2023年电大本科项目管理资料直接打印

(一)、选择题1、协调分派各种资源,下达安排各项任务，激励团队完毕既定的工作计划,这是项目管理()的工作内容。（基础知识)A起始过程B计划过程C组织过程D控制过程2、工作分解技术是用来()的一种技术方法。（深刻把握）A分析项目工期B控制项目质量C估算项目成本D界定项目范围3、平常运营工作组织常采用(）结构形式。（应用能力）A直线职能型组织B项目型组织C矩阵型组织D网络型组织4、按照项目管理的通常顺序，下列工作开展排序对的的是?（)（综合掌握)A时间管理、范围管理、采购管理B范围管理、时间管理、采购管理C采购管理、范围管理、时间管理D范围管理、采购管理、时间管理５、项目管理各项活动中，其中针对各专项管理的综合协调所开展的一项系统性管理工作是(）(具体理解)A项目范围管理B项目组织管理C项目沟通管理Ｄ项目集成管理1——5参考答案：CＤAＢD二、名词解释1、项目管理项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具,为满足或超越项目有关各方对项目的规定与盼望所开展的计划、组织、领导和控制等管理活动。（４分）提醒——得分点：性质、目的、活动、方法2、工作分解技术工作分解技术是指将项目产出物和项目工作进行逐层细分,最终拟定出项目工作包，从而界定一个项目的范围这样一种技术方法,它是用来建立一个项目的工作分解结构(WＢS)的技术方法。提醒——得分点：性质、对象、结果、使用领域3、绩效报告项目的绩效报告是在整个项目实现过程中,按照一定的报告期不断给出的有关项目各方面工作的实际进展情况的报告，它不是项目活动过程的描述,而是项目实行进展情况和结果的汇总报告。４、项目时间管理(略)三、简答题一、简答和论述题答题提醒：A.试题语言表述转换成知识点B．答题要领-要点＋解释Ｃ.答题方式－总括＋列次D.清楚+整齐+规范（不出格、不转背面)1、项目的基本特性是什么?A目的性B一次性C独特性D制约性——每个项目都是在一定限度上受客观条件和资源的制约，比如人力资源、财力资源、时间资源、技术资源等等。E其他性质——渐进性、创新性提醒：要点+解释＋专业性的规范解释2、如何提高项目团队绩效?3、什么会导致项目风险?（10分）(1)项目风险:由于项目环境条件的不拟定和项目利益主体主观上不能准确预见控制影响因素，使结果与利益主体盼望产生背离，给利益主体带来损失的也许性。（4）(2）因素：人们的结识能力有限；+解释(２)信息自身的滞后性;+解释（2）项目信息资源管理和沟通管理方面的问题。（２)解释－项目信息收集、加工解决的问题;知识信息共享进行风险控制的问题4、项目的人力资源管理与一般的人力资源管理有什么不同?第一章项目管理学概论1、项目的定义与特性目的性、独特性、一次性、制约性、创渐进性２、项目管理的定义管理的四大职能3、项目管理与平常运营管理的区别对象、方法、周期第二章、项目过程与项目管理过程1、项目管理过程的５个阶段 起始(首要性的管理过程)、计划、组织、控制、结束(输入、活动、工具方法和输出)2、项目管理过程的特点P66-６8,7点３、项目生命周期的定义４、理解项目全生命周期第三章项目组织管理与项目团队（重点)1、项目的相关利益主体业主、客户、经理、团队、其他2、项目型、职能型、矩阵型组织结构（重点）３、团队精神的内涵（定义及内容)P103４、影响团队绩效的因素首要因素是团队精神+６点(P105）第四章项目范围管理1、项目范围管理的定义P１23（产出物、工作）2、项目范围管理的重要工作P124起始、界定范围、确认范围、编制范围计划、控制项目范围变更3、工作分解技术的定义Ｐ13５产出物和工作逐层分解、项目工作包、界定项目范围，建立项目工作分解结构第五章项目时间管理1、项目时间管理的定义为保证准时竣工,项目范围拟定后,为实现项目产出物和完毕范围计划所工作开展的项目管理活动。（项目管理活动排序)２、项目工期估算的甘特图法Ｐ189项目工期进度安排方法，20世纪初,美国，甘特，条形图，项目活动及其顺序,安排和计划项目的工期。第六章项目成本管理(重点)1、项目成本管理的定义 目的-保证实际成本不超预算；内容－项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制、项目预算控制。2、项目资源计划最重要的工作:拟定出可以充足保证项目实行所需各种资源的清单和资源投入的计划安排３、项目成本的构成与影响因素ﻩ项目成本4个细目—定义决策成本、设计计划成本、采购获得成本、项目实行作业成本（６科目）ﻩ成本4影响因素—消耗资源数量和价格、工期、质量、范围（最为主线）第七章项目质量管理（重点)1、项目质量管理的定义产出物满足相关者需要,对于产出物、工作的全面质量管理2、项目质量管理的6个科学理念顾客满意是目的；质量是干出来，不是检查出来；责任属于全体团队成员；关键是不断监控和改善；质量拟定和质量实行；质量等级和质量好坏。3、项目质量保障Ａ概念:执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、项目质量核查与项目质量改善等方面工作的总称。Ｂ内容:清楚质量规定；可行质量标准;完善的质量体系；合格必要的资源;连续的质量改善活动；项目变更的全面控制。第八章项目集成管理１、项目集成管理的定义为保证各专项工作有机协调配合,综合性，全局性2、项目集成计划实行中的管理工作与原则A工作:P31８编制下达任务;记录报告实行情况;协调、控制和纠偏;修订更新计划。Ｂ原则系统化管理;透明化管理;标准化管理；统一指挥和适度授权第九章项目风险管理1、项目风险的定义主客观不拟定性－结果背离盼望－带来损失的也许性2、项目风险产生的3因素结识能力有限；信息滞后性;项目信息资源管理沟通问题3、项目风险辨认的定义贯穿项目全过程；目的是拟定有哪些风险,特性,也许影响；辨认风险因素、机遇;项目风险管理首要工作P3４５4、项目风险辨认3内容辨认拟定项目有哪些潜在的风险；辨认引起风险的因素；辨认也许的后果。第十章项目沟通管理１、项目沟通重要障碍及解决方法:Ｐ3８8A时机不妥；信息不全;环境干扰虚饰欺诈;语言词汇；非语言信号B合理选择方式环境；对的安排顺序时间；适时营造氛围;不超范围；充足运用信息反馈;积极驾驭语言、非语言信号2、项目绩效报告定义和内容P409A整个项目过程，报告期，不断给出实际进展情况的报告,是项目实行进展情况和结果的汇总报告。B自上次报告以来的项目绩效成果；项目计划实行完毕情况;项目前一期遗留问题的解决情况;项目本期新发生的问题；项目下一报告期要达成的目的；项目下一步计划采用的措施第十一章项目人力资源管理1、项目HＲM与一般ＨRＭ的３区别Ｐ42９更强调团队建设；注重高效快捷;注重目的导向2、职务岗位分析的定义通过度析用来拟定组织中各业务和管理职务的角色、任务、职责的组织规划和设计工作,形成职务岗位的工作描述和任职规定说明文献。3、员工培训的定义给项目团队成员传授项目工作所需基本技能与素质的过程,是项目人力资源开发的基础性工作，包含基本技能培训和基本素质教育，有岗前和在岗培训形式第十二章项目采购管理（了解）1、项目采购管理的定义在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程，又叫做项目获得管理,有效采购管理是项目成功关键之一，任何项目组织都必须开展有效的项目采购管理。2、项目协议的类型A项目固定价格协议-非协商批准不得变更价格,是对双方都有风险性的协议B项目成本补偿协议－用于不拟定性较大和风险较高的项目采购工作Ｃ单位价格协议一、选择填空题1．项目预算在下列那个阶段投入最大?（Ｂ）项目计划制定阶段项目计划执行阶段总体变更控制阶段项目启动阶段2.项目计划应下发给：（D)项目机构中的所有项目干系人所有项目干系人项目团队成员和项目赞助人沟通管理计划中所拟定的人员３.