整合营销时代的渠道扁平化

整合营销时代的渠道扁平化

然而，营销环境在不断地变化。首先是消费者变化，过去经销商销售什么，消费者购买什么，消费者基本没有话语权，现在的消费者对信息的把握及时准确，购买产品的选择余地大，尤其是“80后”和“90后”，他们购买东西前先在网络搜搜品牌、价格、款式以及用户的评价，然后再做决定，想在他们身上赚取暴利，除非是垄断行业，否则非常困难。其次是竞争环境和规则的变化，过去的产品外观、功能、价格和服务都是同质化的，虽然竞争激烈，但仅停留在价格战和促销战层面，终端是产品的唯一出口，所以谁掌控了渠道的终端，谁就拥有话语权。而今天产品在朝个性化发展，产品的功能变得越来越强大，销售渠道也越来越丰富，尤其是电子商务的兴起，打破了原有传统渠道的生态平衡，促使渠道结构和终端发生变化：“鼠标+水泥”(电子商务+实体店面)的结合，让消费者感性体验，理性购买，终端变成了一个产品的展示平台，销售则是品牌、广告、网络、推广、口碑、门店等多种形式的加权综合。再次是推广手段与方式的变化，过去的推广不外乎散发宣传单、终端特价、送赠品、抽奖等方式，现在的推广方式是试用、体验和互动，线上线下相结合，打折、赠品等手段只是推广的辅助方法。更何况，传统渠道的扁平化如今面临三个方面的制约因素：一是一批优秀的经销商已经成长起来。经过残酷的优胜劣汰，经销商向两端集中：要么是规模大、效率高的综合型经销商，要么是定位准、服务好的专业型经销商。这些优秀的经销商一般都比较年轻，受过良好的教育，大部分有过大企业工作背景，因此，在经营理念、团队管理、系统建设等方面都有卓越的表现。他们更懂得整合经营：产品的量利结合、淡旺季的平衡、高效的物流配送、标准化的服务体系。除了以高效分销和终端维护见长的平台型经销商外，还涌现出一批细分领域的专业强者，他们或专业运作某一品类，或聚焦于某一类渠道，有着企业自身难以比拟的专业能力与核心资源。二是高额的运营成本让企业不堪重负、疲于应对。传统产品的深度分销要求必须投入大量的人力、物力和财力，才能实现扁平化的“精耕细作”，但在各项运营成本奇高、人员短缺的今天，企业还面临着研发、生产和品牌建设等的关键前后端竞争，无法维持高昂的渠道费用。三是管理的复杂程度使企业对渠道扁平化运作产生质疑。企业管理体系和能力的缺失、人才匮乏再加上高速流动性，企业稍有不慎都会有灭顶之灾，这种风险让企业开始从前端向后方转移。基于以上三点，优秀的企业发现需要还原企业和渠道的本色，使双方各自回归自己的本分上去，厂商联手，打造一体化的运作模式才是双赢的正道。整合营销时代的渠道运作要求1.推拉结合，品牌整合传播与渠道运作联动在当下的环境中，仅靠企业或者经销商单方面的力量无法让消费者动起来，厂商联手才是最佳捷径。雷士照明原本是一家商业照明企业，但在近两年企业快速成长，其中一个关键因素就是企业和渠道的分工发生了质变：企业在新品上市、品牌推广、促销活动等高空活动中扮演主角，关键是吸引消费者的眼球。渠道则在终端店面的陈列展示、情景体验、消费者互动沟通等进行地面活动，两者结合把消费者的注意力转化为真金白银的销量，他们在省会及核心城市的运营商(总代理)纷纷建设数千平方米体验式的旗舰店，让消费者身在其中感受品牌的魅力。企业的品牌运作拉动商家发展，商家地面销售推动企业的成长，两者有机结合提升了双方的效率，使1+1真正大于2。2.多渠道进入与协同运作线上和线下、空中和地面、网络和实体等品牌推动和品牌拉动同步进行，每一种渠道都有自己的特定消费群体，多种渠道协同作用一种声音推广同一品牌，产生强大的磁场和品牌冲击力，使品牌和销售快速提升。3.终端功能细分化、互动化和情景化苹果旗舰店在上海陆家嘴这寸土寸金的地方，开一家占地面积500多平方米的旗舰店，仅展示五六种产品：电脑、ipad、ipod、音箱、iphone3和iphone4再加上一些配件，基本上每款产品都是重复出样，消费者无论买与不买都可以进来体验。好玩的游戏、强大的产品功能、人性化的产品设计，让消费者感受趣味十足的产品，身在其中、流连忘返，整个店内人来人往络绎不绝，店员在店内来回穿梭，适时地给消费者一点“专家建议”或者产品功能介绍，价格折扣——没有！那店内的生意可不是一般的好。新营销时代渠道如何扁平化1.渠道模式优化、一地一策、一商一策中国南北方的文化差异、东西部的经济差异，还有城乡差异等，注定“一刀切”的渠道模式很难成功。