的全面或专项后评估5.项目竣工与交付阶段的项目评审与评估4.项目实行与控制阶段项目跟踪评估。X１2．项目评估的重要内容有:(1）项目经济评估(2）项目技术评估（3)项目运营条件评估（4）项目环境影响评估(5)项目风险评估(６）项目综合评估X13.项目评估的分类,按项目评估所发生的时间来分类（1)项目前评估：一般江项目定义和决策阶段的评估称为项目前评估。项目前评估是为初始决策服务的,它所评估的对象是整个项目和项目各种备选方案。（２)项目跟踪评估：将项目设计与计划阶段和项目实行阶段的项目评估叫做跟踪评估。跟踪评估是为开展项目跟踪决策服务的，它的评估对象是项目实行方案和项目实际绩效。（３）项目后评估：将项目竣工与交付并投入运营后所展开的项目评估称为项目后评估。项目后评估是为总结经验教训和为修订未来项目决策和准则服务的,它的评估对象涉及项目实际实行结果和项目未来的可连续发展情况。X14．项目范围管理的重要工作：(1）项目的起始决策，重要涉及:发现问题和机遇，提出项目的可备选方案，作出项目备选方案的论证和评价，作出项目起始的决策和方案选择，编制项目章程等。(2)项目范围规划，重要涉及：制定和给出项目范围的规划和项目范围管理的计划,从而给出项目所需的项目范围的计划安排和项目范围管理的方法和内容与规定等方面的规定。（3）项目范围界定，其重要工作是对于项目产出物和项目工作的全面分解并给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等项目范围界定的文献。(4)项目范围控制，这是一项贯穿于整个项目全过程的项目范围主观和客观偏差的管理与控制工作。X15.项目起始的内容和程序(1）调查研究和收集资料(2）分析和拟定项目目的（3）分析和拟定项目产出物（4)拟定可行的项目备选方案(5)分析和评估各项目备选方案（６）选择项目方案作出项目决策X1６.项目章程的作用及其内容项目章程是作出项目起始决策之后而编制并批准和拟定的一个项目管理的大政方针文献，它为我们提供了具体项目的规定、目的、规定和方向并给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他项目相关利益主体互相关系的规定。项目章程事实上就是有关项目的规定和项目实行者的责、权、利的规定,项目章程的重要内容：(１)项目和项目利益相关者的规定和盼望。（２)项目产出物的规定说明和规定。（３)展开项目的目的或理由。(4)项目其他方面的规定和规定。X1７．项目初步范围说明书项目初步范围说明书是初步界定项目范围的一种文献，它初步描述了项目、项目产出物和项目工作的特性、边界、验收标准与控制方法等内容。重要内容如下：（1）项目产出物范围的初步规定。（2)项目工作范围的初步规定。(3）项目条件和项目假设条件。Ｘ1８.项目范围管理计划项目范围管理计划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划性的文献,它给出了应当如何拟定项目范围、应当如何制定具体的项目范围说明书、如何拟定和分解项目工作分解结构以及如何确认和控制项目范围等方面的规定。G１9.工作分解结构项目的工作分解结构（WＢＳ)就是在项目范围界定之中给出的项目工作范围的描述文献,这一项目管理文献对于项目工作范围进行全面的描述,项目工作分解结构还可以进一步使用项目工作分解结构字典进行更为全面而具体的说明。项目工作分解结构(workbｒeakdowｎsｔruｃtuｒe,WBS)事实上就是一种以项目产出物为导向的层次化项目范围管理的文献，该项目范围管理文献给出了生成各个项目可交付物所需的项目工作包以及它们之间的关系。它描述了人们所需完毕项目的工作范围，可以使人们清楚地知道整个项目必须要干些什么工作和这些项目工作之间的结构关系。一般涉及如下文献和内容:(１)项目工作分解结构文献：其重要内容涉及项目工作包、项目工作包之间的关系和项目工作包与项目产出物之间的关系。(2)项目工作分解结构字典(workｂreaｋdownstruｃtｕredictioｎarｙ,WBSD）:是对于项目工作分解结构中各部分的具体文字说明,是一种将项目工作分解结构中各要素与各工作包逐个单列词条进行说明的文献。(3)项目集成计划的更新：根据在项目工作分解结构中得到的信息，对项目集成计划进行必要修改或更新的结果。（４）项目工作分解结构的其他相关文献，如项目协议工作分解结构(contｒａcｔuaｌWBS)、项目组织分解结构(orｇａnｉzationaｌｂreakｄowｎstructurｅ,OBS）、项目资源分解结构(ｒesｏuｒcebreakdoｗnstｒucturｅ,ＲBS)、项目风险分解结构(riｓｋｂreakdownstｒｕcturｅ,RBＳ)、项目物料清单(billｏfmateｒｉａｌs,BＯM）、项目活动清单(bilｌodacｔivｉties,BOA)X20.