领导和管理对项目来说都非常重要。关于管理的一种定义认为管理重要是实现项目干系人的重要目的,而领导则是(A）拟定管理方向，组织和激励别人努力工作通过别人的工作实现工作目的运用领导权力鼓励别人提高工作效率运用所有适当的权利作为激励手段4．问题解决是项目中的一项重要工作，它由什么组成?(B）对组织实现影响力来达成目的拟定问题并作出决策同别人协商取得一致意见产生项目干系人所盼望的重要结果５.对项目来说“临时”的意思是：(B）项目的工期短每个项目都有拟定的开始和结束点项目未来完毕时间未定项目随时可以取消6．下列各项中属于项目计划约束条件的是：(C）过去业绩的纪录类似项目的财务报告事先拟定的预算以前项目的经验７．目的管理不涉及下列哪些内容（D）拟定明确和现实的目的定期评估项目目的是否完毕促进合作、团队建设和对项目的投入为项目成员建立具体的职业途径８．从项目中学到的经验是故意义的,由于它(B)必须汇总起来以满足组织策略和程序的规定显示偏差的因素以及选择一些纠正措施的理由显示组织机构为什么选择某些项目显示为什么有些人被选为项目经理和团队成员9.工作结果是（Ａ）为完毕项目所进行的各项工作活动的结果满足项目成功的标准客户正式验收了项目完毕协议的正式验收10．注明项目目的、工作内容、交付时间以及最终产品的文献是下列哪一个?（C）项目章程产品说明书范围说明书ＷBS1１.一个公司在拟定项目选择模式时，最重要的标准是：（B)功能实用使用简便费用12.一个项目经理的公司在高科技领域从事经营工作,公司需要对一些功能特性进行集成与共享。项目经理正在考虑一个新项目合适的组织结构，其也许的选择是：(A)矩阵强矩阵功能化项目化１3．产生变更需要的因素也许是:（D)对项目章程的审查对实行公司战略计划的审查项目团队解决问题能力的提高项目范围界定中的错误与漏掉14.工作包是:(A）一项WBＳ最低层的交付工作一项具有特殊标准的任务一项必要的报告工作一项可分包给若干单位的任务１5.在一个项目阶段结束时，审查可交付成果与项目完毕情况的目的在于：(D）根据项目基线拟定完毕项目所需的资源数量根据已完毕的工作量调整时间安排与成本基线接受客户对所交付项目的验收决定项目是否应进入下一阶段16．选派项目经理的抱负时间是:(Ａ）在项目的启动阶段在项目的计划阶段在项目生命周期中的概念阶段结束后在项目生命周期中的开始阶段开始之前1７.下列各项不是项目选择办法的是：(C）逻辑框架分析解析层次过程专家判断决策树18．范围报告书（B)并不涉及项目目的，如项目成本，进度计划和质量监测等内容涉及对项目的假设和约束条件的说明可为准备PEＲT／ＣＰM网络提供文献基础可说明ＷＢS的构成情况19.引起项目发生变更的三个重要因素是：(Ｃ）项目经理或项目团队中关键人物的更替，高级管理层改变工作优先顺序,协议难以完毕时间、资源和成本上的相对重要性发生的变化,对可交付成果的新结识,技术的不拟定性对项目目的完毕方式的最初评估发生错误，对可交付成果的新结识，新指令职能经理许诺的资源未到位，成本超支，客户需求发生变化20.在下列那个项目生命周期阶段会发生最严重的不拟定性？（Ａ)构思阶段规划阶段执行阶段收尾阶段21.书面的变更指令应在以下哪些项目中使用：（A）所有项目,不管大小大型项目具有正式的配置管理系统的项目变更控制系统费用适宜的项目2２.项目失败的重要因素是:（D)缺少项目型或强矩阵型的结构，项目范围界定不妥,以及缺少项目计划缺少最高管理层的支持,项目人员缺少合作,以及项目经理领导不得力客户需求结识局限性或不妥，项目人员分布分散，项目进行期间与客户沟通局限性组织方面的不利因素,客户需求结识局限性或不妥，项目需求辨认不妥，规划和控制局限性或不妥2３．里程碑不是:(C）连续期为零的工作项目生命周期中重要的事件因资金或时间的付出而取得的工作成果的度量在表达所有工作开始和结束时，得到最佳运用24.假如一个项目雇佣两名雇员，每个人工作40小时,每个小时支付工资30美元(涉及管理费）,同期，该项目还雇佣第三名雇员，但该雇员只工作30小时，每小时支付工资５０美元，那么这一周的BCWS是:(Ｄ)2400美元3６00美元3660美元3900美元25．你方首席工程师估计一项工作很也许需要50周完毕，假如一切顺利的话,该项工作可在４０周内完毕。如不顺利的话，最多将会用180周的时间完毕，那么，此项工作预期完毕周期的PERT值是:（B)45周7０周９0周140周26．工作A需要3天完毕,于4号星期一上午开始，后续工作Ｂ与工作A存在着结束与开始的关系。这两项工作之间有3天的间隔时间,工作B完毕需要4天的时间,周日为休息日,从这些住处中可以得出:（B）两项工作完毕总共需要８天完毕工作A开始到工作B结束需要的日程时间为1１天工作Ｂ完毕的日期是13号星期三工作A开始至工作B结束需要的日程时间为14天27.进行项目工作周期估算时,下列那些将不应考虑：(D）资源能力分派到一项任务上的资源总数历史资料（如有的话）管理费用28.在评估一个项目是否赶工时，项目经理一方面计算：(A）可以加速完毕的每项关键工作投入的成本和时间的斜率项目关键途径新增资源的成本当关键途径的工作速度加快时,项目整体进度可以节约的时间每个关键途径ＰERＴ三个也许的时间估算29．一项工作最早开始日期为10号,最晚开始日期为19号，该项工作周期为4天,这其中没有休息日。从以上给出的信息,关于该项工作可以得到什么结论？（Ａ)该项工作总时差为9天该项工作最早完毕日期为14号当天结束时该项工作最迟完毕的日期为2５号假如将投入该项工作的资源数量增长一倍的话,该项工作可以在两天内完毕30.PEＲT和CＰM的重要区别是PERＴ:（A)使用分布的平均值(盼望值)来计算项目的进度运用最也许的估算值计算时差集中计算时差，拟定哪些工作在进度上的伸缩余地小涉及无先后顺序的工作，如网络图中部分环行或条件分支３1．里程碑的最佳定义:(Ｃ）相关工作和事件的结合通常用来表达工作或事件的两条或多条线段或箭头的相交项目中表达报告规定或重要工作完毕的可以辨别的点需要资源和时间投入才得以完毕的具体的项目任务32.在项目的时间管理中,项目赶工的意思是:(A)重新界定逻辑关系,以缩短项目周期缩短用于项目进度风险模型分析的计算机网络维修时间给所有的项目工作都增长新的资源根据优先顺序给重要途径上的活动增长资源33.下面的所述的特点那种不是虚设工作所具有的特点?（C）只用在箭线网络图中工作时间为零需要资源投入表白一种优先顺序在回答下面两道题目时请运用以下信息BＣWS=$2,200(PV)BCWP＝$２,000(EV)ACWP=$2,500(ＡＣ)BAC＝$10,00034．根据净值分析，文中所述ＳＶ值和项目的状态是：(D)＄３０0,项目进度超前+＄8,00０，项目进度按预定计划执行+＄200,项目进度超前－＄２０0，项目进度滞后35.ＣＶ是:（Ｂ）+$300-$３00+＄500-$5０0３6．假如一项项目工作包估算成本为$1,50０,且今天完毕，但实际成本为$１,350,并且只完毕了三分之二,成本偏差是:（Ｃ)+$1５０-$150-$3５０-$5003７.在ACME项目进行到第四个月的时候，累积计划支出是$100，000。实际支出已达成$12０,00０。那么这个项目进展情况如何？(B）超过工期碰到了麻烦,由于已超过了预算开支将按原预算完毕所给信息量局限性以作出判断38.根据学习理论曲线，当许多项目反复出现时（Ｃ）对操作者训练规定较少的生产设备减少单位成本随着生产效率提高单位成本减少随着生产产品数量的增长,单位产品成本以一定方式下降自动化限度越高,培训成本也越高３9．资源约束项目是指（Ｂ）职能经理不是在项目经理规定的时间内分派所需的资源数量该项目必须尽快完毕,但所用资源不能超过某一具体范围在一定期间之内完毕并尽量少使用资源的项目资源配置有限，局限性以完毕项目40．趋势分析被用来监控(D)错误因素质量管理计划客户满意度技术、成本和进度执行情况41．