2023年高级人力资源管理师复习资料

高级人力资源管理师复习资料导论

第一节

战略性人力资源管理

战略----将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。引申至公司则是分派和运用公司资源,制定行动方针，以达成公司目的。分为公司整体战略、事业战略、功能战略三个层次。战略性人力资源管理：1）将人力资源管理看作是公司战略的有机组成部分；2）战略性人力资源管理通过整合来达成与公司经营战略保持一致的目的;涉及外部整合和内部整合。内部整合涉及垂直整合和水平整合。3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。人力资源管理的战略整合:战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。人力资源管理具有一种整合机制,可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。人力资源管理的５p模式：人力资源哲学(philｏsｏｐhy）、人力资源政策(policies)、人力资源规划(pｒogｒaｍs)、人力资源职能(ｐraｃtｉces）、人力资源流程（prｏcesｓeｓ）。

公司不同发展阶段的人力资源管理公司发展阶段特点人力资源管理重点计划职业安顿绩效管理薪酬制度培训创业型一般承担着高风险项目,无太多的政策和制度，公司只能有重点地满足客户的需求,关注短期效应和业务运作。需要的管理行为是鼓励创新、合作、冒险，乐意承担责任。注重长期结果，注意保存关键员工非正式特点主张员工宽泛的职业道路比较松散，比较注重评价结果和短期效应关注外部公平性、灵活强调员工的用途宽,属于非正式的培训高速发展型多承担有适度风险的项目，需要权衡眼前利益和长远利益，已有正规的管理制度和程序。需要的管理行为重要是：员工需要较高的组织认同和合作，要能灵活地应对变革,关注短期结果，但是高任务导向。强调宽幅、非正式的计划主张员工宽泛的职业道路强调员工参与，同时考察个体和团队指标、短期和长期标准。考虑员工参与，短期奖励和长期奖励制度并行，同时注意内部公平性和外部公平性强调用途宽、注重生产力和生活质量收获／理性型维持现有的利润状态，适度削减投资，需要裁人。在管理制度和程序方面趋于完善。所需的管理行为为关注数量、效率和短期指标,注重结果，维持低的风险。此时员工的组织认同较低，在规划方面，有正式的明确的职位说明书。分工非常明确,各职位有明确的标准,职业的发展道路较窄注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。关注内部公平性，员工参与性较低培训用途较局限,员工参与率低,比较关注生产力整顿／衰退型公司的利润下降,也许会变卖资产,基本上不再投资,出现较大规模裁人。灵活地应对变革、高任务导向、注重长期结果正式的、分段的和明确的比较窄小的职业道路，有明确的标准，有限的社会化,不够公开注重行为评价指标。员工为低度参与，仅有较少的额外收入，薪酬体系比较固定、无奖金没有计划，用途少复苏型公司进入盘活阶段，重要靠削减投资,短期内大规模裁人来生存，员工士气比较低落。明显的特性涉及员工对组织认同较低，组织保存员工的意愿也比较低。强调非正式、松散的计划,主张员工高度参与有详尽的社会化、公开，标准比较模糊注重结果和团队奖励，鼓励员工参与评价考虑短期和长期激励相结合用途宽的项目,注意员工的参与,注重生产力

第二节

高级人力资源管理者的任务

人力资源管理的价值导向:人力资源管理的最终目的是为公司的发展发明最大的价值,通过组建一支公司发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制,并通过多种人力资源管理职能来实现这种发明价值的目的。队伍：高度重视知识者和公司家，他们是公司发明价值的主体;机制:分三部分：为了发明价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机制；为了分派价值,建立竞争性薪资结构。高级人力资源管理者的角色和任务：新时期的规定：熟悉本公司的业务;具有经营者的良好的心理状态;扎实的人力资源管理知识;管理征询和沟通技能;了解本公司的核心竞争力及其相关工作规定；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养;掌握基本的人力资源管理技术；具有个人积极性；有较好的工作组织能力。部门管理者的人力资源管理职责:一方面应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。高级人力资源管理者的角色定位:与其他管理人员合作：1）战略伙伴;2)流程专家;3)精通业务;4）变革管理；5）员工的精通者;6)人力资源管理的支持者;7）可信任者。角色定位:1)计划者;2）立法者;3)催化者；４）征询员;5)经营战略伙伴;６）监督员;7)服务员。