南方和东部经济较为发达，乡镇市场成熟，扁平化渠道建设容易取得成功，厂商合作关系相对比较简单，在合作过程中的任何一方觉得合作不愉快的时候终止合作都是很正常的事情，但同样的事情在北方和西北情况可能完全不同，在一些偏远的县城是很多品牌的空白市场，因为开发那些区域的成本高过销量。因此，我们在设计渠道的时候，应考虑地区的差异性，“一地一策、一商一策”，在南方和东部市场企业要主抓终端(精耕细作)，北方和西北市场重点经营渠道(渠道覆盖)。欧普照明在这方面采用了比较灵活的运营模式：南方、东部及中部区域大部分采用分公司治理，小部分采用区域运营商和代理商运作，对各区域进行渠道扁平化运作，以获得市场和利润双丰收；北方及西部区域采用省级运营商和区域代理为主、公司为辅的多种渠道相结合的渠道模式，优化渠道、注重实效、有点有面、点面结合、见利见效，很快成为国内家居照明行业渠道运营管理的典范。2.结盟优质经销商，深化厂商合作关系渠道扁平化的本质是渠道价值链升级，企业需要主动为渠道各成员提供价值和有效沟通，以深化合作关系，将优秀经销商从交易对象培养成事业伙伴、由背对背的博弈转为共投共享的协同，以建立厂商价值一体化、商商价值一体化的新型渠道合作模式。企业相对经销商而言，具备理念、管理、人才和资源等各方面的优势，要主动输出企业的经营理念、管理方法和运作技能，并投入相应的资源和人力，辅导经销商建立管理运营体系；引导经销商加大市场投入，强化终端建设；培养经销商团队能力，改进改善终端服务等。真正的品牌不是投放多少广告费，而是从供应商、企业到渠道商、消费者，这整个链条都是受益者。3.厂商分工协同，实现一体化运作过去企业是市场运作的主体，经销商是配角，市场布局和规划都由区域营销人员确定。现在通路回归后，经销商是区域市场的运作主体，成为运动场上的主力军，而企业则成了运动场上的教练。这种回归产业的角色分工，是符合效率优先和能力优先原则的，所以，企业重新界定厂商的分工，以发挥各自优势，企业提供服务和支持，经销商提供渠道和终端，厂商联手谋求共同利益最大化。某知名家电企业把渠道链的作用发挥得淋漓尽致，他们对想做好又能做好的经销商，优先分配区域和渠道，并保障他们获得合理的回报，企业只能做经销商不愿做、做不好的事情。一旦做好之后再次转交给经销商。该企业将一般终端的开发和维护、成熟产品的分销管理、常规的促销推广和标准化的售后服务等职能转交给经销商，并对经销商进行指导和培训，协助其构建组织、提升能力以及完善运营体系等。随着经销商的能力发育和实力的壮大，企业适时移交更多的职能，甚至把一部分核心的省级代理转变为企业股东，所有的日常销售和地面推广工作都交给了代理商，所以，区域代理商个个都是兵强马壮，他们上千号人马在一线当然能够精耕细作。4.增值服务和支持，促进经销商转型与提升首先要加强与渠道成员的双向沟通，积极宣传企业文化。企业要不断向渠道成员灌输企业文化与经营理念，以取得渠道各成员对企业目标的理解与认同。一般采用以下三种措施：一是建立定期厂商沟通协商机制，举办一些经销商座谈会、研讨会和培训会；二是将企业内刊定期向渠道成员发放，并开辟经销商的专栏，解读销售政策，解答相关的疑问，同时进行标杆经销商的专访等；三是企业的高管对经销商的定期拜访，以树立经销商信心、沟通市场认识、解决存在问题以及深化客情关系。其次要设计互利共赢、有效协同的厂商合作模式。企业保障渠道成员有合理的利润空间，并承担相应的市场发展责任，建立协同共赢的营销机制，同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合。再次要按照效率原则对渠道成员进行评估，不断优化调整，保持营销链长久的生命力。对渠道成员进行优胜劣汰，扶持有意识、有能力的经销商，使整条营销链的利益最大化、效率最大化，促进优秀经销商的快速转型。5.企业自身竞争优势提升与渠道管理职能转型首先，把原来的销售管理部门转型为客户导向型的服务支持平台，不是简单地管理一些经销商合同，审批一些经销商返利，或被动的处理一些渠道冲突，而是要为经销商及时排忧解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和流程规范要进行调整，要与渠道成员的相关流程对接，导入供应链管理思想和方法，实现一体化运作；再次，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员以前是当经销商保姆，自己操盘市场，现在要协助指导经销商来操盘市场，其沟通能力、计划能力和协调能力等管理能力就需要提高。结束语整