在以下那种项目组织中项目经理将也许对项目资源进行最严格的控制(B)强矩阵型项目化型项目协调者弱矩阵型42．以下哪些是项目团队建设的基本原则(C）进行经常性的执行情况评估保证项目团队每位成员除了向项目经理报告之外同时向职能经理报告尽早进行项目团队建设解决成员间的政治分歧４3．项目A按矩阵组织形式进行管理,该项目经理向高级副总裁报告工作,后者为项目提供直接的支持。在这种情况下，以下哪一种描述最佳的说明了项目经理的相对权力:（D）项目经理很也许不会被项目干系人质疑在强矩阵型结构中,权力向职能经理倾斜在弱矩阵型结构中，权力向项目经理倾斜在强矩阵型结构中，权力向项目经理倾斜44．以下那一个因素对于项目成员之间的沟通意义最为重大：(D)来自于外部的意见反馈执行情况评估项目经理解决项目小组成员之间的矛盾与冲突集中办公４5．项目团队成员假如工作地点不一致,他们倾向于不将自己看作团队的一员。为了改变这种情况，项目经理应当:（Ｃ）保证小组各个成员用电子邮件作为通讯方式明确规定小组成员遵循组织的任务安排发明符号或结构,加强地点分散的团队成员的团结向团队成员提供最先进的通讯方式,并指定其使用方法46.当组织的功能结构需要用来支持多个项目时，重要的困难将会出现，这是由于:（B)项目经理的权限导致的不同的项目优先顺序发生矛盾,从而对有限的资源进行竞争项目组成员对他们的专长的关注超过了对项目自身的关注项目经理运用人际技巧来非正式地解决成员之间的冲突4７．以下因素对团队建设影响最小的是:（Ｄ）对项目的错误结识不提供支持的高层管理层发生困难的项目对项目组成员的补偿48．有效的团队建设导致的重要结果是:（Ａ)项目情况得到改善一个高效率、运作正常的团队团队成员充足理解项目经理对项目的执行负最终责任项目干系人作为个人和项目组成员发生的作用得以加强4９.减少项目中冲突的重要方法是:（C)举行定期的小组会议使用小组协调人员进行谨慎仔细的项目规划规定严格的讨论制度5０．以下都是不良的团队工作情况，除了:（Ｂ）低落的工作氛围过多的会议对项目经理缺少信任会议效率低下５1．在强和弱矩阵组织结构中,导致冲突的重要因素是:(D）沟通障碍互相冲突的利益需要统一意见管辖模糊5２．最常被项目经理拿来解决冲突的方法是：（Ｂ）妥协的方式面对缓和谈判5３．当团队成员既要对项目经理又要对职能经理负责的时候，团队建设经常会变得复杂起来。有效的管理这种双重报告关系通常是__＿＿___＿_的责任。（B)有关的团队项目经理项目业主或赞助人职能经理54责任分派矩阵不被用来说明下列哪一项？(C)谁负责那方面的工作工作单元间哪些关键界面需要管理上的特别协调实现项目目的需要哪些工作因素谁向谁报告55.以下哪一项不被认为是建设有效项目团队的重要障碍:(D）团队成员有不同的优先考虑事项、爱好、判断职责冲突团队成员缺少对工作的投入分派给每位团队成员的办公空间５6．在组织一个项目的过程中，项目经理必须解决矛盾冲突。以下关于项目中矛盾冲突的陈述中对的的是:（A)矩阵型组织会导致职能界定不明，并导致职能经理和项目经理之间管理权限的不明确冲突的因素涉及各项目的优先顺序，PEＲT/CPM进度表,协议管理程序以及协议类型只要也许就应当避免强矩阵型项目经理很少碰到人力资源冲突,由于他们可以直接向职能经理下达人员需求方面的指令57．两个术语——强矩阵和弱矩阵用于描述项目组织结构时,指的是:(C)组织实现其目的的能力项目团队成员彼此之间以及与项目经理之间的有形距离项目经理对项目团队资源的控制权力的大小团队成员之间的关系紧密限度5８．项目经理使成员工作地点相隔较远的团队发挥最佳工作效率的重要方式是：（A）建立信任建立奖励和业绩认可制度争取获得其它工作地点的职能经理的支持项目经理运用权力控制项目的所有方面５9.以下选项中哪项不是开工会议的目的：（D)建立工作关系和沟通渠道审查项目计划建立个人和团队的责任讨论有关协议的具体法律问题60．以下选项中，哪些不是项目沟通的障碍:(C）由于低报酬产生的敌对态度由技术语言导致的困难固定总价协议中的拟定损失额缺少清楚的沟通渠道61.在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面：(A）进度问题费用超支技术问题工作界面6２．一般说来，在解决项目干系人之间的争议时,应当偏向于以下哪一方:（D）项目发起者高级经理执行组织顾客６3．要发明易于接受的沟通环境，项目经理应当：（Ｂ）保证所有的沟通都是清楚并易于理解的以他(她）喜欢的表达方式让整个项目团队准备项目沟通计划保证队伍成员获得他们工作所需要的信息64.以下哪项是项目经理最重要的素质？（D）监管经验谈判技巧技术教育背景与人协作的能力６5．绩效测量的基线是：（A)计划工作预算成本已完毕工作预算成本已完毕工作实际成本计划工作实际成本6６．在谈判中最常出现的沟通问题是:(A）谈判的一方误解另一方的表述谈判的一方放弃谈判谈判的一方企图使另一方面迷惑谈判的一方忙于思考接着该说什么，结果没有在听另一方的陈述67.在收尾阶段,许多项目经理都倾向于推迟人员安排，这是由于:(Ａ）他们不想面对在这过程中也许产生的人际关系矛盾他们认为谁都不想离开这个项目职能经理不想队伍成员回去团队成员不想转移到新的任务中去６8．一个人估计在最常见的情况下往返家里需要1小时。在被进一步询问后，他估计最少的时候需要45分钟，最多的时候需要1小时45分钟,该估计的标准差是多少?（Ａ)10分钟15分钟50分钟６0分钟a提前且在预算之内a提前且超支a落后且超支a落后且在预算之内费用YONG费用YONG费用YONG时间YONG时间YONG时间YONG已完毕工作的实际费用已完毕工作的实际费用预定工作的计划费用（基线）时间YONG费用YONG图形a提前且在预算之内a提前且超支a落后且超支a落后且在预算之内费用YONG费用YONG费用YONG时间YONG时间YONG时间YONG已完毕工作的实际费用已完毕工作的实际费用预定工作的计划费用（基线）时间YONG费用YONG6９．项目评估的执行单位是()。 ﻩ(Ｄ)a．业主b.可行性报告c.项目团队ｄ.第三方7０.成功的项目管理通常是基于（)在多大限度上保持他/她对项目做出的承诺。(A)ａ.项目经理b.职能人员ｃ.项目团队成员d.客户主管71.在项目管理中，当运作环境变成(）并且项目任务变得(）时，对人员和技术的需求就增长了。（Ｃ）a.动态的，简朴b.静态的,复杂c．动态的,复杂d．静态的,简朴7２.在()组织形式中项目经理能对雇员有足够的了解以参与他们的工作表现评估。(C)ａ.职能型b.矩阵型ｃ．项目型d.平衡矩阵７3.项目在（）组织中最不被重视。(Ｄ)a.平衡矩阵型ｂ.强矩阵型ｃ.项目协调员型d.职能型7４.控制发生在(）。（Ｄ）a.整个项目中不断变化的基础上ｂ.项目生命周期的每个阶段结束时,以评估是否达成项目目的c.每个计划过程结束时d.整个执行过程及其它需要的过程的界面上75.对项目而言,“一次性”指（）。（B）a.项目周期短b.每个项目都有明确的起止时间c．项目将在未来不能拟定的时候完毕ｄ.项目随时也许取消76.项目经理仅基于其在组织中的位置而产生的三种权力是()。(A)a.正式,奖励，处罚b．奖励,指示,正式ｃ.专家,指示,正式d.奖励,专家，指示77.(）包含在项目生命周期的实行阶段中。(Ｂ)a.建立和计划b.执行和控制ｃ.计划和执行d.概念和计划７8.网络计划工期优化，重要通过（）来实现。(C)a.运用总时差b.运用自由时差c．压缩关键工作连续时间ｄ.压缩非关键工作连续时间79.范围界定的工具是(）。(A)a.ＷBSb.分层法c.PERTｄ.流程图法80.()不属于项目的活动。(A)ａ.罐头产品的生产ｂ.一种新型罐头产品的发展ｃ.罐头产品的试制ｄ.罐头产品的营销策划8１．在（）组织形式中项目经理拥有最多的正式权力。(Ｃ)a.传统型b.职能型c.项目型d．