第一章

工作分析与胜任特性评估

第一节工作分析

工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法(涉及访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，拟定该职位的重要信息(涉及职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本规定等）的过程。职位的重要信息（6w1h）：１、whｏ—工作的责任者是谁？2.ｆoｒwhom—工作的服务和报告对象是谁？３.why—为什么要做该项工作?４.ｗhａt—工作是什么？5．whｅre—工作的地点在哪里?6．whｅn—工作的时间期限？７.hｏｗ—完毕工作所使用的方法和程序?工作分析的过程（6个环节）：１)拟定目的；2）收集信息；3)选择职位(重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性);4）进行分析(由人力资源工作者进行、职位功能３6０度评价);5）核对信息;6)撰写说明书。常用的工作分析方法:１)现场观测法；2)工作日记法；３)访谈法(拟定职务应负责任，工作环境时)；4）问卷法(定量分析时）；５）综合分析法。常用工作分析问卷：1）职位分析问卷（pａｑ,pｏsiｔiｏnaｎalysｉｓｑuestionnaｉｒｅ）

共涉及１94个项目

a)构成(6个部分)：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特性。

b)优点：能通过记录分析给被调查职位拟定一个量化的分数,便于对各职位进行比较分析。

ｃ）缺陷:对管理和专业性强职位局限性；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。d）合用范围：技术和半技术性工作

常用工作分析问卷的优缺陷工作分析问卷名称构成优点缺陷合用范围职位分析问卷(ＰＡQ）分6个部分:信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特性能通过记录分析给被调查职位拟定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析对管理和专业性强职位局限性；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确技术和半技术性工作管理职位描述问卷（MＰDQ）分９个方面：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、征询、行政管理专门评估管理职位，填补了ＰAＱ职位分析问卷对管理职位分析的局限性。在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。管理职位通用工作分析问卷（ＣMQ）分13个方面：接受管理和实行管理、知识和技能、语言的运用、运用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、设备机器和工具的使用、环境条件、其他特性1、不仅可以用来分析技术性和半技术性的职位,并且也适合于管理职位和专业职位。2、分析结果不仅可以用来撰写职位说明书,并且可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核标准。３、更为行为化、具体化,更标准。４、所使用的语言对评估者的规定不高,具有初中以上文化限度的人都能看懂,进行评估时易于操作。由于该问卷采用的是适应性测验模式,问卷填写者的反映对于计算机辅助系统后来的题目呈现有调节作用。假如采用纸笔方式进行评估时，问卷显得比较长。会花费一些时间技术和半技术性工作、管理职位、专业职位第二节胜任特性评估

1、研究的三种思绪:１)差异心理学研究；2）教育和行为学研究;3)工业与组织心理学研究。２、胜任特性的基本概念涉及三个方面：深层次特性、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。深层次特性:人格中深层和持久的部分,它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，可以预测多种情景或工作中人的行为。自上至下涉及:技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。因果关联：指胜任特性能引起或预测行为和绩效。参照效标:衡量某特性品质预测现实情境中工作优劣的效度标准,它是胜任特性定义中最为关键的方面。3、胜任特性的种类：１）基准性胜任特性：完毕工作所必需的普通素质;2)鉴别性胜任特性:它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特性;共分6类：成就特性、助人/服务特性、影响特性、管理特性、认知特性、个人特性。麦克米兰研究表白,成功管理者有两类共同特性：a)个体内部的优异特质,如成就动机、积极性等;b)个体对工作群体进行组织的特性，如影响别人、形成团队意识或群体领导。4、胜任特性模型的建构胜任特性模型:担任某一特定的任务角色所需要具有的胜任特性和总和,即针对特定职位表现优异的那些规定结合起来的胜任特性结构。它的三要素：胜任特性名称、胜任特性描述、行为指标等级的操作性说明。胜任特性模型建构的五环节:1)定义绩效标准：(1)抱负的绩效标准应当是“硬”指标，如销售额、利润；(2)指标可以采用让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来拟定。2)拟定效标样本:根据已经拟定的绩效标准，选择优秀组和普通组。３)获取效标样本有关的胜任特性的数据资料：收集数据的重要方法有ＢEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特性模型数据库专家系统和直接观测。4）分析数据资料并建立胜任特性模型5）验证胜任特性模型:（１)选取第二个效标样本,即考察交叉效度(2）针对胜任特性编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特性模型中的关键胜任特性，即考察“构念效度”,（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔,或任用胜任特性模型进行培训,然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更杰出,即考察“预测效度”。5、获取胜任特性数据资料的重要方法1)专家小组讨论和问卷调查2）行为事件访谈法访谈实行规定：1)访谈者事先最佳不知道访谈对象属于哪一类效标组；２)让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；３)访谈需较长时间(一般1－3小时);４)访谈者需接受专门的技巧训练;５)对访谈的内容需作录音记录。6、胜任特性模型在人力资源中的应用基于胜任特性的人力资源开发框架图

