中华讲师网-魏兆中：生产现场管理人员十项修炼

魏兆中生产现场管理人员

十项修炼二零一零年五月讲师介绍–魏兆中开封大学管理学院副教授国家注册高级策划师企业管理培训专家深圳管益特管理咨询有限公司特聘高级培训师中国培训年鉴--首卷收录的培训师

W003主持开发的培训课程《现场管理》、《5S管理》、《砍掉生产成本》受到众多生产型企业的广泛好评！修炼项目之目录一、角色定位

二、生产现场管理

三、有效地打开现场管理黑箱

四、现场5S管理

五、生产进度与过程控制

六、生产质量的控制

七、生产过程浪费的控制

八、全员设备保养——TPM

九、现场安全的管理

十、人员管理说明：课程中带***的内容，会因时间关系，不做讲解，请大家自学！项目之一：角色定位1、什么是现场管理人员2、作用及职责3、现状和要求4、生产计划5、组织生产6、权利和原则7、激励手段2023/2/51、什么是现场管理人员现场管理人员是在企业组织中，拥有相应的权利，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素，直接指挥和监督的人。车间班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。2023/2/52、作用及职责2023/2/53、现状和标准2023/2/54、生产计划制定与实施2023/2/54、生产计划制定与实施2023/2/55、组织生产2023/2/55、组织生产2023/2/55、组织生产2023/2/56、权利和原则2023/2/57、激励手段2023/2/5项目之二：生产现场管理1、现场管理的内容2、现场管理标准和要求3、现场管理实施4、现场定置管理要点与要求2023/2/5现场一般指生产现场。生产现场就是从事产品生产、制造或提供服务的场所，包括各生产车间的作业场所，也包括各辅助部门的作业场所，如仓库、实验室等。

现场是生产车间、工段（工场）或班组的生产第一线。它的核心部门是生产部，关联部门则有工程部、品质部、物料部、生产管理部门等。

企业的主要活动都是在现场完成的，是承载整个企业的实体。1、现场管理的内容现场的重要性如下：

现场能直接创造效益。

现场是信息的源泉。

现场是问题萌芽产生的场所。

现场能真实反映出员工的思想动态。

现场是一面镜子，直接反映企业的经营水平和企业形象。

现场是企业生产能力发展的主流，与实现现场管理目标密切相关。现场是企业里最大的场所，占用场地大，人员多，事务规模大。2023/2/51、现场管理的内容管理起来比较困难，走进现场会发现很多问题：

生产延期；不良品多；

机械、工具的破损多；

事故多；

没有正确使用安全装置；

通道和作业现场混乱；

工人对工作不感兴趣；

缺勤者多；

准备工作没做好；

没有正确使用辅助工具或机械；

生产线断料等。

2023/2/52023/2/52023/2/51、现场管理的内容现场管理的内容1）现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产；2）加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量；3）以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率；4）健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等；5）建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；6）搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。2023/2/51、现场管理的内容现场管理的范围1）物：如资产、机具、物品、档案……

2）地：如位置、交通、产地、市场……

3）时：如进度、期限、大小月、淡旺季……

4）人：如士气、向心力、效率、沟通交流……

5）事：如薪资奖工、绩效考核、政令发布、标准推行……2023/2/52023/2/52、现场管理标准和要求用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括：人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。2023/2/53、现场管理的实施现场管理现场管理是个一个复杂的系统工程。常见做法：1）治理整顿：着重解决生产现场：脏、乱、差，逐步建立起良好的生产环境和生产秩序；2）专业到位：作到管理重心下移，促进各专业管理的现场到位；3）优化提高：优化现场管理的实质是改善，改善的内容就是

