毕马威KPMG供应链实例

面临的挑战是什么

战略供应管理与供应链集成?商业和工业机构都面临着激烈的挑战来改变他们的业务流程,使产品和服务的市场。

这一挑战的基石是战略供应管理的内部和外部集成人,设备,材料,运输、信息系统和操作程序。

几个主要的力量是影响行政领导在战略供应管理的必要性:市场全球化信息技术客户服务爆炸新产品/工艺技术再造工程的项目时间压缩成本竞争力组织集成Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

©供应链全球分布敏捷或同步制造业战略采购供应管理战略是什么?集成战略供应管理模型战略采购敏捷或同步制造业选择资格认证沟通物质流分析物料需求规划制造业资源规划容量规划库存分析生产调度车间控制全球分布仓库运输交付网络分配计划目标:业务合作伙伴/联盟目标:战略供应集成目标:客户满意度KPMG将战略供应管理定义为简单的方式组织方法和交付产品市场。供应管理战略需要高级管理领导和参与,功能集成,准确的成本数据,并直接连接到整体业务战略。CustomerSatisfaction战略采购是什么?毕马威(KPMG)定义了战略采购的过程开发供应基地的能力成为一个互补,增值业务合作伙伴。战略采购供应基地的功能集成的全面视图客户需求与客户响应能力为一个统一的供应网络价值的终极动力。战略采购是一个过程,将客户需求转换为从产品规划、产品设计、工艺规划、过程控制计划、生产计划和交付给客户。战略采购供应商开发、选择、资格、沟通和持续改进的性能监控与客观的反馈.材料Development供应Development生产Development原材料生产者维修供应商市场Development组件供应商概念Development敏捷制造业全球贡献客户满意战略采购企业模型Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

©STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

PlanningManufacturing

ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning评估类别你的供应管理水平或者是什么

评估相对于战略采购?经典世界级能源突破发展供应商关系供应商培训文档参与设计标准化非特异性

没有一个

非正式文档

没有一个

非常有限的合作伙伴关系编程支持完全在电子数据处理正式的,所有的关键部分所有部件/组件首选供应商特别的信息手册文件非正式的随便认证供应商限制的支持在电子数据处理部分正式的,一些地方一些生产零件选择选择方法

数量的供应商

类型的供应商

地理范围

合同的长度知道从过去的大量个人知道主要是当地的相关的订单连续评估少,主要供应商世界级的供应商在世界范围内主要是长期的比较投标减少一些很有名主要是国内年度周期性任务数量有限领先的公司一些海外一些长期资格条款和条件

质量控制

服务提供价格只有100%检验产品只总成本和价值自我认证增值服务价格和质量固定的统计增值产品价格、质量、服务跳过很多检查高附加值产品性能监控供应商评估

库存水平

降低成本没有一个

过多的库存

低于通货膨胀率系统的评级Supplier-owned股票总成本的目标主观的控制储备一些降价一些指标有针对性的库存目标价格沟通业务范围

流程集成

规划减少价格执行链接短期计划最大化客户价值集成的控制驱动过程和产品技术投资减少成本战术上的联系长期计划最小化总Acq。成本多联系长期的计划战略采购公司评估矩阵STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

PlanningManufacturing

ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning什么是敏捷或

同步制造吗?2.)敏捷或同步组织关注识别和消除以下七种浪费:生产过剩修正物质的运动在处理过多的库存等待运动重大的努力放在减少或消除非增值活动。1.)敏捷或同步组织全面地观察了其业务流程的无缝流动的产品和信息以客户满意为最终目标.Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

©STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

PlanningManufacturing

ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning什么触发敏捷或者同步

制造业是跨职能信息流动敏捷或同步制造业减少交货时间集中人力实践计划维护工作场所组织质量验证错误打样拉动系统供应商合理化供应商发展集装箱化小很多快速设置水平调度运输机器过程能力工厂，机器，办公室布局减少变化STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