战略规划职位分析

人员招聘

变革创新胜任特性模型薪酬管理

职业发展员工培训绩效管理

第二章人力资源规划

第一节组织战略与人力资源管理

目的和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特性。使命是组织的陈述,即存在的理由；目的常作为对公司长远计划的说明而记载下来;战略指为了应对环境和达成组织目的而对资源进行分派和采用手段的行动计划。组织目的产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目的的实现,因此，组织结构应当服从于组织战略。1、两种公司竞争战略的对比分析技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率,并且是自上而下推动的。以职能组织为中心,重要依靠技术专家和系统工程师,形成有形资产的积累。人力资源开发型竞争战略:以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化,迅速解决工作现场出现问题，不断调整劳动关系，注重人的潜能开发，调动人的积极性，积极性质和发明性,它是自下而上推动的。采用内涵扩大再生产的模式,以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气,建立了融洽的劳动关系。2、公司竞争策略的拟定1)产品便宜竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，在生产、采购、销售上节省开支，大幅提高生产率。倾向于低价销售。合用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目的的公司。风险：技术的迅速变化;注重成本控制,忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张;依赖于先发制人的策略。2）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。涉及创新性产品(对手不能生产的)和高品质产品(对手不能制造的）两种形式。优点：满足特定需要，减少价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。3、公司竞争战略的特点：两类:外部导向战略和内部导向战略。内部导向战略(核心战略）特点:１）公司竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上;２)公司竞争战略是建立在不拟定性资源，而不是拟定性资源的基础上。4、公司竞争策略的支撑点：公司文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度(缺一不可)。公司战略目的的内化是员工行为的先决条件。5．公司人力资源开发战略的制定1)员工自我发展盼望与公司发展盼望值的关系

员工自我发展与对公司发展的盼望比较

对公司盼望高

对公司盼望高

对自己盼望低

对自己盼望高

2

占60%

１

占10%

对公司盼望低

对公司盼望低

对自己盼望低

对自己盼望高

4

占15％

3

占１5%

模式结

果

第一种模式将实现员工和公司的双赢,双方都得到了提高和发展，从而极大地增强了各自的竞争优势

第二种模式虽然能在一定范围和一定限度上促进公司发展，但这种发展缺少雄厚实力（人力资源）的支撑,既十分缓慢也不也许持久,这是由于员工自身的素质不提高,公司亦很难发展。

第三种模式将导致员工的“跳槽”和人才的流失。不对公司发展抱有任何盼望的人，有两种也许性：一是公司不识“才”,没有给这类员工发展的机会，如高薪、晋职晋级、培训等,或者公司忽略了员工个人的职业生涯发展的重要意义,没有帮助员工制定出切实可行的职业生涯规划，将员工个人的发展与公司的发展有机地联系在一起。二是员工个人“身在曹营心在汉”，仅把公司当作暂时栖身之所，“骑驴找马”,一有机会便会另攀高枝；

第四种模式将会影响公司和个人的发展,于人于己不利。有人认为这种员工“不可救药”,也有人认为他们是“害群之马”,他们的行为也许会“拖集体的后腿”，伤害了集体,甚至阻碍公司总体目的的实现。

2）公司人力资源的质量分析涉及：数量资源和质量资源两个方面。质量开发表现为人的“德、智、体、能”。也就是“心脑手”6、公司人力资源资源开发策略的制定从公司的角度看,不仅要制定适宜的经营战略,还应明确公司人力资源质量开发策略,并建立以下三个重要的基础支持系统：1、定编定岗定员定额系统2、员工绩效管理系统3、员工培训与开发系统7、公司人力资源管理战略的选择Ｐorter的竞争战略类型与人力资源管理战略的关系公司竞争战略一般组织特性人力资源管理战略便宜竞争策略连续性的资本投资严密监督员工低成本的配置系统严密的成本控制规定经常性与详尽的控制报告结构化的组织与权责划分产品设计以易于生产为主有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规范强调专业资格与技能强调与工作有关的特定训练强调以工作为基础的报酬运用绩效评估作为发展工具产品独特竞争战略坚强的市场行销能力强调产品工程强大的研发能力以品质或技术领导著称能吸引高技能的劳动者、科学家或创新人才强调创新与弹性宽泛的工作分类松散的工作规划外部招聘基于团队的培训强调基于个人的薪酬运用绩铲评估作为发展工具集中战略结合两种战略以达成特定战略目的结合上述两种人力资源战略第二节组织设计