目标与现状的差距。按PDCA循环，使其合理有效地运行。2023/2/54、现场定置管理的要点与要求1）定置管理的含义

定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。

2023/2/54、现场定置管理的要点与要求2）定置管理的内容

定置管理内容较复杂，工厂中可粗略分为：A、工厂区域定置：包括生产区和生活区。生产区包括总厂、分厂（车间）、库房定置。如总厂定置包括分厂、车间界线划分，大件报废物摆放，改造厂房拆除物临时存放，垃圾区、车辆存停等。分厂车间定置包括工段、工位、机器设备、工作台、工具箱、更衣箱等。库房定置包括货架、箱柜、贮存容器等。生活区定置包括道路建设、福利设施、园林修造、环境美化等。

B、现场区域定置：包括毛坏区、半成品区、成品区、返修区、废品区、易燃易爆污染物停放区等。

C、现场中可移动物定置：包括劳动对象物定置（如原材料、半成品、在制品等）；工卡、量具的定置（如工具、量具、胎具、容器、工艺文件、图纸等）；废弃物的定置（如废品、杂物等）。2023/2/54、现场定置管理的要点与要求物品的定置与放置不同，比较如下2023/2/54、现场定置管理的要点与要求3）开展定置管理的步骤

A、进行工艺研究：

a.对现场进行调查，详细记录现行方法

b.分析记录的事实，寻找存在的问题

c.拟定改进方案

B、对人、物结合的状态分析

a状态，表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。

b状态，表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。

c状态，是指人与物没有联系的状态。

定置管理就是要通过相应的设计、改进和控制，消除c状态，改进b状态，使之都成为a状态，并长期保持下去。2023/2/54、现场定置管理的要点与要求C、开展对信息流的分析

人与物的结合，需要有四个信息媒介物：

第1个信息媒介物是位置台帐，它表明“该物在何处.

第2个信息媒介物是平面布置图，它表明“该处在哪里”。

第3个信息媒介物是场所标志，它表明“”这儿就是该处”。第4个信息媒介物是现货标示，它表明“此物即该物”。

2023/2/54、现场定置管理的要点与要求D、定置管理设计

定置管理设计，就是对各种场地（厂区、车间、仓库）及物品（机台、货架、箱柜、工位器具等）如何科学、合理定置的统筹安排。

a.定置图设计

定置图是对生产现场所在物进行定置，并通过调蹩物品来改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合反映图。其种类有室外区域定置图，车间定置图，各作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等走置图和特殊要求定置图（如工作台面、工具箱内，以及对安全、质量有特殊要求的物品定置图）。

b.信息媒介物设计

包括信息符号设计和示板图、标牌设计。在推行定置管理，进行工艺研究、各类物品停放布置、场所区域划分等都要运用各种信息符号表示，以便人们形象地、直观地分析问题和实现目视管理，各企业应据实际情况设计和应用有关信息符号，并纳入定置管理标准。2023/2/54、现场定置管理的要点与要求E、定置实施定置实施是理论付诸实践的阶段，也是定置管理工作的重点。包括三个步骤：

a．清除与生产无关之物

b．按定置图实施定置

c．放置标准信息名牌2023/2/54、现场定置管理的要点与要求F、定置检查与考核

定置管理的一条重要原则就是持之以恒。必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，并按标准进行奖罚，以实现长期化、制度化和标准化。

定置管理的检查与考核一般分为两种情况：一是定置后的验收检查，合格为止。

二是定期对定置管理进行检查与考核。

定置考核的基本指标是定置率。定置率＝实际定置的物品个数（种数）/定置图规定的定置物品个数（种数）×100％。2023/2/5项目之三：有效地打开现场管理黑箱1、现场常见的问题

管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。生产现场活动是很复杂的，可能包含了很多繁琐的流程。因此，在生产现场会遇到各方面的很多问题。2023/2/51、现场常见的问题1）作业流程不顺畅2）不良品的混入3）设备故障4）资金积压5）人增产能却不增6、安全事故

2023/2/51、现场常见的问题常见问题的错误解决方式

管理人员发现生产现场的问题时，就会思考解决问题的方式；通常的解决方式往往只是解决表面问题；经过一段时间，问题又可能重复发生。例如，发生重大事故时，所有的管理人员集中一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。