PlanningManufacturing

ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning一个架构支持的一个例子

敏捷或同步制造服务产品工程非刺激性订单材料的预测库存控制材料的补充运输系统码头

调度金融接收Nbr部分计划政府合同营业单位；事业单位航运生产基地调整(库存)计划的细节预测,订单供应商–航空公司信息合作伙伴——供应商关系供应商运送者看板交付信息消费计量入站每日价格&看板代码,材料清单12周计划看板的信号获得交付需求预测发布信息特殊的订单Kanban=BOM看板=物料清单STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

PlanningManufacturing

ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning集成供应管理

扩展了传统的地平线

MRP和MRPII学科毕马威(KPMG)认为,表明战略供应管理是下一个进化阶段的MRP类型方法生产计划与更高水平的影响。物料需求计划(MRP)是一个系统用于确定相关需求的数量和时间要求材料用于制造操作。材料可以购买外部或内部生产。这台电脑系统利用主生产计划为基础,产品材料清单,和当前库存数据来确定当前的新要求和时机制造资源计划(MRPⅱ)是一个扩张的一个基本的MRP系统,包括以下附加功能:(1)容量规划能力;(2)一个财务接口许可计划要做金融和操作术语,和(3)模拟能力可以用来执行“假设”的规划方案。战略供应管理-是一个集成的管理和组织方法用于结合MRP的元素,组成,MRP11日&JIT系统通过伸展他们的能力活动通常涉及到在这个综合方法是产品设计、采购、库存管理、接收、存储及仓储、厂内的材料处理,生产计划,控制和交通、运输、盈余和救助,和最重要的方面……客户的接口。STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

PlanningManufacturing

ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning客户服务、材料所有权总成本最小化和公司资产的战略应用供应链集成的主要动力。什么是供应链集成?¶供应链集成的主动联系供应链中的所有元素。·供应链集成的战略加速原材料,在制品和成品库存的客户。¸供应链是物理、电子和通信基础设施,允许材料从原点,转换,然后继续使用。¹供应链集成统一的传统内部和外部组件井组织成一系列的客户驱动,集成跨职能、跨组织业务流程。需求预测和生产计划订单处理仓库运输包装和材料处理库存管理和控制客户服务采购集成供应管理市场:销售目标市场研究产品策略金融协议功能,而不是过程不控制更多的那几步复制和竞争功能关注功能和任务完成出现功能性筒仓传统的材料管理方法…分布:客户服务出站物流渠道服务交通:供应商决定调度需求合规入站物流会计:利润/亏损库存投资零件的价格金融协议仓库:库存水平重新订货数量安全库存的需求库存管理生产制造:调度原材料的需求资本需求质量

Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

©主要的业务流程与材料交互流

提供供应链集成的基础…订单执行新产品开发制造业生产计划调度工程/设计更改质量保证客户/供应商的接口运输Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

©实现供应链集成…阶段1:基线阶段2:功能集成阶段3:内部集成采购材料控制生产销售分布材料管理制造业管理分布材料管理制造业管理分布市场&销售生产分布阶段4:外部集成实现供应链集成,继续及时、准确、无纸化信息流动供应商Customers顺畅,产品持续匹配消费需求订单管理计划产品生命周期研发和新产品生产客户管理管理采购政府客户升级Services&

Technical

Support如何实现供应链集成

在传统的组织?一般经理工程生产原料管理质量保证成本估算产品工程价值工程生产中。过程中。受入检查采购库存控制交通供应商质量保证垂直管理水平或十字架功能管理功能驱动的,而不是过程驱动的一个函数不控制更多那么几步容易复制和竞争功能关键重点功能和任务完成,任务中心性传统的缺点水平或跨职能整合的影响

供应管理…Function战略供应管理SupplierQualityAssuranceIncomingInspectionComponentsEngineeringCostTargetingValueEngineeringPurchasingInventoryControlTrafficQualityAssuranceManufacturingEngineeringMaterialsManagementDepartment商品分组（1）组织结构图的一个例子