1、公司战略与组织结构的关系公司战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。公司战略目的

公司资源配置

公司组织结构公司组织设立应充足发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统；调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。体现三个原则：1)以系统为主，以功能为辅的原则;２）以效率为主，以结构为辅的原则；３）以工作为主,层次为辅的原则。2、组织设计与员工行为组织结构设计的因素重要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特性以及组织的产品规定。结构形式的选择事实上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。3、组织设计的内容重要涉及：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统(信息、绩效管理、薪酬激励制度等)的设计、组织变革与组织发展的规划。需考虑的权变因素：公司环境；公司战略和目的；公司生产技术组织状况;公司规模;公司发展阶段；公司人力资源状况。4、组织设计原则1)任务与目的明确;2）专业分工与协作;３）指挥统一；4)管理幅度有效；5）权责利相结合;6)稳定性和适应性相结合;7）执行和监督机构分设。

第三节公司人力资源管理制度规划

１、公司人力资源管理制度规划的基本规定1)将员工与公司的利益紧密地结合在一起,促进员工与公司共同发展;2）从公司内外部环境和条件出发，建立适合公司特点的人力资源管理制度体系；3）公司人力资源管理制度体系应当在有所创新,有所前进；4）公司人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。不合理不合法（坚决不做）合理不合法(变通去做)合法不合理(不得不做)合理合法(大胆去做）5）公司人力资源管理制度规划必须与公司集体协议保持协调一致;6)必须重视管理制度信息的采集、沟通与解决，保持规划的动态性。公司人力资源管理制度体系的构成表劳动

人事

基础

管理

制度1.组织机构设立和调整的规定2.工作岗位分析与评价工作的规定3.岗位设立和人员费用预算的规定4．对内对外人员招聘的规定(含协议管理规定）5．员工绩效管理（目的管理)的规定６.人员培训与开发的规定7.薪酬福利规定（含社会保险规定）8．劳动保护用品与安全事故解决的规定9．其他方面的规定,如职业病防治与检查的规定公司员工管理制度1.工作时间如加班、轮班、不定期工作的规定２．考勤和休假规定３.年休假规定4．女工劳动保护与计划生育规定5.奖惩规定６．员工差旅费管理规定7.员工佩带胸卡规定8.员工因私出境规定9．员工内部沟通渠道规定10．员工合理化建议规定11.员工越级投诉规定12．其他有关的规定,如员工满意度调查规定等第四节审核人力资源管理费用预算

1、审核的基本程序审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。1）审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目是否齐全；注意国家政策变化。2)审核费用预算依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；社保;领导的工资指导思想。2、审核的基本规定1）保证人力资源管理费用预算的准确性。（1)关注政府有关部门发布的年度公司工资指导线。基准线、预警线、控制下线。(2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。(3）关注消费物价指数。２)审核下一年度的人力资源管理费用预算预算过程：准确(合理)；不能减少生活水平(合情）;合法。3)预算人力资源管理费用两种模式:收入-利润=成本(算了再干，保证股东利益，控制成本,在经营预算中起主导作用)

收入－成本=利润（干了再算，股东利益剩多少是多少)公司成本的构成人力资源管理费用材料成本公司管理费用销售费用财务费用直接成本间接成本公司总成本

公司总成本3、审核人力资源管理部门的费用预算原则:分头预算、总体控制、个案执行某公司人力资源费用项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动协议、辞退、残疾人安顿、劳动纠纷、办公业务。人力资源管理费用预算过程图下一年度预算当年费用预算上一年度预算

当年已发生费用结算上一年度费用结算

预算与结算比较

预算与结算比较预下一年度生产经营状况生产经营状况

生产经营状况

第三章

招聘与配置

第一节

招聘的环境分析

招聘：公司为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。1、招聘外部环境分析１)技术的变化。技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化;技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。2)产品和服务市场状况市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供应的影响；市场状况对工资的影响。3）劳动力市场市场的供求关系（需求约束型劳动力市场—劳动力供大于求、资源约束型劳动力市场—劳动力需大于求）；市场的地理范围。4)竞争对手(招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等)2、招聘内部环境分析1）组织战略：相应聘者提出了技能规定,并且规定应聘者的态度和性格特性与组织文化相吻合。2）职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。3）组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。