实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质性的改善和解决。例如，当产能不够时，往往是因为产能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员优异的技能，这样整体的产能自然也相应地就可以得到大大提高。2023/2/52、从4M1E中查找问题人、机、料、法、环现场管理五要素人，生产管理中最大难点，不同企业有不同管理方法。机，生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。物，指物料，半成品、配件、原料等产品用料。法，方法、技术。指生产过程中所需遵循的规章制度。

它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。环，指环境。对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高,环境也会影响产品的质量。生产现场环境，有可能对员工的安全造成威胁，如果环境有危险员工又怎么能安心工作呢？

2023/2/53、如何寻找并消除“三呆”呆物就是不流动，物料呆滞。通常认为物料的最后异动日至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。呆帐指已过偿付期限，经催讨尚不能收回，长期处于呆滞状态，有可能成为坏账的应收款项。呆账是未能及时进行清账的结果，又指因对方不还而

收不回来的财物。呆设备指企业中除了在用、备用、维修、改装、特种储备、抢险救灾、军工经核定封存的和动员生产等所必需的设备以外，其它连续停用一年以上的设备，新购进厂两年以上不能投产或变更计划后不用但仍有使用价值的设备。2023/2/53、如何寻找并消除“三呆”呆滞物料的范围每公司划分标准不同，有一公司规定：对质量（规格、材质）不符合标准的原材料、外购件及外协件，存储超过1个月，已无使用机会，或虽有机会但用料极少；对良好状态的原材料、外购件及外协件，存储超过3个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的；对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过1年以上的，都算作呆滞物料。2023/2/54、如何建立合适且有效的标准现场管理的标准1）与目标的一致性2）可行性3）效果显著性4）持续性

2023/2/5项目之四：现场5S管理

1、现场管理之本—5S2、5S的核心与实质3、5S的效用4、5S改善的案例研讨***现场管理目视管理体系***宣传类、管理类、定置类、指示类和警示类2023/2/51、现场管理之本—5S企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5S管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。5S管理可以实现1、革除马虎之心，凡事认真(认真对待工作中的每一件"小事")2、遵守规定3、自觉维护工作环境整洁明了4、文明礼貌2023/2/52、5S的核心与实质2023/2/52023/2/52023/2/52023/2/53、5S的效用2023/2/54、5S改善的案例研讨2023/2/54、5S改善的案例研讨2023/2/5***现场管理目视管理体系

目视管理

就是将企业各种信息利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息展示在眼前，让人们一目了然，一看就明白，依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。

识别错误是定置管理的必要条件有助沟通信息保证员工安全促进员工的责任意识减少浪费、减轻员工的劳动强度为什么要实行目视管理？2023/2/5***宣传类、管理类、定置类、指示类和警示类2023/2/5项目之五：生产进度与过程控制

1、生产计划实施的控制2、控制最佳的生产节拍，保证交货期3、如何减少物流时间，缩短交货期4、如何提高生产管理系统的柔性5、运用U型线布局提高生产线的柔性6、如何进行内外转换的改善***快速换模案例***瓶颈管理***针对生产的监控与作业调度***生产调度与即时统计反馈***针对多品种小批量作业的生产计划2023/2/51、生产计划实施的控制生产的本质运用材料、机械设备、人、结合作业方法，使用相关检测手段，在适宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产2023/2/51、生产计划实施的控制生产计划的内容

1、生产什么东西—产品名称、零件名称；

2、生产多少—数量或重量；

3、在哪里生产—部门、单位；

4、要求什么时候完成—期间、交期。2023/2/51、生产计划实施的控制生产能力的掌握

能力（人/机）

=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×

开工率×人员或机械（台）数

人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）

机械开工率=开机率×（1-故障率）2023/2/51、生产计划实施的控制生产能力不足时的对策

1）加班以增加能力；

2）外协支援、外包贴牌；

3）调整日程计划，部分工作后推；

4）增加零时用工；

5）长期连续状态下，计划增加人员/设备。2023/2/52、控制最佳的生产节拍，保证交货期划龙舟的现象：虽然每个队员的划浆频次都达到了规定标准，但由于队员们一起划龙舟时，起、划时间不一致，结果将导致龙舟划不快。以某生产线为例，如果1号工位节拍时间为1.5min；2号工位节拍时间为2min；3号工位节拍时间为1.5min；各工位间有1台在制量。操作工如按本工位的节拍周期进行连续作业，装配线工位上的产品将会产生超越或停滞，对1#～3#工位各起始时间分析如右图。2#为瓶颈2023/2/52、控制最佳的生产节拍，保证交货期节拍不一致解决措施