跨部门合作-材料和生产计划-采购计划-容量管理-客户服务-质量保证-工程商品分组（2）客户分组（3）过程或产品分组（4）PPMPPPCMCSMPPPCMCSMPPPCMCS经理MPMPCMCSPPNewProductDevelopmentMPQAENPPCMCSQAEN供应链集成的主要好处是什么?提高客户服务水平,随着供应链开始平衡执行和规划要求,服务水平将增加整个供应链的订单履行流程整合了所有客户的需求。详细的成本动因的成本——一个清晰的理解及其关系的整体增值成本。减少周期时间,能够有正确的产品,在正确的地方,在正确的时间,更快在基于时间竞争的市场至关重要。竞争对手供应关系管理成功有机会影响顾客价值通过改进服务交付和产品质量。降低库存,供应链的每个环节进行库存(安全库存)来防止未知。信息共享在供应链,如销售点,仓库问题或阶段性补给计划,需求的不确定性减少,因此减少库存。更快的市场响应需求的变化,使市场份额的增加和避讳供应链集成的投资回报率的影响…库存账户应收现金固定资产销售收入花费+++利润资本使用客户服务供应链效率资产部署资产利用率资产部署资产利用率÷回收投资规范的存货持有成本模型方法库存携带成本库存风险成本存储空间成本资本成本库存服务成本存货投资保险税务工厂仓库公共仓库仓库租赁公司自有仓库过时成本损坏成本偷盗损失搬迁费用供应链集成的影响在营销…BrandValuesCorporateImageAvailabilityCustomerServicePartnershipQuickResponseFlexibilityReducedAssetBaseLowCostSupplierMarketShareCustomerRetentionSuperior客户特许经营行业特许经营供应链效率市场影响力xx=考虑在采购活动分析行政和经营活动消耗的资源或资金的80%,不到20%的资源直接与潜在的领域最大的影响。一个典型的公司1009080706050403020105%15%25%55%40%5%30%25%行为花费ActualLongTermBusinessImpact?战略发展供应商关系行政操作!非增值申请35000美元

数据录入28000美元

加快89000美元

返回63000美元

正确的POs39000美元集成供应链

性能测量框架METRICTYPE主要次要(9)交货日期(10)保修成本、收益和津贴(11)客户查询响应时间(12)源/周期时间(13)供应链响应时间(14)生产计划的成就(15)增值效率(16)预测精度(17)库存报废(18)产能利用率(1)完美的订单执行(2)客户满意度(3)产品质量(4)订单执行交货时间(5)供应链总成本(6)现金,现金周期(7)天的库存供应(8)资产性能客户满意度时间成本资产症状,提供了一个机会

供应链集成客户服务水平低于行业平均水平或公司的要求市场份额损失的产品或服务的可用性增加材料成本、库存投资和仓储能力不合理的销售多个供应周期长的溪流或网络在组织内购买发生在许多地方过多的供应商或运输Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

©毕马威(KPMG)采购工具箱的方法毕马威的战略采购和采购的方法CROSS-FUNCTIONALCOMMODITYBUYINGTEAMS策略过程执行毕马威的采购工具STRATEGYMAPPINGEXTERNALINTERNAL

ORGANIZATIONMATERIALS

MANAGEMENTSUPPLIERMANAGEMENTENABLINGTECHNOLOGIESPERFORMANCEMEASUREMENT结构性问题的一个例子

高级别战略研讨会和映射会话KPMG’sSTRATEGICSOURCINGANDPROCUREMENTAPPROACHSTRATEGYPROCESSEXECUTIONKPMG’sPROCUREMENTTOOLKIT战略采购策略是整合所有职能部门参与技术、制造、你的客户和供应计划?采购组织有一个集成的愿景如何执行为了最大化的购买效率和减少局部最优的倾向?你的客户有战略采购计划吗?如果是这样,它是一致的在所有操作部门创建最优杠杆点吗?过程你的客户端发起一个意识程序设计来确定供应商如何看待他们比他们的竞争对手?做一个客户积极追求战略供应商联盟支持盈利能力,技术,和结束客户集成计划?采购实践一致的吗每个客户的内部需求和规格完全理解和支持整个供应链吗?KPMG’sSTRATEGICSOURCINGANDPROCUREMENTAPPROACHSTRATEGYPROCESSEXECUTIONKPMG’sPROCUREMENTTOOLKIT结构性问题的一个例子