第二节

招聘规划与吸引策略

1、制定招聘规划的原则人力资源规划:根据组织的战略目的，科学预测组织在未来环境中人力资源的供应和需求状况,制定必要的人力资源获取、运用、保持和开发策略，保证对人力资源在数量和质量上的需求,使组织和个人获得长远利益。原则:１)充足考虑内部(组织战略、人力资源管理政策、员工流动)、外部环境的变化（技术条件、劳动力市场、法律法规）;2)保证单位员工的合理使用(员工配置和预测未来供应是最重要最困难的）；3）使单位和员工都得到长期利益。2、招聘规划的分工与协作高级管理层:在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。部门经理:用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。人力资源部门:同有关部门一起研究员工需求情况;分析内外部因素对招聘的影响和制约;制定具体的招聘策略和招聘程序;进行具体的招聘工作。3、吸引应聘者的因素招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。因素来源：1）分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力;2）了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果；3)了解优秀的单位具有哪些共性特点。通常单位吸引人的优势：1）高工资和福利;2）良好的组织形象；3)单位和职位的稳定性和安全感；4）工作自身的成就感;5）更大的责任或权力;６）工作和生活之间的平衡。吸引人才的策略:１)与职业中介机构保持紧密联系;２)留意建立自己的人际关系网（集会上发名片等);3)向应聘者介绍公司的真实信息(防止过高或过低的盼望)；4)运用便宜的“广告”机会（赠送印有单位网址的纪念品）;5)营造尊重人才的氛围（宣传重视人才的理念);6)巧妙地得到候选人的名单（班级通信录等）。

第三节

选拔与评估

决定招聘环节：能否不增长人满足条件（如岗位合并、加班）;能否用临时人员；内部招聘;外部招聘。选拔的环节：筛选申请材料；预备性面试;知识技能测验;心理测试；结构化面试；其他评价中心测试、身体检查、背景调查等。１、职业心理测试1)心理测试特点：代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定。2）心理测试的种类能力测试：通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。分为一般能力（智力)测试和特殊能力(能力倾向）测试。国内外有影响的的智力测试有：比奈－西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜能，特别适应于缺少经验的应聘者。目前应用的有：一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。人格测试：用于测量性格、气质等方面的个性心理特性。常用的有两种：自陈量表和投射技术。常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯-布雷格斯类型指示量表、教育和职业计划的自我指导探索。影响最大的是美国心理学家霍兰德的“教育和职业计划的自我指导探索”。提出人格提成6种：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。分析：１)看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。2）将得分最多的三种人格类型依次排列，综合解释。３)针对得分最低的人格特性提出问题，提出征询意见。投射测试涉及罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。爱好测试：爱好测试重要测查人在职业选择时的价值取向。对预测销售人员的可培训限度及职业潜力有较高效度；对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中档水平的效度。应用最广泛的是斯特朗—坎贝尔爱好调查SCII、库德职业爱好调查表学业成就测试:测试通过训练所获得的知识、技能和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和技术性人员。职业心理测试心理测试方法定义最有影响力的测试能力测试通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。相应于能力结构的二因素论,分为一般能力（智力）测试和特殊能力(能力倾向）测试智力测试：比奈—西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试，韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多能力倾向测试:一般能力倾向成套测试（GＡTB)、鉴别能力倾向成套测试(DAＴ)、机械倾向测试和文书倾向测试等人格测试用于测量性格、气质等方面的个性心理特性。自陈量表(自陈问卷):常用的办法。卡特尔十六种人格因素问卷(16PＦ）、梅耶尔斯—布雷格斯类型指示量表（MBＴI)及教育和职业计划的自我指标探索(ＳDS)爱好测试测查人在职业选择时的价值取向，大量应用于职业征询、职业指导。此测试对销售人员有较高的效度,对管理人员、工艺师、驾驶员的预测有中档水平的效度斯特朗—坎贝尔爱好调查(SCＩI)、加利福利尼亚职业爱好系统问卷（COPS）、库德职业爱好调查表学业成就测试指通过一定的教学或训练所学到的东西，是在一个比较明确的、相对限定的范围内的学习结果。合用于选拔专业人员、科研人员及技术性人员。

