企业部门绩效考核方案（通用5篇）

企业部门绩效考核方案（通用5篇）为确保公司进展战略的顺当实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本方法。

一、根本原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公正、公正的原则；

（二）建立面对公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

（三）根据权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的治理关系、责任关系；

（四）根据现代人力资源治理的要求，公司各级治理者要仔细履行绩效治理的职责，切实担当起绩效责任和绩效治理责任；

（五）绩效考核工作与评比先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

（六）注意持续不断的绩效沟通和绩效改良。

二、总体要求

（一）考核工作要建立在客观事实的根底上，考核者应当依据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进展绩效评估；

（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的治理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反应，指导、帮忙、鼓励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的治理力量；

（三）加强对绩效考核工作的监视，对员工反映的问题，要按职责范围准时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的根底上，由公司财务治理部牵头组织，各部门协作，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

（二）员工绩效考核：包括中层治理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标实行“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和详细化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态治理，每年进展修订、完善，公司分管领导、中层治理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作规划、员工所担当的岗位职责，在沟通的根底上，分别提出直接下属的详细考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

4、中层治理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%；

四、组织实施

（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

（二）公司财务治理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及嘉奖方法；

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；

3、对各部门经济指标完成状况进展核定；

4、对员工绩效考核工作供应数据支持。

（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。详细是：

1、制定员工绩效考核治理制度、流程，改良、完善员工绩效考核体系；

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进展绩效考核辅导；

3、帮助公司分管领导，组织实施对中层治理人员的绩效考核工作；

4、帮助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。详细是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

2、依据工作安排和规划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

3、向本部门员工反应考核结果，制定绩效改良措施。

（五）员工绩效考核工作每年度进展两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总牢固施开展，一般状况下，分别安排在每年6月底和12月底。

五、根本程序

（一）起草通知、实施预备

每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反应有关表格。年度考核时，需召开全体员工发动大会。

（二）个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层治理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进展。

（三）综合评价

公司全体员工以无记名的方式相互评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进展，评价结果作为评比先进的参考。

（四）绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进展。半年考核是对员工绩效考核指标完成状况的中期检查，目的是确定成绩、指出缺乏，提出下半年工作的改良方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

1、中层治理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层治理人员进展评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权托付分管领导对中层治理人员进展评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进展评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权托付分管领导对一般员工进展评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人力资源部汇总中层治理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=Σ

4、描述性评语

依据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层治理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改良点和期望等。

（五）考核结果审核

人力资源部将公司各部门中层治理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

（六）考核结果反应、绩效面谈

1、依据绩效评价结果，根据分级负责的原则，公司分管领导向中层治理人员反应考核结果、中层治理人员向一般员工反应考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反应的同时，考核者与被考核者要进展正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的确定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的缺乏之处，并共同讨论制定绩效改良方案。

（七）考核结果存档

人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

（八）例外状况

1、年度内变动部门的中层治理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的根底上考核；

2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的根底上考核；

3、其他特别状况，由公司经理办公会议讨论打算。

六、考核的等级

依据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；

2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

5、E级，绩效评估得分为60以下。

七、考核结果的运用

（一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。

（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层治理人员、优秀员工的重要依据。

（三）依据公司《薪酬治理方法》，员工连续两年考核成绩均为根本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

（四）依据公司《劳动合同治理方法》，对在公司连续工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

（五）依据公司《员工奖惩治理方法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

八、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进展沟通，仍不能解决时，在考核结果反应后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。

人力资源部将组织有关人员对申诉人考核状况进展调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。

九、附则

（一）本方法适用于公司各部门、全体正式员工。

（二）本方法由公司人力资源部负责解释。

（三）下属子公司应参照本方法，制定本公司的部门、中层治理人员、一般员工的绩效考核方法。

企业部门绩效考核方案2

在当今社会，人才的稀缺性打算了人力资源的开发和利用在企业中占着特别重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越剧烈。如何挖掘人才，如何培育人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。

一、绩效考核对于当前治理效劳型企业的重要性

绩效考核作为人力资源治理的核心环节，其有效性也是人力资源治理的打算性表达。高效的人力资源治理已经成为企业进展与胜利的战略性选择，绩效考核是效劳于人力资源治理的一项主要环节，为其供应各项根本数据。依据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热忱，增加员工的工作效率，增加企业的分散力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就打算了企业想在剧烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。