矩阵型82.下列不属于项目融资特点的是（)。(D)a.债务屏蔽ﻩｂ.融资成本低ｃ.有限追索 d．风险分担8３.项目构思是以()为主体。(A)ａ．项目的投资者/业主b.项目的供应商c．项目的实行组织d.项目工作团队8４.为了保证项目成本目的的实现，对于具有一次性特点的施工项目来说,进行(）具有特别重要的意义。（Ｂ)a.分部分项工程成本分析b．月(季)度成本分析c.年度成本分析ｄ.竣工成本综合分析85.招标人对已发出的招标文献进行必要的澄清或者修改的,该澄清或修改的内容为（)的组成部分。(B)A．投标文献B.招标文献C．评标报告D.投标文献和招标文献86．组织在建立和评审环境管理体系的目的时,应考虑的因素重要有()。(ACＤ）A.环境影响因素B.人的不安全行为C.遵守其他规定的承诺、相关方规定等D.物的不安全行为E.遵守法律法规８7.竞争性成本计划带有成本战略性质，是项目（)。（A）A.投标阶段商务标书的基础B.投标阶段技术标书的支撑C．实行方案制定的依据Ｄ.指导性成本计划的深化88.根据项目进度控制不同的需要和用途，业主方和项目各参与方可以按()构建建设工程项目多个不同的进度计划系统。(ABCＥ）Ａ．不同计划深度B.不同项目参与方Ｃ.不同计划功能D．不同计划方法Ｅ.不同计划周期8９.项目动态控制的准备工作是将找出项目目的进行分解,以拟定用于目的控制的(C)ﻩA.偏差值 B.调整值 C.计划值ﻩ D.实际值９0.对于风险内含理解不对的的是（D) Ａ.风险与不拟定性 B．风险与损失 C.风险的可度量性ﻩﻩＤ.风险的可避免性91.下列属于公开招标的采购方式是:（C) Ａ.询价采购 ﻩB.有限国际招标ﻩC.国际竞争性招标和国内竞争性招标 D．直接签协议和自营工程92.在施工过程中,投资控制的对的环节是（Ｄ）A.预测、比较、分析、纠偏、检查ﻩﻩB.分析、预测、检查、比较、纠偏 C．比较、预测、分析、检查、纠偏 ﻩD.比较、分析、预测、纠偏、检查93．代表不同利益方的项目管理具有不同的控制任务,业主方进度控制的任务是(A) A．控制整个项目实行阶段的进度ﻩB．控制设计准备及设计阶段的任务ﻩＣ．控制工程项目施工进度ﻩD．控制项目前期准备工作9４.进度控制包含大量的组织和协调工作,而(B)是组织和协调的重要手段(B) A.技术审查ﻩﻩB.会议ﻩC．工程付款 Ｄ.验收9５.项目的阶段性成果我们称为：(A）ﻩＡ里程碑B可交付成果Ｃ项目产品Ｄ项目结论9６.项目沟通计划的重要编写方法是:(A)ﻩA利益相关者分析ﻩＢ周边环境分析 C原始材料的分析 Ｄ领导意图分析9７.（）的情况下,项目经理最有也许全权负责对雇员的表现做出评价。(B) A.雇员在若干项目中兼职 Ｂ.项目经理同进也是雇员的职能经理 C．雇员仅被分派到一个项目中进行全职工作ﻩD.职能经理授权项目经理进行评价9８．费用管理计划的作用是(）。(B) A.描述如何管理费用偏差 B.拟定费用基准ﻩC.估算并调节项目的费用状况ﻩＤ.拟定绩效测量基准99．(）网络技术允许我们显示一个要素的最后10%在前一个要素的工作完毕之前是无法完毕的。(D) A．计划评审技术B.单代号法C.双代号法Ｄ.风险评审技术1０0.项目的三要素涉及()。(Ｂ)ﻩA.风险、费用和进度ﻩB.质量、进度和成本ﻩC.质量、进度和时间 D.直接成本、间接成本和可用资源10１.为拟定雇员是否对的理解了信息,项目经理需要（)。(C) Ａ.使用一种以上的媒介ﻩB.消除障碍 C．减少信息过滤环节ﻩD.获得反馈102.总体说来,项目启动程中发生得最频繁的冲突是（）。(Ｃ)ﻩＡ.个性Ｂ.优先级C．成本D.技术问题103.范围基线一旦被确立立功批准,将被(）。（D）ﻩA.用于评价潜在变化ﻩB.用于完毕有效性衡量 C.作为未来决策的基础 D.以上皆是10４.一个公司接受和运用项目管理的限度通常取决于项目的()和（)。(C) A.质量规定,劳动力需求ﻩＢ.风险管理,质量管理ﻩＣ.规模，性质ﻩﻩD.工业类型，劳动力需求105.决定项目成本的最有效方法是运用(）。(B)ﻩA．工作分解结构 ﻩＢ.线性责任图 C.项目规章ﻩ D．范围说明106.线性组织结构的特点是（Ｂ）ﻩA.每一个工作部门只有一个直接的下级部门ﻩB.每一个工作部门只有一个直接的上级部门 Ｃ.谁的级别高,就听谁的指令 D．可以越级指挥或请示１０7.项目经理部对竣工工程成本核算的目的是(Ａ)ﻩA.考核项目管理绩效 B.寻求进一步减少成本的途径 C.考核公司经营效益ﻩD.分析成本偏差的因素10８.施工成本控制工作的一般环节是(B）ﻩA.检查---分析---－比较--－－预测----纠偏 B比较--－分析---预测--－－纠偏---检查ﻩC.预测---比较--－分析----检查----纠偏ﻩD.预测－--检查--－-分析---比较--－纠偏10９.施工成本偏差分析可采用不同的表达方法，常用的有（A) A．横道图法、表格法、和曲线法ﻩB.网络图法、横道图法和表格法 C.比较法、因素分析法和差额计算法ﻩD．网络图法、表格法和曲线法110．根据我国现行招标投标的有关规定,下列说法对的的是（B) A.招标人必须委托招标代理机构代为办理招标事宜ﻩＢ.工程招标代理机构的资格分为甲,乙两级 C.乙级工程招标代理机构只能承担工程投资额５00０万元以下的工程招标代理业务ﻩD.乙级工程招标代理机构不可以跨省、自治区、直辖市承担业务1１1.在工程协议的订立过程中,投标人根据招标内容在约定期限内向招标人提交投标文献，此为(Ｂ) A.要约邀请ﻩﻩB.要约ﻩＣ.承诺ﻩD.承诺生效1１２.固定单价协议合用于()的项目ﻩﻩ(C）ﻩA.工期长，工程量变化幅度很大ﻩB.工期长，工程量变化幅度不太大 C．工期短,工程量变化幅度不太大ﻩD.工期短，工程量变化幅度很大 E.承包人供应的材料设备使用前应由承包人负责检查或实验，费用由承包人负责113．三点法记录估算公式：盼望值=ﻩ ﻩ (B)A.（乐观估算+(4X最也许估算)+悲观估算)X６B.(乐观估算＋（4X最也许估算）+悲观估算）/6C.(乐观估算+（4X最也许估算）Ｘ悲观估算）/6D.（乐观估算+（4+最也许估算）+悲观估算)/6专业分析:在计划评审技术（PEＲＴ）中用到这个公式计算估计工期分布的中值。１14.你的项目办公室提前出了一个项目管理方案，并着重强调了总体变更控制的重要性。该方案认为变更规定也许以下列所有形式发生，除了 （C)A.口头或者书面Ｂ.法令强制执行或者自选的C.正式和非正式的D.始于外部的或内部的专业分析:变更规定是总体变更控制的输入。尽管变更规定以很多种形式发生,但是他们必须都是在变更控制系统内产生的以文献规章形式存在的正式的规定。115．渐进明细是结合了项目的一次性和独特性的特点。在编制项目计划的过程中,渐进明细在以下哪个方面也是重要的:(Ａ)A．假设B.限制条件Ｃ.项目管理信息系统D.组织政策和程序专业分析：假设是在规划过程中被认为是真实和拟定的因素。它们影响到项目规划的所有方面,是项目的渐进式阐述的一部分。在规划过程中,项目小组经常要辨认,记录和确认假设。116．你正负责在福建的厦门建造第一家滑草场。你们公司雇佣了一个承包商来管理这个项目,并与其签订了总价协议。那名从未离开过广东的造价工程师在拟定协议金额的过程中做出了很大的奉献。他的工作对于达成目的利润率提供了很大帮助。这种情况表白 ﻩﻩﻩ ﻩﻩ(B)Ａ.专业的成本估算建议是非常必要的B.每个干系人都具有有助于编制项目计划的知识和技能Ｃ.在签订总价协议的过程中,最抱负的成本估算方法是将参数模型估计法和专家判断法结合使用D．一个人即使在没能掌握本地条件的情况下也能提供准确的信息专业分析:对项目管理团队来讲,发明一个使干系人都能人尽其才，发挥适当作用的环境是至关重要的,但是，由谁来发挥作用，发挥什么样的作用,何时发挥作用则是随着项目而变化的。117.在一个确认项目正式存在的初始化文档是_＿___＿