3)心理测试的衡量标准标准化:测试题目的标准化;施测的标准化；评分的标准化；分数解释的标准化。效度:重要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。信度:衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。假如测试结果稳定、可靠,则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构,涉及它的集中趋势(通常用平均数表达)和离散趋势(通常用标准差表达)。它能说明某一测试结果分数相对于同类被测试者所处的水平。4)心理测试的选用规定时间:过长，易引起受测者的疲劳和反感且给具体实行带来困难。费用:在不损害测试准确性和有效性的前提下,尽也许选用质优价廉、耗时少的测试。实行:除非专业人员足够，一般选用简朴并易执行的测试为宜。表面效度:指测试看起来是什么，显示太浅显或太深奥，受测者不会诚心合作,测试结果：一些必须由专家解释或应用,另一些也许人人能懂。5）使专心理测试的规定(1）要对使专心理测试的人进行专门训练;（２)要将心理测试与实践经验相结合;(３)要妥善保管好心理测试结果；（4）要做好使专心理测试方法的宣传。2、结构化面试1）结构化面试的设计（1)分析岗位规定，建立测评要素体系（关键事件访谈)(2)拟定题目构成，设计编排面试题目四种题型：智能型、情境型、行为型、投射型(3）明确评分标准,规划测评实行过程2）结构化面试的准备材料准备:面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表。环境规定：考场相对独立、安静、不受外界干扰。人员准备：一般主考官1名、考官6人、核分员１名、引导员1名,其中面试考官由3种人组成：人力资源部门主管、用人部门主管、人事测评专家。3)结构化面试的实行技巧掌握面试程序的技巧;与考生建立信任的技巧；把握时间进度的技巧;提问、追问和插话的技巧；避免评分误差的技巧：测评人员要反复理解试题的意图和评价标准的含义；要从测评全过程的角度对测评要素进行全面的评价;要注意运用多种感观观测考生的动作、姿态和表情等非语言行为;不要逐题对号评价；最终评价时,应考虑考生在有关测评要素中的整体表现。认知偏差涉及:第一印象、顺序效应、评分趋势、光环效应、从众影响。３、评价中心技术一种综合性的人员测评方法,由几种选择测试方法组合而成,运用现场测试或演练，由测评人员观测候选人的具体行为,并给予评分。起源于德国心理学家哈茨霍恩等人1９2９年建立的一套挑选军官的多项评价程序。2０世纪５0年代美国电报电话公司（ａｔ＆t)在工业公司中率先使用评价技术进行人员素质测评；1956年，at＆ｔ采用评价中心技术对公司几百名初级管理人员进行了评价。1）评价中心的特点针对性：有针对性地模拟特定的工作条件和环境,在特定工作情景和压力下实行测评。综合性:将各种人才测评方法互相结合在一起；动态性:将受测者置于一个动态的模拟工作情景中,规定其在一定期限和情景压力下做出决策。高效性:其预测结果与事实的吻合限度远远高于其他测评方法。２)评价中心的测试方法文献筐解决:考察计划、决策能力；考证维度有个人自信心、公司领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性。也可根据情况删减,如发明思维能力、工作方法的合理性等。无领导小组讨论:考察个人交往技能、领导技能和个人的影响力;维度有积极性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、策划能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力。尚有角色扮演、案例分析、模拟面谈、公文写作、演讲等方法。评价中心的测试方式测试方法考察内容维

度文献筐解决计划、决策能力,对管理干部测评方法个人自信心、公司领导能力、计划安排能力、分析决策能力、书面表达能力、敢担风险倾向与信息敏感性。也可具体情况增删,如发明思维能力、工作分析方法的合理性无领导小组讨论人际交往技能、领导技能和个人的影响力积极性、宣传鼓励与说明力、口头沟通能力、策划能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力角色扮演素质或潜能角色把握能力、人际关系技能和对突发事件的应变解决案例分析合用于测评某种具体的管理能力

模拟面谈

口头交流技巧、谈话机智、人际关系技巧以及问题解决能力公文写作

了解文字功底，看其观点是否有新意、有创见演讲

考察表达和说服能力情境评价是结构化面试的重要辅助测试之一交往行为,对其人际适应特性做出判断

4、背景调查通常是用人单位通过第三方相应聘者的情况进行了解和验证。原则：1)只调查与工作有关的情况,并以书面形式记录；2）重视客观内容的调查核算;3）慎重选择“第三者”；４)估计调查材料的可靠限度；5)运用结构化表格，保证不会漏掉重要问题。