1.绩效考核是人力资源治理科学高效的根底。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从学问技能到精神面貌再到职业素养等，通过这些推断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业进展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。

2.绩效考核是帮助员工更好进展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进展全方位地考核认定，并依据此考核状况进展工作调动。

3.绩效考核是确定劳动酬劳的依据。现代企业治理要求薪酬安排遵守公正与效率两大原则，这就必定要求对每一个员工的劳动成果进展评定和计量，实行按劳安排。目前，许多企事业单位都采纳浮动的薪资政策，即有一局部是浮动的工资，这局部工资由员工的绩效考核结果所打算的。绩效考核越高，所得酬劳就越多；绩效考核越低，所得酬劳就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有酬劳的依据，也就无法做到按劳安排。

4.绩效考核是增加企业分散力和竞争力的保障。现代许多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以到达企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进展定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估将来的价值趋向，并依据这些根底数据分析出下一步的战略。

二、企业绩效考核方式面临的问题

在国外，很多兴旺国家早已将人才看成企业进展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，进展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了标准化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源治理方面起步较晚，大局部中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源治理专家依据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为标准化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；其次类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核犹如虚设一般存在于该企业的人力资源治理中，属于完全没有熟悉到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业进展现状进展了分析，总结出了以下几点问题。

1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热忱。虽然这种方式的确能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地铺张资源，无法激发员工的潜力。

2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个依据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反应与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、治理根底薄弱、盈利不稳定、治理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的进展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依靠这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的治理。

3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的缘由有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进展了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面呈现出来，但是苦于没有时机，所以这也造成了考核的片面性。

4.员工对于绩效考核熟悉过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的熟悉过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严峻。

5.考核的结果不进展公开。这种状况就像是学生考试教师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的剧烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公正的评比，假如不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核气氛很难有好的效果。

三、治理效劳型企业员工绩效考核方案的治理

1.增加企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应当严厉自身，摆正对于绩效考核的态度，增加熟悉强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公正性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，准时发觉问题，订正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随便盲从；要以长远的战略为目标，带发动工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。

2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要依据当前的进展状况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身动身制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的根底上定量考核。考核的内容、方法实行多种形式的考核指标，并且每位员工需仔细填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对效劳型企业，切实详细的考核方案应当做到：以业绩为根底，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需准确。划分尺度为，特别优秀≥90、优秀≥80、良好≥70、合格≥60.主要从员工的业绩、考勤、态度、力量及日常表现五个方面综合考虑，并从中具体规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO治理等。另外，特别时期特别对待，有肯定的额外嘉奖，如提出合理化的建议，对公司的突出奉献等。其次，学会奇妙地借鉴先进、科学的绩效治理方法。第三，持续改良。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改良，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。

3.设立特地的绩效考核部门。长期以来，大局部企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在肯定的弊端。人力资源部自身就有很多的日常工作，由于身处这一特别位置，因此并不能客观地进展绩效考核这一工作。所以设立特地的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进展企业的绩效考核。

4.深入基层，做到客观评定。转变主管与员工的等级隔膜，主管人员应深入基层，真实地做好对于员工的绩效考核。只有多观看、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫。乔布斯就是一位很优秀的领导者，他擅长鼓励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。

5.通过绩效考核制度鼓励员工，做到奖罚清楚。绩效考核的目的是什么？明显是为了通过绩效治理让公司更好地进展，增加企业的分散力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核协作合理的奖罚制度，能够很好地起到鼓励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率到达最大化。

6.绩效考核制度要做到公正、公正、公开。这是企业在人力资源治理方面的一个最根本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公正、公正、公开，才能够让员工认可并协作这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业敬重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。

7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核？如何更真实地得到考核结果？答案是，员工的支持与协作。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的协作度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大局部人是反感的，缘由就是这一制度直接影响着员工自身的”利益。但是，他们只看到了外表的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应当让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了效劳于集体的利益，是为了共同进展和进步。

企业部门绩效考核方案3

笔者了解的企业是主要从事电力行业的讨论、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益剧烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源治理向精细化治理过渡。通过科学有效的绩效治理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才进展等指标上不断提升，为将来锻造长久的竞争力量。