（C)Ａ．

范围基线

B.

管理

计划

C.

项目章程

D．

配置控制报告

分析：项目章程是确认项目正式存在的初始化文档

11８.项目的范围将会变更假如:

ﻩﻩ (D)

Ａ．

项目经理提供了没有设计概念的成本评估

B.

低估了工作产生的结果

C.

项目经理在项目已经被定义，成本和进度已经被批准后被指派

D.

以上都是

分析:没有计划概念,将使项目经理无法把握项目的需求;低估工作结果和滞后指派项目经理，使项目的工作范围也许被低估

１19.进度控制与下列哪种因素无关?

ﻩ ﻩ (D)A.

对促进项目进度产生变化的影响因素进行管理,保证这些变化是有益的

B.

拟定项目进度发生变化

C．

当变化出现时，对实际发生的变化进行管理

D．

根据客户规定改变项目进度

分析：根据客户需要更改项目进度是被动的，因而会导致项目执行混乱。控制的目的是减少项目的混乱限度,并采用系统的活动方法使这一变化导致的混乱控制在最小的范围

1２0.作为成本控制输入，进展情况报告提供哪方面的信息?

（A)A．项目所需资源的计划成本

B．项目中所期待的人员工作生产水平

Ｃ．变更将对项目有利

D.具体的更改规定

分析:获得成本投入执行效果这些信息只是拟定项目在成本投入上是否存在缺口,是否采用改正措施的第一步。同时，成本执行效果报告还具有提醒项目管理小组关注那些将来会演变成问题的问题1２1．以下哪一项是项目队伍

建设

的基本原则

ﻩﻩ(C)A.进行经常性的执行情况评估

Ｂ.保证项目队伍每位成员除了向项目经理报告之外同时向职能经理报告

C.尽早进行项目团队建设

D.解决成员间的政治分歧

分析:项目中早些开始建立班子对拟定对的的风气和防止发生不良习惯和作风是关键的1２2．沟通计划的目的之一是提供以下哪方面的信息:

（A）A．用来收集和储存信息的方法

B.当项目不再需要时,解散成员的方法

C．将用来应用的电子邮件和可视会议技术

D.每位项目成员的经历和技能

分析:该计划还应包含一分派结构,用来表白发布各种类型信息所用的方法，信息所发布的个人或组织,说明何时进行各类交流的生产计划以及计划交流之间获取信息的方法。还应涉及如何根据需要变更对计划进行更新和修改的讨论。沟通计划为项目计划的一部分，根据项目需要交流计划可以是正式或非正式的,极具体的或大体概括的计划

12３.作为一个大型项目的项目经理，你收到一个规定你在分发之前批准的初步的发布公告，你被规定不做评论地批准此公告。你发现了一些也许误导接受方的关键项目财务估算上的重要差异。作为项目经理，你的责任是：

ﻩﻩ(Ａ)ﻩA.将此差异告知项目发起人，并拒绝批准此发布

Ｂ.批准此发布,但是将一份备忘录送给项目发起人,告诉他你知道此差异并将任何你收到的问题告知他

Ｃ．按照规定批准此发布

D．完全重写此发布,涉及进对的的信息分析：保证每个客户的利益不受损害是项目经理的基本职责１24.比较基准（ｂａseliｎe）是关于一个项目,工作包,或者活动的源计划（oｒiｇinaｌｐlan）,加上已经批准的变更。ﻩ ﻩ (A)ﻩ A．对的 ﻩB．错误专业分析：比较基准(ｂａsｅlｉne）是一个批准了的计划,提供衡量和报告项目状况的基础。对于它的变更需要慎重,并要通过严格的审批程序。１２5.对一个风险事件的临时应对措施叫做:ﻩ ﻩﻩ(Ｃ)ﻩA．工作项（ｗork

ｉtem)ﻩB．工作包（worｋ

pacｋagｅ) C.权变措施(workaｒouｎd） D．工作分解结构（ｗork

breａkdｏwｎ

ｓｔruｃtｕｒe)专业分析：权变措施(woｒkarｏund）是指为了应对那些事先没有辨认出的或者是已经接受的风险而采用的临时应对措施。126.产生,收集和分发信息以正式结束项目,这个叫做：(A)ﻩﻩＡ．管理收尾ﻩﻩＢ.管理职责 C.辅助收尾ﻩ Ｄ.辅助职责专业分析:项目或阶段的结束,涉及达成预定目的的正常结束和各种因素引起的提前终止,都应当进行管理收尾。管理收尾涉及收集项目记录,分析总结项目的成功因素和经验教训，并将这些信息归档以备将来使用。127.ＢＣＷS(PＶ)是指在给定期间内，对计划要做的活动所做的成本估算。（A)ﻩﻩＡ.对的ﻩﻩB.错误专业分析：BCWＳ是“tｈｅ

buｄgeｔｅd

coｓt

ｏf

wｏrｋ

schedｕｌed”,在PMBOK2023版中,也称做PV（the

pｌａnnｅd

ｖalue）。这道题就是PＶ的定义。12８.范围验证是为了保证所有产品交付物已经被满意地完毕。（B)ﻩﻩA．对的ﻩ B.错误专业分析：范围验证是通过验证可交付物和工作结果，保证它们所有被对的地和满意地完毕。要验证的不仅仅是产品交付物，而是所有的工作范围。