第四节

录用决策和招聘评估

1、录用决策模式：多重淘汰式和综合补偿式。2、录用决策技巧:1)基于胜任特性的录用决策:不易培养的胜任特性；未来需要的胜任特性;适合组织文化建设的胜任特性;强调被招聘人员胜任特性的互补性。2)录用决策值得注意的问题:职得其人与过度胜任;当前需要与长远需要;工作热情与能力合用性;组织发展阶段与用人策略;班子搭配与个体心理特性的互补性。３、招聘评估方法招聘评估涉及两个方面的评估:招聘结果评估与招聘过程评估。招聘结果评估：数量和质量评估；成本效益评估(招聘成本、成本效用评估、招聘收益／成本比）。招聘过程评估：评估准备工作的充足性；评估招募工作的有效性；评估选拔工具的预测性；评估选拔程序的合理性；评估选拔评分的客观性；评估部门配合的协调性。录用人员数量评估重要从应聘比、录用比、招聘完毕比三方面进行:应聘比=应聘人数/计划招聘×10０%录用比=实际录用人数／应聘人数×100%招聘完毕比=实际录用人数／计划招聘人数×100％录用人员质量评估重要从录用合格化、基础比、录用合格比与基础比的差录用合格比＝录用人员胜任工作人数/实际录用人数基础比=原有人员胜任工作人数／原有总人数招聘成本效用评估:总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本费用=被选中人数/选拔期间费用人员录用费用=正式录用人数/录用期间的费用招聘收益/成本比招聘收益／成本比＝所有新员工为组织发明的总价值／招聘总成本

第四章

培训与开发

第一节公司培训系统设计

１、培训的学习理论条件反射理论:也称经典性条件反射理论,俄国生理学家巴甫洛夫提出,学习在两种刺激之间建立联系的过程。(会判断条件刺激和无条件刺激)强化理论:也称操作性条件反射理论，由著名行为主义代表人物斯金钠创建并发展，它认为学习是在反映与奖赏(或处罚)之间建立联系的过程。如奖赏的强度、奖赏的次数、反映与奖赏之间的联系等都是应当仔细考虑的问题。社会学习理论:强调认知过程和心智操作在人的学习过程中的作用。班杜拉认为,学习不一定是联结的结果,个体可以通过观测、模仿别人的行为进行学习。70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。克瓦特指出,社会学习理论与其他学习理论的最大区别是，它一方面改变的是人的行为,通过行为的改变而导致态度的改变,传统的学习理论恰恰相反,他们一方面改变的是人的态度，通过态度的变化促进行为的改变。目的设定理论:源于美国管理心理学家德鲁克创建的目的管理法。目的的特性:目的要具体；员工应参与目的的设立;目的完毕过程中应有反馈；员工之间要为实现目的而互相竞争;目的要有一定的难度同时也必须是可接受的。目的可以作为一种刺激来诱发人的行为,强调学习个体的积极性。培训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用限度。培训迁移的研究不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容，更要关注如何将习得行为更好地应用于实际,且在一段时间后保持下来。一般认为,培训设计、受训者特性和工作环境是影响培训迁移的三个最重要因素。自我效能低的学员即使掌握了培训中所教的知识和技能，也不能有效地应用他们;成就动机也会影响受训者的培训迁移效果。支持性组织气氛是影响培训迁移的重要因素之一,其中又以领导反馈、同事支持、时间支持为重要的影响因素。２、培训的基本过程：涉及培训需求分析、课程设计、培训实行过程，最后对培训的效果进行评估。３、对组织人力资源现状的评价与分析1)考察组织目前的人力资源现状及未来所规定的人力资源供应。2）考察组织可以获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。３)评价与分析组织人力资源现状的常用指标。

第二节

指导培训实行

１、设计培训教育发展系统1)明确教育培训系统的设计思绪战略导向:员工培训的总体方向；对各种变动因素的评估;培训的基本方法;临时性灵活措施的安排；对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。政策保证：公司应有自上而下的明确的培训政策。组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。2）公司教育培训系统的构成3）公司教育培训指导系统有六个系统或制度影响训练结果训练指导系统、全面教育训练系统、动机与态度、管理者的支持角色、政策及程序、冲突与调适2、指导执行人力资源开发计划1）拟定培训者角色及其职能培训文化淡薄阶段,培训工作者承担实行者职能;培训文化发展阶段,培训工作者既是公司战略促进者又是培训实行者;培训文化成熟阶段,培训工作者承担战略促进者职能。2)建设高效的培训组织根据公司需要的职能进行组织结构设计是其主线原则。3)选择合适的培训模式四种培训模式的比较4）建立动态的信息系统:外部培训信息和内部培训信息。(判断内部和外部信息)外部培训信息:同行业竞争对手的培训信息、专业培训顾问公司的培训信息、专业培训顾问的信息、现代高新科技的发展信息、与培训工作有关的政策变化。内部培训信息:公司目的、公司战略、公司发展计划、各部门工作目的、各部门工作计划、各部门培训计划、个人培训需求、个人职业发展计划、培训资源、培训实行全过程记录、培训评估信息培训心得。3、保证实行规划所具有的资源涉及人、财、物、时间和信息等。