有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的奉献或缺乏，更可在整体上对人力资源的治理供应打算性的评估资料，从而可以改善组织的反应机能，更可鼓励士气，也可作为公正合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升治理水平。

一、绩效考核的目标

建立“以绩效为导向”的治理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标全都。强化执行力，调发动工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定供应公正、公正、公开的依据。基于战略持续改良，不断地引导员工持续改良工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。

二、绩效考核方法的选择及考核对象

不同层次的人员和部门应中选择不同的绩效考核方法，并购企业应中选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进展公正、公正、公开的考核。

从工作部门来分析，对并购企业从事科研工程讨论的部门和产业公司进展考核，建议选择以工程为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能治理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层治理人员采纳关键绩效指标考核法；技术人员和中层治理人员采纳360度考核方法；一般治理人员采纳面谈法为主。

三、绩效考核的主要方法

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是依据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进展全面跟踪、监测和反应。选择关键绩效指标必需根据整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进展，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标根据设定的表格进展填报，然后依据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位根据既定的规划指标进展考核。

2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担当考评者，从多个角度对被考评者进展全方位评价，再通过反应，到达转变行为、提高绩效等目的的考评方法。

3.面谈法。绩效沟通是绩效治理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到鼓励员工的目的，绩效治理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信念，绩效治理就会渐渐成为摆设。沟通到位了治理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺当进展，要通过培训、宣传，让员工熟悉到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进展沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为情愿沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反应、绩效改良四个阶段，四个阶段相互协作，层层递进，共同构成沟通体系。

四、确定考核结果

依据预先选定的考核方法进展考核，将各类考核结果进展汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。

五、考核时应当留意的问题

在设定员工的绩效考核指标时要依据实际工作状况，同时满意科学、适用的要求。在进展绩效考核时应遵循公正、公开、公正的原则，公正是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜亮的差异界限才会有鼓励作用。在进展绩效考核时还应留意收集反应信息，形成闭环。考评结果肯定要反应给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持PDCA的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和进展。

总之，无论选择什么样的方式方法进展考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，准时整改，从而提高考核水平。通过考核，发觉存在的一些问题，为以后改良绩效供应参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮忙员工提升自身工作水平和力量，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司进展战略。

企业部门绩效考核方案4

一、目的

为充分调动加工部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为根底，以工作绩效考核为核心的正向鼓励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效亲密结合起来，实现薪酬治理与安排的制度化，标准化shu。

二、适用范围

适用于各加工部副经理以下全部从事非计件制及计件制工作的员工。

三、员工薪资构成及安排方法

依据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补（津）贴三局部构成，其中，职级工资包括“根本工资”和“考核工资”两局部。

1.职级工资

由各加工部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作力量等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》确定。

1.1根本工资

该局部以职级工资总额的50%为限。作为保障员工根本生活之局部，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。

1.2考核工资

以各加工部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该局部不以职级工资总额的50%为限。各加工部自行制定部门内考核实施细则。

1.2.1非计件制考核工资

原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。

1.2.2计件制考核工资

(1)计件制岗位应在完成劳动定额根底上实施产量计件制考核。

(2)公司依据各加工部当月交库计件产品的加工工资本钱对各加工部计件工资进展总额掌握，并于每月底汇总当月各加工部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各加工部交库产量不全都造成的当月各加工部计件工资总额与应发计件工资总额不全都的情形，依据实际状况放在次月调剂。

(3)各加工部依据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。

2.点工工资

各加工部承受临时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。（此项工资从事非计件制作业的加工部员工不能享受）。

3.工龄工资

工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，

4.各项补（津）贴

4.1全勤奖

为加强员工考勤治理，鼓舞员工出满勤，依据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。

4.2交通补贴

对各加工部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。

4.3养分补贴

该项补贴结合岗位特别性只适用于局部计件制工作岗位，详细补贴标准为LAMP线配胶员、封装作业员、DISPLAY线配胶员、压PCB作业员：30元/月;LAMP线封装领班、品管、DISPLAY线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。

注：此项补贴包含在各加工部当月交库计件产品加工工资本钱总额之中，公司不另行发放。

4.4夜班补贴

该项补贴由加工部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。

4.5加班补贴

该项补贴由加工部发放，适用于需