1）制定工位间合理在制品量2）按节拍进行生产

优化工艺、削峰填谷；作业的标准化；缩短换型时间；培养员工多技能。2023/2/53、减少物流时间，缩短交货期减少物流时间就是从供应链总体战略利益来考虑，尽可能地缩短运输、库存、等待及各环节的交接时间。减少物流时间可以最大限度地缩短产品从研发设计到最终投入市场到消费者手中这一时间过程.可以直接带来时间竞争上的优势，降低成本，提高服务水平，最大限度地满足客户需求，占有更多的市场份额，同时为企业带来巨大的经济效益。

2023/2/53、减少物流时间，缩短交货期减少物流时间的主要方法

并行工程--并行方法处理产品设计、生产、销售中的各种问题

全面质量管理--提高产品质量,避免时间浪费，缩短产品开发和生产周期采用延迟化策略—生产延迟和物流延迟

生产延迟:订单到达前，尽量使产品保持在半成品状态，或进行模块化生产；当订单到后，立即完成后面工序。这样得以较大的批量生产标准化的零部件，实现规模经济效益，也可满足客户需求多样性和缩短的交货期。

物流延迟：将某些物品（尤其是价高的）不分散，集中在物流网络几个主要中央仓库，当接到订单时，委托第三方物流把物品运送到客户所在地仓库或直接快运给客户。这样避免了分散建立过多库存的风险，也可以获得在中央仓库层次上的规模经济效益，缩短了物流周期，保证了服务水平。2023/2/54、如何提高生产管理系统的柔性柔性可表述为两方面。第一是系统适应外部环境变化的能力，可用系统满足新产品要求的程度来衡量；第二是系统适应内部变化的能力，可用在有干扰（如机器出现故障）情况下，这时系统的生产率与无干扰情况下的生产率期望值之比可以用来衡量柔性。2023/2/54、如何提高生产管理系统的柔性柔性主要包括：

●机器柔性

当生产不同型产品时，机器随产品变化而加工不同零件的难易程度。

●工艺柔性

一是工艺流程不变时自身适应产品或原材料变化的能力；二是制造系统内为适应产品或原材料变化而改变相应工艺的难易程度。

●产品柔性

一是产品更新或完全转向后，系统能够非常经济和迅速地生产出新产品的能力；二是产品更新后，对老产品有用特性的继承能力和兼容能力。

●维护柔性

采用多种方式查询、处理故障，保障生产正常进行的能力。

●生产能力柔性

当生产量改变、系统也能经济地运行的能力。

●扩展柔性

当生产需要的时候，可以很容易地扩展系统结构，增加模块，构成一个更大系统的能力。

●运行柔性

利用不同的机器、材料、工艺流程来生产一系列产品的能力和同样的产品，换用不同工序加工的能力。

2023/2/55、运用U型线布局提高生产线的柔性运用U型线布局提高生产线的柔性U型柔性单元生产的概念：由以下四个要素组成：①U型设备布置，②柔性生产，③单件流生产，④单元生产。

U型设备布置---作业人员在操作多台设备时必须顺着加工顺序而走动下去，如果设备是直线布置，由一端投入生产，再由另一端生产出来，那么作业人员加工完成返回起点时存在“步行的浪费”，这既浪费了体力，也浪费了时间。为减少这种浪费，就必须将生产的投人点(Input)，即材料的放置点与完成品的取出点