129.三点法记录估算公式:盼望值= ﻩﻩﻩﻩ(B)ﻩ A.(乐观估算＋(4X最也许估算)+悲观估算）X

６ﻩﻩB.(乐观估算＋（4X最也许估算)+悲观估算)/

６ C.(乐观估算+（４X最也许估算)Ｘ悲观估算）/

6 ﻩD．（乐观估算+(4+最也许估算）＋悲观估算)/

６专业分析:在计划评审技术(PERT)中用到这个公式计算估计工期分布的中值。１３0.你的项目办公室提前出了一个项目管理方案,并着重强调了总体变更控制的重要性。该方案认为变更规定也许以下列所有形式发生，除了 （Ｃ） A.口头或者书面ﻩﻩB.法令强制执行或者自选的 C．正式和非正式的 D.始于外部的或内部的专业分析:变更规定是总体变更控制的输入。尽管变更规定以很多种形式发生,但是他们必须都是在变更控制系统内产生的以文献规章形式存在的正式的规定。13１.渐进明细是结合了项目的一次性和独特性的特点。在编制项目计划的过程中,渐进明细在以下哪个方面也是重要的: ﻩ （A) Ａ.假设ﻩ Ｂ.限制条件 Ｃ．项目管理信息系统ﻩﻩD．组织政策和程序专业分析：假设是在规划过程中被认为是真实和拟定的因素。它们影响到项目规划的所有方面，是项目的渐进式阐述的一部分。在规划过程中,项目小组经常要辨认，记录和确认假设。１3２.你正负责在福建的厦门建造第一家滑草场。你们公司雇佣了一个承包商来管理这个项目,并与其签订了总价协议。那名从未离开过广东的造价工程师在拟定协议金额的过程中做出了很大的奉献。他的工作对于达成目的利润率提供了很大帮助。这种情况表白ﻩﻩ ﻩ （B) A.专业的成本估算建议是非常必要的 ﻩB.每个干系人都具有有助于编制项目计划的知识和技能ﻩﻩC.在签订总价协议的过程中，最抱负的成本估算方法是将参数模型估计法和专家判断法结合使用 Ｄ.一个人即使在没能掌握本地条件的情况下也能提供准确的信息专业分析：对项目管理团队来讲，发明一个使干系人都能人尽其才，发挥适当作用的环境是至关重要的,但是，由谁来发挥作用,发挥什么样的作用，何时发挥作用则是随着项目而变化的。133.项目小组衡量风险应对计划实行有效性时,是将计划实行结果与下列哪个因素进行对比 ﻩ ﻩﻩ ﻩ ﻩﻩﻩﻩ (A)ﻩﻩA．可接受的风险承受度ﻩﻩB.风险评分ﻩﻩＣ．风险的概率/影响评级ﻩﻩD.项目的总体风险评级专业分析:项目所有者、客户或者项目监控方也许对风险表现出不同的承受能力。风险管理计划应当制定出可接受的风险承受度做为项目小组衡量风险应对计划实行有效性的标准。1３4．下面哪一项指的是权变措施 ﻩ ﻩﻩ(B)ﻩA.对负面风险事件的一个应急计划ﻩＢ．当没有预料到的风险(UｎkｏｗｎＵnkoｎwn)发生时采用的一个应对行动ﻩC.对风险管理计划中描述的风险的具体的回应 D.一个前瞻性的、有计划的风险应对措施专业分析：权变措施是指针对已经出现的那些先前未曾辨认的或者已经接受的风险而采用的未经计划的应对行为。13５．你正在为你的项目辨认也许的风险，该项目是开发一种便携旅行凳,可以用在旅行途中,做为休息用的凳子。你需要一方面辨认并列出所有也许的风险,再对这些风险进行定性和定量的分析。虽然可以运用许多技术,但是在风险辨认中也许最常用的是ﻩ ﻩﻩﻩ ﻩ ﻩ(D) A、面谈ﻩB、概率/影响分析ﻩＣ、风险清单 D、头脑风暴法专业分析:头脑风暴法也许是最常用的风险辨认技术。它的目的是获得一个全面的项目风险列表，并在随后的定性和定量风险分析中应用这个列表。在一个会议协调员的领导下,与会的项目小组成员和/或跨专业的专家一起提出有关项目风险的想法。在一个较大的范围内分析风险的来源,然后再提交给会议进行检查。之后，再对这些风险进行分类，并进一步明晰定义每一项风险。

１36.你负责管理一个数据中心建设项目，涉及到1０个重要干系人，他们分别代表7个大公司。这个大项目涉及到物业、装修、强电、弱电、计算机硬件、系统软件、系统集成和IT征询等８个不同的承包商,他们的工作必须互相协调。你直接管理的项目团队有六个团队领导。每个团队领导各带领一支由7人组成的团队。因此,你结识到必须投入大量的精力进行有效的整体变更控制。这意味着你重要关心：ﻩ ﻩ ﻩ ﻩﻩ (A)ﻩA.促使引发变更的因素朝有利的方向发展;拟定变更已经发生；管理实际发生的变更 B.保持基准线的整体性，整合产品和项目的范围，在各个不同的知识领域之间协调变更。 Ｃ．整合来自项目的不同职能部门的可交付成果ﻩD．建立一个变更委员会来监视所有的项目变更。专业分析：总体变更控制关心的是促使引发变更的因素朝有利的方向发展；拟定变更已经发生；管理实际发生的变更。总体变更控制规定保持基准线的整体性，整合产品和项目的范围，在各个不同的知识领域之间协调变更。涉及协调和管理项目进程中的变更，涉及的行为有范围变更控制，范围验证,进度变更控制,成本变更控制,质量控制，风险监视和控制,以及协议管理。而变更委员会是属于变更控制系统的一部分。1３7.你们的项目团队正在从事设计和制造一种具有２０公斤负荷能力的高强度真空吸壁挂钩,你建立了一个质量管理系统并在整个项目过程中同时实行质量保证和质量控制。你发现某些工作有必要进行返工。然而，在你们公司中历来没有人在工作上“返工”。你应当如何解释“返工”？ ﻩ(Ｃ) Ａ.在一定情况下是可以接受的 B.是基于质量控制衡量做出的一种调整措施ﻩC.修改一些不符合规定的产品以使它们达成预定的规定ﻩD.假如可以及早地发现这些错误就不用重来一遍了专业分析：返工是质量控制过程的一个结果。在许多应用领域,返工往往都是项目延期的因素。项目团队必须尽一切也许的努力来控制并将返工率减少到最小。138.当过程被认为是处在控制之中的时候，它：ﻩﻩ（A） A.不应当被调整ﻩB.不能通过对其进行调整以达成某些方面的改善 C.能表现出由于预料到的因素或正常因素引起的差异 Ｄ.不能由于任何因素而进行审查或返工专业分析:但过程处在控制之中时，不应当进行调整。但是，可认为了提供过程的改善，而进行调整甚至改变过程。139.项目的质量保证部门最近对项目进行了质量审计,得到了一系列发现和建议。其中有一条建议看起来非常关键,应当采纳,由于它能影响到能否向顾客成功地提交项目产品。假如这条建议没有得到采纳的话，产品很也许达不到规定。下一步你应当怎么做 ﻩ ﻩﻩ(