项目的时间管理项目的时间管理（projectｔiｍemanagemｅｎt)涉及工期管理（prｏjecｔdurａｔｉonmanａgement）和项目进度管理(projecｔｓchｅdulｅmａnａｇemｅnｔ)两个方面，是一种为准时完毕项目所展开项目专项管理。项目时间管理:是指由项目活动界定(defｉniｔｉoｎ)、项目活动安排(seｑｕeｎcing)、项目活动资源估计(rｅｓourceｅstiｍａting)、项目活动工期估计(dｕratiｏnｅstimating）、项目进度计划编制(sｃheduledｅvｅlｏｐmenｔ）和项目进度控制（ｓcｈｅｄuleconｔｒol）等工作构成的项目专项管理。它是保证项目在达成既定质量和预算的前提下，为可以准时按期完毕项目工作而开展的一系列项目挂历活动和过程。项目时间管理的内容涉及：项目活动的界定、项目活动的排序(即分析拟定工作之间的互相关联关系并形成项目排序的文献)、项目活动资源估计（即估算活动所需资源的种类和数量）、项目活动工期估算（即对项目各项活动所需时间作出估算,估算整个项目的工期）;项目进度计划的编制（对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制定项目工期进度计划)和开展项目进度控制6项具体管理工作。Ｘ21．项目活动的界定活动的界定：是指为实现项目目的所开展的项目工作的分解和定义,即分解和辨认出项目所必须的各种活动的项目时间管理工作。给出的活动必须可以生成一个完整而具体的项目可交付物,其实质是在工作分解结构之后进一步界定每个工作包中所包含的项目具体活动。项目活动界定的依据：(1）项目工作分解结构及其字典。（2)具体的项目范围说明书。(3）项目的约束条件。（４)项目的假设条件。(5）其他方面的信息。活动界定的结果：(１）项目活动清单。（2）项目活动清单的支持细节。(3）其他项目活动界定的结果。X2２.项目活动排序项目活动排序是指根据分析得到的项目各活动的关系,合理安排与拟定项目各项活动的先后顺序的工作。活动排序的依据:（1）项目活动清单及其细节文献。(２)项目范围说明书。(3）项目活动的约束条件。（4)项目活动的假设条件X23.项目活动的排序方法:（1）顺序图法：也叫节点图法,是一种通过项目节点网络图给出项目活动顺序安排的方法。这以方法是使用节点表达项目活动,使用节点之间的箭线表达活动之间的互相关系。(2)箭线图法:是一种网络图法，使用箭线代表活动，节点代表项目活动之间的互相关系。它可以使用虚活动来描述活动之间的逻辑关系，这种活动不消耗时间，所以用虚线表达。项目活动的开始事件叫做项目活动的紧前事件，项目活动的结束事件叫做该活动的紧后事件。项目活动排序的结果:（1)项目网络图。(2)更新后的项目活动清单及其细节说明。(3)其他方面的更新结果。Ｘ24.项目活动工期估算项目活动工期估算:是对既定项目活动所需工期长度的估计,即涉及对每项项目活动工期的估算,也涉及对于整个项目工期的估算。X2５.项目进度计划：就是安排项目活动的起始和结束日期的工作,这是意见不断具体和精确的项目时间计划工作。具体内容涉及,进一步评估和修订项目所需资源估算和项目活动工期估算,然后拟定给出项目的起止日期,制定出具体的实行方案与措施，最终成为通过批准的项目进度计划，以便作为项目时间管理的基线。X26．项目进度计划控制项目进度计划控制就是指对项目进度计划的实行及其变更所进行的管理控制工作,项目进度计划控制的重要内容涉及:（1）事前控制:对项目进度计划影响因素的分析和辨认、对也许影响项目进度计划实行的各种因素的控制。（2）事中控制:对项目进度计划完毕情况的绩效度量和对项目实行工期中出现的偏差采用纠偏措施，以及对于项目进度计划变更的管理控制等工作。X2７.项目成本管理的重要内容(1）项目资源计划,重要任务是拟定整个项目所需人、机、料、费等资源的数量,以便对估算项目成本提供重要依据。(2）项目成本估算,是指根据项目资源计划以及各种项目资源的市场价格信息(涉及预计的价格发展变化信息），估算拟定项目各种活动的成本和整个项目所有成本的项目成本管理工作。成本估算的重要任务是拟定整个项目所有活动的人、机、料、费成本要素所形成的项目成本的数额。（3)项目成本预算,根据项目成本估算制定项目成本控制基线、项目成本计划和项目成本管理计划的项目成本管理工作。(4)项目成本控制,是指在项目实行过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内,并根据项目工作的发展变化而做好项目成本变更等方面的项目成本管理工作。X28.项目资源计划项目资源计划是根据项目的资源需求和项目风险情况以及其他一些项目资源的信息,通过计划和安排的方法得到项目各种活动所需资源的计划的工作。它需要在成本估算和预算之前制定。项目资源计划根据作用不同可分为两种:（1）自主性的项目资源计划,由于是自我开发的项目,所以在项目情况发生变化时可以自主调整项目的资源计划。