(Output)的位置尽可能靠近才好。这叫做“IO一致”的原则。为达到“IO一致”，生产线的布置就排成像U字形，所以也称之为U形生产线，这样生产线的入口处和出口处在U字型的笔划两头，距离较近，符合“IO一致”的原则。2023/2/55、运用U型线布局提高生产线的柔性柔性生产--可以适应生产量的变化。U型设备布置优点之一是可方便的增减作业人员来适应生产量的变化。如上页图，生产量大时，可安排三个作业人员；生产量不足时，只安排一人。单件流生产--U型设备布置后，产品可按照工艺顺序，逐件通过各加工设备，即单件流生产。在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。瑕疵品一旦发生，就可立即发现，且很易地确认是哪台机器、哪个作业者做出来的。单元生产--工厂整个生产过程划分为相对封闭的几个柔性流水单元，这样，既能极大限度地减少在制品库存，又能通过各单元储备一定数量的已加工品，来保证工厂整个生产的连续性。

2023/2/56、如何进行内外转换的改善

自己加工外协加工2023/2/5项目之六：生产质量的控制

1、现场质量管理的要点2、现场质量异常处理的正确思路3、现场不合格品的处理思路和方法4、首件、自检、互检管理的方法5、不良品控制与质量追溯***运用QCC改进质量问题2023/2/51、现场质量管理的要点现场质量管理是指从原料投入到产品完成入库的整个生产制造过程中所进行的质量管理。工作重点大部分都集中在生产车间。现场质量管理的目标，是通过保证和提高产品质量、服务质量和施工质量，降低物质消耗，生产符合设计质量要求的产品，即实现符合性质量。现场质量管理的内容有四个方面：质量缺陷的预防(即预防产生质量缺陷和防止质量缺陷的重复出现)、质量的保持、质量的改进和质量的评定。

2023/2/51、现场质量管理的要点质量缺陷的预防产品设计防错从设计上采取措施，使产品具有自动防错能力，就能从根上防止出错的机会。这种错误预防方式是100%不会失效的最安全、最经济的预防措施。工装、设备装置的防错通过改变或增加工装、设备装置来防错等。比如：对设备增加防错装置，使设备具有自动纠错的能力，对于操作的正确性进行实时的检测判断，发现错误立即停止并自动报警，通知操作者出错的地方，直至操作者纠正了错误，加工制造才继续执行。消除返工、降低终检和检验成本。这是比较经济的预防措施。技术工艺的防错通过改变加工步骤、产品工艺等来防止出错。人员的防错使用清单、控制图表、现场操作检验等来增加对错误或缺陷的探测能力。检验对加工过程指导

检验人员熟悉缺陷出现的规律，提前介入加工过程。2023/2/51、现场质量管理的要点出现不合格的原因

①员工不能正确理解和执行作业标准—不会。

②干部对制程的管制能力不足—不能。

③制程品质稽核、检验不当—不当。

④缺乏品质意识与品质责任—不愿。2023/2/5品质不良分析与对策No.问题点原因分析对策建议1不会1.新进员工。2.能力不足、不适任。3.教导不良。1.制定明确的作业标准。2.派工适任。3.做好员工工作教导。2不能1.缺乏必要的工具。2.用错工具。3.误解标准。4.缺乏防呆设计。5.纯粹疏忽。1.流程制度化。2.工作标准化。3.作业简单化。4.工具愚巧化。3不当1.进料不良。2.前制程问题。3.设备精度问题。4.错误指令。5.标准有误。6.方法不恰当。1.防止不良进入。2.设备保养与预警。3.三不原则(不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品)。4.掌握现场问题的正确立场与原则。4不愿1.管理问题。2.组织问题。3.缺乏压力。4.缺乏激励。1.开展品质评比活动。2.推行QCC活动。3.强化基层干部训练。4.公司制度定期检讨修订，具激励性。5.强调“对事不对人”的原则。6.建立适当的责任归属。2023/2/52、现场质量异常处理的正确思路