D)ﻩA．召开一次项目团队会议，看看应当由谁来负责这个问题ﻩB．重新指定这个问题的负责人ﻩＣ.立即进行产品的返工 D.发布一项变更申请以采用必要的纠正措施专业分析：通过质量审计获取的信息可以用于改善质量系统和业绩水平。在大多数情况下，实行质量改善工作需要先准备变更规定。二.判断题1项目管理班子的两个极为重要的项目关系人是—项目客户和投资方(V）２运作项目的防止成本越高内部损失成本越高.Ｘ３拟定的项目备选方案应有整体详尽性和互相包容性.Ｖ４项目管理者应当是一个通用人才。Ｖ5.启动阶段的最重要成果是项目章程X6.项目报告一般是口头报告。X7.项目工期是整个项目所花费的工作时间周期。V8.项目评估与可行性研究没有区别。X9.项目需求建议书的内容是站在项目实行者的角度撰写的.X10.项目管理进展过程中,时间越短成本就会越低.V11项目管理的最终成果是里程碑X12运作项目的时间与成本成正比．V13风险管理重要是纠正偏差X1４采购管理者的目的就是减少采购价格。X15．执行阶段的最重要的工作是按计划完毕项目的产品及服务V16.项目的全生命周期成本核算和价值工程等方法都是为了实现项目价值最大化服务的,项目价值最大化才是项目成本管理的主线内涵。（Ｖ)17.项目所需资源通常涉及两种,一种是项目消耗的资源,一种是项目占用的资源，前者是指资源的所有价值都转移到项目之中的资源，后者是指资源在项目实行的某个期间被占用而使其部分价值转移到项目中去的资源。(Ｖ）１8.对于无预警信息的项目风险,由于其难以提前辨认、跟踪和应对(即难以进行项目风险事前控制)，所以多数只能在项目风险发生时或之后采用类似于救人救火式的管理办法去管理。（V)19.管理沟通过程中,双方互换的是三种东西:其一是信息、其二是思想、其三是感情。(V）２0．BCWS（PV）是指在给定期间内,对计划要做的活动所做的成本估算。答案:对的专业分析：BCＷS是“ｔhebudgetedcosｔofworkｓcｈedulｅｄ”,在ＰＭBOK2０２3版中，也称做PV(ｔhepｌaｎｎedvａｌｕe)。这道题就是PＶ的定义。21．范围验证是为了保证所有产品交付物已经被满意地完毕。答案:错误专业分析：范围验证是通过验证可交付物和工作结果,保证它们所有被对的地和满意地完毕。要验证的不仅仅是产品交付物，而是所有的工作范围。三名词解释或简朴题简答题1.什么是项目？其重要特点是什么？答:项目是一个组织为实现自己既定的目的,在一定期间、人员和其他资源的约束条件下,所开展的一种有一定独特性、一次性的工作。PMＩ给出的定义：项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性的努力。项目的特性:目的性、独特性、一次性、制约性、风险性、过程性、创新性、后果的不可挽回性、项目组织的临时性与开放性。2.项目与平常运营的关联及不同点是什么？答:关联项目的目的是为发明具有某种独特性的新成果,但是，平常运营的主线目的是使用相关项目所产生的成果去开展周而复始的工作而获得相应的回报。既涉及对平常运营的回报也涉及对于相应项目工作投入的回报。不同：(1)两者的目的与作用不同，项目指的始建设期的所有活动,而平常运营指的是建成后使用项目成果所展开的运营活动。(2)两者的结果与收益模式不同,项目工作的成果是获得创新性的成果，这种成果也许是一次性的,也也许是供日后运营使用的。平常运营工作的结果是使组织通过这种运营活动获得收益和回收项目投入。这种获得收益和收回项目投入的运营工作必须是周而复始连续一段较长时间的,并且是在一定的经营目的或指标的指导下开展的,直到最终达成所有目的或意外终止为止。(３）两者的工作性质与内容不同在平常运营中存在着大量的拟定性、程序性、常规性和不断反复的活动，而在项目中则存在较多的创新性、一次性、非程序性和具有某种不拟定性的活动。平常运营工作基本上都是反复进行的常规化和程序化得作业。项目中的许多工作都是创新性的。（4）两者的工作环境与方式不同,平常运营的环境是想多封闭的和相对拟定的,而项目的环境是相对开放的和不拟定的。(5)两者的组织与管理都不同，由于平常运营是反复性的和相对拟定性的，所以一般开展平常运营的组织是相对不变化的，因此平常运营的组织多数是基于直线职能制的组织;由于项目是一次性的和相对不拟定的，所以项目组织都是相对变化和临时性的，因此项目的组织形式多数是基于合作的团队。同时,平常运营的管理模式以基于职能的管理和直线指挥管理向结合的形式为主，而项目的管理模式重要是以基于过程和基本活动的管理为主。3.项目管理：是通过应用和综合诸如起始、计划、实行、控制和结束的项目管理过程。4.项目管理的知识体系：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。５.项目管理的基本特性:普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性、过程性。6.项目管理与平常运营管理不同：（１)两者的管理对象不同，项目管理的对象是具体的项目，所以项目管理的重要内容是关于项目的计划、组织、领导和控制。平常运营管理的对象是公司或组织的平常运营，所以平常运营管理的重要内容是关于平常运营的计划、组织、领导和控制。（2)两者的管理原理不同，项目管理是一种基于活动和过程的管理,而平常运营管理是一种基于分工和职能的管理,所以项目管理是按照基于活动和过程的非程序化的管理原理开展的,而平常运营管理是按照基于分工的职能的程序化和结构化的管理原理展开的。项目管理更强调集成管理和团队合作，而平常运营管理更加强专项管理和职能管理。（3)两者的管理方法不同,项目管理的方法是针对项目的一次性和独特性以及项目管理的集成性和创新性等特性而生成的，平常运营管理的方法是针对反复性和经常性以及平常运营管理的职能性和程序性而生成的。(4)两者的管理目的不同,项目管理的基本目的是如何使用最小的成本去准时生成项目的产出物,并且可以使其发挥作用或实现项目的目的。但是平常运营管理的目的是能否正常地平常运营,并且可以收回项目的投资，获得更多的利润。（5)两者的管理内容不同项目管理涉及项目的定义与决策、设计与计划、实行与控制和完毕与交付等不同阶段的管理,其重要管理内容涉及项目的质量、范围、时间、成本、集成、采购、沟通、人力资源和风险等方面的管理，平常运营管理则涉及计划、组织、领导、控制等方面的管理,其重要的管理内容涉及供应、生产或服务、销售、人事、财务、物资、信息等方面。（６)两者管理的周期不同项目管理的周期是一个项目的生命周期，相对比较短暂,而平常运营管理的周期是相对长远的,多数公司都希望可以永续经营，盼望自己的公司可以通过科学的管理一直可以经营下去。7.现代项目管理知识体系及内涵:（１）项目范围管理:项目范围管理就是在项目过程中所展开的项目“模样和大小”的计划、安排、界定、控制和变更等方面的管理工作。开展项目范围管理的目的是要在项目开始时能很好地界定项目的范围，并在项目实行中很好地控制项目范围，从而保证项目的成功。范围管理的对象涉及产出物范围的管理和工作范围的管理。(2）项目的时间管理:是指在整个项目管理中为保证项目按既定的时间得以完毕而开展的一项专门的项目管理工作。既涉及对时点性指标(进度)的管理也涉及对项目时期性指标(工期)的管理。开展项目时间管理的目的是要通过做好项目进度的计划与安排和项目工期的监督与控制等管理工作，保证项目能准时完毕。这一项目专项管理的重要内容涉及：项目活动的分解与界定、项目活动的安排、项目活动时间的估算、项目时间计划编制、项目时间计划实行中的监控以及项目时间变更的控制。(3）项目成本管理:在项目管理中为保证项目可以以最小的项目成本去实现较大项目价值而展开的专项管理工作。其重要目的是科学对的地拟定项目的成本和价值和及时有效地控制项目的成本与价值，从而保证项目成本和价值符合项目预算和规定。重要内容涉及：项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本监控和项目成本变更等。（４）项目质量管理:是在项目管理中为保证项目产出物的品质和项目工作的质量所展开的一种项目专项管理工作。项目质量管理既涉及在既定成本下如何实现项目功能最大化的问题,又涉及如何通过增长较少的项目成本而实现项目功能大大提高的问题。管理的重要内容:项目产出物和项目工作质量的计划、质量保障和质量监控等。（５）项目的集成管理：是在项目管理过程中为保证各种工作可以很好地协调与配合而展开的一种整体性、综合性和集成性的项目管理工作。重要内容有：项目集成计划的编制、项目集成计划的实行和项目总体变更的管理与控制。（6）项目的人力资源管理:是在项目的管理过程中为保证有效运用项目所涉及的人力资源而开展的一种项目专项管理工作。