高级别战略研讨会和映射会话执行是必要的组织设计、工具、技术、政策和程序,加强采购组织中获益?设置服务水平是什么?这些定期审查吗?反馈机制存在什么?客户端如何定义“有效购买吗?”是基础,单位成本由商品或者部门?多好擅长企业层面和操作层面?如何降低成本项目启动和监控?KPMG’sSTRATEGICSOURCINGANDPROCUREMENTAPPROACHSTRATEGYPROCESSEXECUTIONKPMG’sPROCUREMENTTOOLKIT结构性问题的一个例子

高级别战略研讨会和映射会话采购最大的100家公司的结果采购对贵公司做出重大贡献的竞争策略?是的92.7%没有4.8%Source:Purchasing’sTop100Roster在哪里购买错过机会推动企业竞争策略?——缺乏一个全面的供应策略48.7%——未能使用组织购买杠杆率20.5%——协调设计与制造功能17.9%——开发的技术能力15.4%地区采购头觉得自己的部门可以做得更好:——总体供应战略的发展如果是的,采购做出最重要的贡献在哪里?-成本控制/减少购买商品的68.3%-控制供应商质量水平的39.0%-材料管理。/生产协调22.0%-供应商集成19.5%-交付改善17.5%SCI-服务交付模型LEADGENERATIONEXTERNALMARKETRECOGNITIONINTERNALMARKETRECOGNITIONCOMPETITIVEENVIRONMENTBuyersSuppliersSubstitutionsNewEntrantsCannibalizationMarketSegmentationSupportTools

CaseStudiesDiagnosticsBasePresentationsInternalWhitePaperInt.&Ext.ClientWorksheetsSalesBrochure/LiteratureWorkshops(Int.&External)LEADQUALIFICATIONTargetOpportunityMatrixPhoneScreenInternalWorkshopQualifyLeadStreamSchedulingSERVICEDELIVERYClientContactPre-ProposalProposalEngagementAdministrationPERFORMANCEMEASUREMENTExternal:CSMPInternal:$$$$BESTPRACTICES(EXTERNAL)PRTMMSUUOCIndustrySourcesPurchasingMagazineBESTPRACTICES(INTERNAL)BenchmarkingEngagementsAuditInformation SERVICEOFFERINGSSupplyChainIntegrationDiagnosisStrategicSourcingSCManagement如果你需要更多的信息在战略供应管理,

请联系下列毕马威的专业人士PaulForney,Manager

150WestJefferson,Detroit,Michigan313-983-0200Mr.Forneyhasover20yearsofexperienceindesigningandimplementingsupplystrategiesformajorindustrialandautomotivecompanies.Hehasextensiveexperiencemanagingsupplystrategydevelopmentlinkingallaspectsfromproductdesigntoproductdelivery.MikeFath,Principal

1900EastNinthStreet,Cleveland,Ohio44114216-696-9100Mr.FathisresponsibleforleadingKPMG’sSupplyChainIntegrationpractice.Hehasover15yearsofexperienceinconsultingtomanufacturingandgeneralmanagement.Hehasbeenresponsiblefordevelopingeffectivesolutionstoclientbusinessproblemsintheareasofstrategicsupplymanagement,customerservice,operationsmanagement,andinformationtechnology.AllynArmstrong,Manager

TwoNationwidePlaza,Columbus,Ohio614-249-2300Mr.Armstronghasover10yearsexperienceassistingcompaniesintheareasofsupplychainintegration,businessprocessreengineering,performanceimprovementandoperationsmanagement.Heisexperiencedinintegratedinformationandmanufacturingsystems,activitybasedcosting,strategicsourcing,supplymanagement,performancemeasurement,andstatisticalbusinessmodeling.Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.©供应管理整合了所有跨职能的元素