1）明确异常情况的定义

异常情况的定义--根据基准、标准、目标、计划以及管理的界限，可以对结果、原因、实施状态等进行相应的判断。如果它们与规定的界限（管理界限）不相符，就可判断为发生了异常情况，这时必须对此进行相应的处理。备好发现异常情况的程序和用具--初物（材料）、定期（定时）、终物（成品）的品质确认是必须进行的一项作业。事前对4M1E进行充分的准备，做好预防措施。2）与引起异常情况的相关人员的联络、报告。在发生异常时原则上直接向上司报告，如果上司不在时向上司的上司报告。同时提交工程异常处理报告书。2023/2/52、现场质量异常处理的正确思路3）异常情况确认受理异常报告的上司及有关人员不但要即刻赶到现场去直接进行观察、确认异常内容，同时还有必要做出明确的指示。

4）异常情况的处理对于异常情况的处理，就像消防队救火训练一样，要经常进行实地训练。要对4M1E进行充分的研究找出根本性的对策。工序负责人进行彻底的恒久对策处理并追踪效果。

5）异常情况对策的确认为了避免报告事项与现实之间出现差别，要对对策的实施情况进行追踪，同时还要进行相应的再指导。并对其他同类制品、工程、作业的对策进行横向的展开。最好：纠正预防表2023/2/53、现场不合格品的处理思路和方法

2023/2/53、现场不合格品的处理思路和方法2023/2/54、首件、自检、互检管理的方法首件

在批量生产过程中，首件的检验和确认非常关键，是防止批量性不良的最重要的一项举措，首检的正确与否决定了批量生产的质量是否合格。很长时间以来，大家都强调首件必检，但每次出现批量质量问题时，发现首件检验仅仅是形式而已，车间根本没有落到实处，这与车间负责人的质量意识和决心有着很大的关系！首件检验是必须的！2023/2/54、首件、自检、互检管理的方法首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素，预防批量不良或报废。首件检验合格后方可进入正式生产，主要是防止批量不合格品的发生。在未确认首件合格以前，对继续生产者要严肃处理!2023/2/54、首件、自检、互检管理的方法自检

操作者每加工完一个工序，都要自行检验加工件的合格性。互检

操作者自检无误后，邀请同岗位人员互相检验，或交由质检员专项检查，以确认其合格性。2023/2/55、不良品控制与质量追溯

不良品控制原则:

当检验中发现不良品后,检验部门以检验报告单通知相关部门;

及时做好标识;

做好不良品的记录,确定不良品的范围,如:生产时间,地点,产品批次,设备,责任人等;

由检验员会同技术人员对不良品进行评价,并提出处理意见,以确定是否能让步接收或返工,报废或拒收,相关责任部门应严格按处理意见对不良品进行处理;

应将不良品与合格品隔离存放,防止在处理前的误用;

根据处理意见,各相关部门对不良品进行处理,检验员监督实施.2023/2/55、不良品控制与质量追溯质量追溯

是在生产过程中，每完成一个工序或一项工作，都要记录其检验结果、存在问题、操作者及检验者姓名、时间、地点及情况分析，在产品的适当部位做出相应的质量状态标志。这些记录与带标志的产品同步流转。需要时，很容易搞清责任者的姓名、时间和地点，职责分明，查处有据，这可以极大加强职工的责任感。2023/2/5***运用QCC改进质量问题

QCC英文全称是QualityControlCircle，中文译成“品管圈”。QCC品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。

QCC每次活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工序改造等方面提出。

2023/2/5项目之七：生产过程浪费的控制

1、案例：成本控制对企业生存的重要性2、现场典型浪费分析与案例解读3、如何做好现场物料的管理4、现场呆废料产生的原因分析5、管理呆废料的注意事项***物耗产生的原因分析***做好物耗管理应注意的细节***减少生产切换的时间，减少浪费2023/2/51、案例：成本控制对企业生存的重要性成本管理是从产品设计到生产、销售及售后服务的整个过程中，围绕所有耗费而发生的制造成本、各项费用所进行的一系列管理工作。

2023/2/52、现场典型浪费分析与案例解读1）跑冒滴漏2）边角余料3）呆滞物料4）废品5）返工6）窝工7）盲目参数试验8）人员富裕2023/2/53、如何做好现场物料的管理

１）为车间制定符合自已车间的5Ｓ．

２）按生产节拍要求投料．（以实际情况，确定一个合理的周期）

3）严格控制在线生产物料的损耗,强化员工操作和流程管理.