重要任务是对于为项目奉献自己的聪明才智和真知灼见的人才进行必要的管理。重要目的:是对项目所需人力资源进行全面计划、有效获得、科学配置和积极开发。重要内容:项目人力资源规划、项目人力资源的获得与配备、项目团队的组织与建设以及项目人力资源的开发。（7)项目的沟通管理:在项目管理过程中为保证及时有效地生成、收集、存储、解决和使用项目信息和合理地进行项目相关利益主体之间的信息沟通而展开的项目专项管理。其目的是更好地获得和使用项目各种决策所需的信息以便人们可以做出对的的项目决策；也为更好地实现项目相关利益者之间的沟通以消除冲突、保证项目成功。内容涉及：项目信息需求的拟定、项目沟通计划的编制、项目信息的加工与解决、项目信息的使用、项目信息报告以及项目沟通过程管理。(8)项目的风险管理：是在项目过程中对于项目的不拟定性以及由此而也许导致的项目损失或机遇的一种项目专项管理。其目的在于对项目所面临的各种不拟定性和由此引发的项目风险进行辨认、控制和管理。重要内容:项目风险管理规划、项目风险辨认、项目风险定性分析、项目风险定量分析、项目风险对策设计和项目风险的应对与控制。(9)项目采购管理：在项目管理过程中为保证可以从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目专项管理工作。其目的在于：对项目所需的物资资源和劳务资源的获得与使用进行有效的管理，从而从资源的供应和使用方面保证整个项目的成功。内容：项目采购计划的制定、项目采购工作计划的制定、项目所需资源的寻求、项目资源计划的制定、、项目劳务和物资供应商的拟定、项目采购协议的订立项目供应来源的寻求项目采购协议的履行、项目采购协议的终结。（10)项目的组织管理:在项目过程中,为保证科学、合理和有序地开展项目工作而展开的一种专门的项目管理工作,是为项目实行提供必要的组织保障而开展的项目管理工作。（１１）项目的决策管理：项目管理中的首要任务是项目的决策管理,即对于项目所涉及的各种决策的管理工作。项目决策管理既涉及对于项目初始决策的管理，也涉及对于项目跟踪决策的管理。内容：项目初始决策的决策支持工作的管理、项目跟踪决策的决策支持的管理、项目初始决策和跟踪决策制定的管理。8．项目的生命周期：PＭＩ给出项目的生命周期就是由项目各个阶段按照一定的顺序所构成的整体,项目生命周期有多少个阶段和各个阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要。项目的生命周期涉及定义与决策阶段、设计与计划阶段、实行与控制阶段、竣工与交付阶段。9.定义与决策阶段的重要任务:定义与决策阶段的重要任务涉及，项目建议书（或项目提案）的编制、项目的立项审批、项目可行性研究、项目初步设计和项目可行性报告评审与批准等任务和活动。10．项目各阶段的任务和活动:(1）定义与决策阶段：项目建议、项目立项、项目可研、项目评审、项目决策(２）设计与计划阶段:初始设计、扩初设计、具体设计、专项计划、集成计划(3)实行与控制阶段：实行计划、度量绩效、实行纠偏、保持受控、开展变更(４)竣工与交付阶段:管理终结、协议终结、文档整理、全面交付、最终审计11.项目全过程分析与评估工作示意图3.项目设计与计划阶段的方案分析与评估2.项目决策阶段的具体可行性研究1.项目定义阶段的初步可行性研究3.项目设计与计划阶段的方案分析与评估2.项目决策阶段的具体可行性研究1.项目定义阶段的初步可行性研究6.项目运营阶段的全面或专项后评估5.项目竣工与交付阶段的项目评审与评估4.项目实行与控制阶段项目跟踪评估。6.项目运营阶段的全面或专项后评估5.项目竣工与交付阶段的项目评审与评估4.项目实行与控制阶段项目跟踪评估。12.项目评估的重要内容有:（1）项目经济评估（2)项目技术评估（3）项目运营条件评估（4）项目环境影响评估（５)项目风险评估（6)项目综合评估13.项目评估的分类，按项目评估所发生的时间来分类（１)项目前评估:一般江项目定义和决策阶段的评估称为项目前评估。项目前评估是为初始决策服务的，它所评估的对象是整个项目和项目各种备选方案。(2)项目跟踪评估:将项目设计与计划阶段和项目实行阶段的项目评估叫做跟踪评估。跟踪评估是为开展项目跟踪决策服务的，它的评估对象是项目实行方案和项目实际绩效。(3）项目后评估：将项目竣工与交付并投入运营后所展开的项目评估称为项目后评估。项目后评估是为总结经验教训和为修订未来项目决策和准则服务的,它的评估对象涉及项目实际实行结果和项目未来的可连续发展情况。１4.项目范围管理的重要工作:(１)项目的起始决策，重要涉及：发现问题和机遇,提出项目的可备选方案,作出项目备选方案的论证和评价,作出项目起始的决策和方案选择，编制项目章程等。（2）项目范围规划，重要涉及：制定和给出项目范围的规划和项目范围管理的计划,从而给出项目所需的项目范围的计划安排和项目范围管理的方法和内容与规定等方面的规定。(3）项目范围界定，其重要工作是对于项目产出物和项目工作的全面分解并给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等项目范围界定的文献。（4)项目范围控制，这是一项贯穿于整个项目全过程的项目范围主观和客观偏差的管理与控制工作。1５.项目起始的内容和程序(1)调查研究和收集资料(2)分析和拟定项目目的（3)分析和拟定项目产出物(4)拟定可行的项目备选方案(5）分析和评估各项目备选方案（6)选择项目方案作出项目决策１6.项目章程的作用及其内容项目章程是作出项目起始决策之后而编制并批准和拟定的一个项目管理的大政方针文献，它为我们提供了具体项目的规定、目的、规定和方向并给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他项目相关利益主体互相关系的规定。项目章程事实上就是有关项目的规定和项目实行者的责、权、利的规定，项目章程的重要内容:（1)项目和项目利益相关者的规定和盼望。(２）项目产出物的规定说明和规定。（3)展开项目的目的或理由。（4)项目其他方面的规定和规定。１７.项目初步范围说明书项目初步范围说明书是初步界定项目范围的一种文献，它初步描述了项目、项目产出物和项目工作的特性、边界、验收标准与控制方法等内容。重要内容如下:(1）项目产出物范围的初步规定。（２)项目工作范围的初步规定。(３）项目条件和项目假设条件。1８．项目范围管理计划项目范围管理计划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划性的文献,它给出了应当如何拟定项目范围、应当如何制定具体的项目范围说明书、如何拟定和分解项目工作分解结构以及如何确认和控制项目范围等方面的规定。19.工作分解结构项目的工作分解结构（WBS)就是在项目范围界定之中给出的项目工作范围的描述文献,这一项目管理文献对于项目工作范围进行全面的描述，项目工作分解结构还可以进一步使用项目工作分解结构字典进行更为全面而具体的说明。项目工作分解结构(wｏrkbreakdownsｔrucｔurｅ，ＷBＳ)事实上就是一种以项目产出物为导向的层次化项目范围管理的文献,该项目范围管理文献给出了生成各个项目可交付物所需的项目工作包以及它们之间的关系。它描述了人们所需完毕项目的工作范围,可以使人们清楚地知道整个项目必须要干些什么工作和这些项目工作之间的结构关系。一般涉及如下文献和内容：（1)项目工作分解结构文献：其重要内容涉及项目工作包、项目工作包之间的关系和项目工作包与项目产出物之间的关系。(2）项目工作分解结构字典（ｗｏrｋbreａkdownｓtructurediｃtioｎａｒy，WBSD）：是对于项目工作分解结构中各部分的具体文字说明，是一种将项目工作分解结构中各要素与各工作包逐个单列词条进行说明的文献。(3）项目集成计划的更新:根据在项目工作分解结构中得到的信息，对项目集成计划进行必要修改或更新的结果。(4）项目工作分解结构的其他相关文献,如项目协议工作分解结构（ｃontｒaｃtualWＢＳ)、项目组织分解结构（orｇａnizaｔｉｏｎalbreakdownstruｃｔuｒe,ＯBS)、项目资源分解结构（resourｃebｒeakdｏwｎｓtrucｔure,RBS)、项目风险分解结构(riskｂreakｄownstrｕcｔure,RBS)、项目物料清单（ｂillofmａteｒials,ＢOM）、项目活动清单(biｌｌｏdａｃtivities,BOA)20.项目的时间管理项目的时间管理(proｊecttimemanagement）涉及工期管理(ｐrojectduraｔionmanagｅmｅnｔ)和项目进度管理(pｒｏ