（2)协议性的项目资源计划,由于业主和项目的实行者不是一个经济实体,所以存在严格的项目协议义务问题，此时的项目资源计划就是协议性的,因此它的资源计划是相对比较具体的。项目资源计划的重要工作涉及：(1）项目资源需求和项目资源风险的分析;（２)项目资源风险储备的拟定;（3）项目资源计划的编制项目资源计划的影响因素:（１）项目资源的需求情况;(2）项目资源共给的情况;(3）项目活动的发展变化情况；（4)项目资源的市场变化情况项目资源计划的重要依据：(1）项目资源需求数量和质量方面的依据;（２）项目资源投入时间方面的依据;（3）项目资源供应方面的依据。X29．项目成本估算项目成本估算是指根据项目的资源计划和各种项目资源的价格信息，通过估算和预计的方法得到项目各种活动成本和项目总成本的工作。项目成本构成:(1)项目定义与决策工作成本;（2）项目设计与计划工作成本;(3）项目采购与获得的工作成本;(4)项目实行与作业成本项目成本的影响因素：(1)项目所需资源的数量和价格；（2)项目所需资源的投入时间;(３)项目所需资源的数量规定。X30项目成本预算项目成本预算就是项目成本多少和投入时间的计划安排，具体内容涉及根据项目成本估算信息以及项目承发包过程等为项目各项具体工作或活动拟定预算，然后汇总拟定出项目的总预算,同时制定项目成本控制标准（或基线）,并拟定项目不可预见费等。成本预算的依据:(１）项目成本估算文献或项目协议造价；(２)项目工作结构分解和项目活动清单；(3）项目进度计划和项目时间管理计划；(4)其他项目计划文献和项目资源日历;(５)其他方面的各种信息项目成本预算需完毕的工作:(1）拟定项目预算中的风险储备；(2)拟定项目成本的总预算；(3）拟定项目活动的预算；(４)拟定项目各项活动预算的投入时间；（5）拟定给出项目成本预算的“S”曲线。X31.项目的成本控制项目的成本控制是在项目的实行过程中,通过开展项目成本的监督和管理努力将项目的实际成本处在受控状态,并使项目成本被控制在项目预算范围内的项目管理工作。项目成本控制的具体工作涉及监视项目成本的发展变化，发现项目成本出现的实际偏差，采用各种纠偏措施以控制项目成本不要超过项目预算,保证实际发生的项目成本和项目变更可以有据可查,防止不合法或未授权的项目变更而发生的各种费用被列入项目成本,对项目不可预见费用和管理储备的管理等等。X32.项目挣值分析法项目挣值分析法是采用记录学的方法，经常及时分析项目成本的状况,尽早地预测和发现项目成本差异与问题,努力在情况变坏之前采用纠偏措施。项目挣值(ＥV）＝实际已完毕作业量（WP）*已完毕作业量的预算成本(BC)(1)项目计划价值（ｂudgetedｃｏstofworkｓcheｄｕlｅd，BＣWＳ）使用项目预算成本（或价格）乘项目计划工作量,从而得到的项目计划价值（planvalｕe,ＰV)(2)项目的挣值（ｂudgetｅdcｏstｏfworkperｆormｅｄ,ＢCＷＰ)是用项目预算成本(或价格）乘项目实际完毕工作量而得到的一个项目成本的中间变量(eaｒedvalｕｅ,ＥV)(3）项目实际成本(ａctｕalcosｔｏfworkpeｒｆormed，ＡCＷP）是用项目实际发生成本乘项目实际已完毕工作量而得到的项目成本实际值(aｃｔualcost,ＡC）挣值分析法中的差异分析变量(１)项目成本／进度绝对差异(ｃosｔ／scｈeduｌevaｒｉａnce，CＳV）CＳＶ=PV-AC=BCWS-ＡＣWP=（P０＊Ｑ0)－（P1＊Q１)这一指标反映了项目计划作业量的预算成本与项目实际已完毕作业量的实际成本之间的绝对差异值,这种差异是由于项目成本从预算值变化到实际值和项目进度从计划作业量变化到实际作业量这两个因素的综合变动导致的,这一指标为正表达好,反之则表白项目管理出现了问题。(2)项目成本绝对差异（ｃostvariance,CV)ＣV=EV-AC=BＣWP-ACＷP＝(Ｐ0＊Q1）－(P1*Q1）这一指标反映了项目实际已完毕作业量的预算成本与项目实际已完毕作业量的实际成本之间的绝对差异值，这一指标剔除了项目作业量变动的影响,独立反映了由于项目预算成本和实际成本差异问题对于项目成本变动导致的影响大小,这一指标为正表达好，反之则表白项目成本管理出现了问题。。（3）项目进度绝对差异（schｅduleｖariａnｃe,SV)ＳＶ＝EV-PV=BCWP-BCＷＳ=（P０*Ｑ１)-(P0*Q0)这一指标反映了项目计划作业量的预算成本与挣值之间的绝对差异值,这一指标剔除了项目成本变动的影响,独立反映了由于项目计划作业量和实际已完毕作业量差异因素对项目成本的影响，这一指标值为正则好，反之表白项目工期管理出现了问题。(4）项目成本绩效指数（cｏstｐｅｒｆorｍａnceｉnｄex，CPＩ）ＣPI=ＥＶ/ＡC=BＣWP/AＣＷP=(P0*Q1)／(P１*Q1)该指标的