的客户服务组织IntegratedSupplyManagementDemandForecastingandProductionPlanningOrderProcessingWarehousingTransportationPackagingandMaterialHandlingInventoryManagementandControlCustomerServicePurchasingCopyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

©供应管理的焦点是客户满意度所需的活动来支持这一理想的结果是一个非常复杂的过程。供应管理的目标是确保正确的货物交付……到正确的位置正确的客户在正确的时间在正确的数量在正确的条件以合适的价格Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

©额外的见解可能最好的繁殖行为

支持战略供应管理商品跨职能团队来满足暂时的需求或公司策略评估供应商能力包括质量、产能和许多大小的能力确定入站运输来源和质量指标执行让舰队/购买分析使用提供库存规划和管理(MRP、DRP等。)将生产调度与供应商和客户安排协调和管理供应商策略(JIT、JIT(二)供应管理发展中直接与供应商产品盈利能力类型分析,航空公司和生产确定外包的机会材料和服务包括零部件生产、包装、分销、营销功能和客户服务活动供应商/买家关系管理包括金融协议,生产、交付计划、产品工程等。增加使用系统允许供应管理专注于增值活动,而非功能需求。现金采购,现金周期的影响

与总成本的关系MaterialandComponentInventoriesFinishedGoodsInventoryWork-in-ProgressTransportationProcurementofMaterialsandComponentsReceiptofPaymentfromtheCustomerDirectionofincreasedCOSTDirectionofincreasedVALUETheoreticalPathActualPathTheoreticalActualThroughputEfficiency=X100这个过程循环(管理时间)Process,PickandDispatchcustomerorderUnknownMinimum63Days3Days26WeeksCumulative3Days10DaysReviewstock,prepare&sendreplenishmentorderProcessdistributionorder,validate&assigntoscheduleReviewstock,prepare&sendreplenishmentorderProcessregionalDCorder,validate&assigntoschedule20Days10DaysForecastrequirements&prepareschedule20DaysPrepareorderstosuppliers20DaysSupplierscheduleProductionscheduleTheProcessCycleFinalPayment4Weeks4Weeks4Weeks4Weeks6Weeks5Weeks1WeekRawMaterialsProcurementRawMaterialsStorageFactoryWIPFinishedGoodsStorageTransportationDeliveryLocalDepot6Weeks37WeeksCumulativeTheSupplyChain供应链(总吞吐量时间)3WeeksRegionalStorage吞吐量和循环的过程Process,PickandDispatchcustomerorderUnknownMinimum63Days3Days26WeeksCumulative3Days10DaysReviewstock,prepare&sendreplenishmentorderProcessdistributionorder,validate&assigntoscheduleReviewstock,prepare&sendreplenishmentorderProcessregionalDCorder,validate&assigntoschedule20Days10DaysForecastrequirements&prepareschedule20DaysPrepareorderstosuppliers20DaysSupplierscheduleProductionscheduleTheProcessCycle4Weeks4Weeks4Weeks4Weeks6Weeks5Weeks1Week3WeeksRawMaterialsProcurementRawMaterialsStorageFactoryWIPFinishedGoodsStorageTransportationRegionalStorageDeliveryLocalDepot6Weeks37WeeksCumulativeTheSupplyChainCUSTOMERFinalPayment值得注意的供应链集成的例子

技术导致显著改善的结果Ford-简化并从新设计付款流程.Walmart-预测和补给的绝佳典范。Kodak-产品开发过程中把握速度变化的市场。SouthernPacific-从新设计客户服务过程，以保证灵活性和速度.Prince-发展战略与重大国际供应商采购相结合.Boeing-从新设计8亿美元采购流程以减少周期时间和提高资产(存货)的利用率。很少有供应链集成系统跨越企业边界，包括所有供应链元素。Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.©材料管理和购买决定

对产品的利润率有戏剧性的增加影响…采购——A1203选择项进货价格

货量

质量

交付周期

产品

总成本

预购订单

研发