4）对生产完毕剩余物料,及时退库,并作出分析,以在下次发放物料时,更改损耗率.5）完善车间生产的ＢＯＭ表．按照ＢＯＭ表来投放物料．2023/2/54、现场呆废料产生的原因分析呆料产生原因销售部门：市场预测欠佳、销售计划变更、顾客变更产品型号或规格。设计部门：设计错误、设计变更。计划与生产部门：产销协调不足引起生产计划变更频繁、生产计划错误、物料的发放或领取以及退料管理不良。物料控制与货仓部门：材料计划不准、库存管理不良，存量控制不当、账物不符、物料管理部门请购不当。采购管理部门：采购不当，如交期延误、品质低劣、数量过多等品质管理部门：进料检验疏忽、抽样检验中仍留不良品、检验仪器不够精良。2023/2/55、管理呆废料的注意事项2023/2/5成本降低方法业务改进的“六何”(5W1H)检讨法

①找出所要改善的目标或问题；

②收集现行办法，并了解其细节；

③用5W1H(六何)的方法，对该业务各个方面加以检讨；

④提出改善办法；

⑤推行新办法。2023/2/5现场“六何”自查表No.项目问题内容1Why为何·为何要做这件事·为什么要由他做·为什么要在那时做·为什么要这样做·为什么要在那里做·不做有何不可2What何事·做什么事呢·做什么是比较好呢·有其他必要做的吗·哪一部分的工作要做·有没有什么其他事可做·有浪费、敷衍了事的现象吗3Who何人·由谁去做·由谁去做比较适当·有谁在敷衍了事·谁在做呢·是否有其他人能做·别人来做会有什么不同4When何时·什么时候开始做·什么时候做最好·有其他合适的时间吗·什么时候要做完·什么时候不准做·有没有浪费时间的现象5Where何地·在哪里做·其他地方有事做吗·哪里有不合理的现象·在哪里做比较好·可以改在其他地方做吗·哪里有需要做的事呢6How如何·如何做·可适用其他地方吗·此法有不合理吗·如何处理·有没有其他可行的方法·不做有何不可2023/2/5项目之八：全员设备保养——TPM

1、TPM的八大支柱2、设备的九大损失与改善对策3、设备初期清扫与困难源对策4、自主保全的七大步骤2023/2/51、TPM的八大支柱TPM:全员生产维修.1)效率化的个别改善活动2)自主保养活动3)建立计划保养体制4)质量保养活动5)设计及初期管理活动6)构建教育训练体系7)管理间接部门的效率化8)安全、卫生与环境管理目标:停机为零废品为零事故为零速度损失为零

全效率、全系统和全员参加

2023/2/52、设备的九大损失与改善对策1)停工的损失2)故障的损失3)换装的损失4)调试的损失5)空闲的损失6)暂停机的损失7)降低速度的损失8)生产次品的损失9)启动稳定的损失日保月保年保定期检修2023/2/53、设备初期清扫与困难源对策初期清扫的定义

通过日常清扫和点检，彻底清除附着在设备上和设备内的灰尘异物，包括细微的杂物和各种极小的污染点都通通清扫干净，同时要把设备在使用过程中老化的部件、因磨擦出现的小缺口、松动的螺丝等微缺陷点一一找出来。初期清扫是自主保全的第一步，主要是为了发现设备存在的异常问题，目的是训练员工自己动手的能力和发现问题的能力。

2023/2/54、自主保全的七大步骤1）初期清扫2）对发生源的对策3）制作清扫加油的操作书4）总检验5）自主检验6）保证工作品质7）自主管理2023/2/5项目之九：现场安全的管理

1、安全事故的等级