第三节

培训评估

1、培训方案设计的要素对照组：对照组学员与实验组学员具有相同特点，但并不参与将要评估的人力资源开发培训项目。它代表的是培训前的情况。评估手段的时间选择:事前测试：1)当事前测试影响学员的业绩表现时,就应当避免进行事前测试；2）当事前测试没有什么意义时,要避免使用;３）事前测试与事后测试的内容要一致或大体相同,所设定的分数要有一个共同的基础，以便对比;4)事前测试与事后测试应当在同样的或类似的条件下进行。在项目实行过程中的评测：可以衡量培训目的的进展情况,也可以获得有关部门的反馈信息，经便做出适当的调整。多重测评:了解培训项目前后某些趋势的变化情况，对做出预测或比较非常重要。培训结束后跟踪活动的时间选择：1）可以收集到二级评估数据,以便拟定学员对培训项目所传授的知识或技能的掌握情况，约几周内进行；２)对三级评估数据的跟踪可以拟定知识和技能在实际工作中的应用情况；3)对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实行二级跟踪所需要的时间间隔长（三到半年）。影响有效性的因素：时间或历史;测试的影响;选择;流失率。２、常见的培训评估方案关注：培训产生了何种客观的影响;确立培训活动与影响之间的因果关系;确立培训的作用机制；确认项目产出与其最终效果之间的作用机制。常见的评估方案有:实验设计、准实验设计、非实验设计。非实验设计:无参照组（涉及单组别前测后测设计和简朴时间序列设计）准实验设计：有非随机产生的参照组（涉及前测－后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计）实验设计：有随机产生的参照组(涉及前测－后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计）。3、选择适当的评估设计方案（会根据图选评估设计名称)１）一次性项目评估的设计：当受财务、组织、时间方面的限制，无法收集培训前的数据时用。只在培训后对该小组进行一次评估。这种设计效用最差，在评估中的参考价值最小。２)单一小组、事前测试和事后测试的设计：缺陷是事前测试的影响和外部因素的影响。3）单一小组、多重测评的设计:实验组又是自己的对照组。它消除了许多时间和选择对有效性的影响，但不能避免流失率所带来的不利影响。测评数据容易得届时用。会看图解释结果A中,人力资源开发培训项目显然没有什么效果，在所评估的项目中没有发生任何变化。结果B中有变化,这显然是培训项目引起的变化。结果Ｃ中也有一些培训项目引起微小的变化，然而,学员又回到了以前的评估水平。这个培训没有产生长期的效果。4)对照组的设计:将实验组和对照组比较。只有通过恰当的选择标准而选择出来的两个组的情况相同时，才干使用这种设计。例如：将一线主管与中层经理相比就不妥当,这种差异不能对培训后的业绩表现进行实质性的分析。５）抱负化的实验设计:涉及三部分为对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评。对照组不参与该培训,但接受事前和事后测评；小组b参与该培训,只接受事后测评。对照组消除时间和流失率的影响;小组b消除事前测评对人力资源开发培训结果的影响。是最有效的评估设计之一。6)只有事后测评的对照设计：是一种成本低、实用性强的抱负化的实验设计。对随机抽样的实验组和对照组,只进行事后测评。4、选择何种评估设计１)能不能得到评估人力资源开发培训结果的合适数据;2）评估设计越复杂，实行评估成本越高；3)对照组的获得、随机抽样的难易限度、消除学习之外的其他因素的影响等。５、培训评估数据的类型硬性数据：产出、质量、成本和时间。容易收集的、理性的、无争论的事实。软性数据:态度激励、满意度、技巧使用等。通常分为六个领域:工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和发明性。６、拟定评估工具的种类：调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观测以及业绩报告。７、明确评估工具的设计思绪:如何使用这些数据;需要什么样的数据；如何分析数据；谁将使用这些数据;评估工具是否需要测试；是否有一个标准的评估工具；有偏见的信息将带来什么样的结果。

第四节职业生涯管理

１、职业生涯:又称职业发展,是一个人从初次参与工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历,按编年的顺序串接组成的整个过程。职业生涯管理：将个人职业需求与组织目的和组织需要相联系而作出的有计划的努力。１)职业生涯发展理论萨柏的职业生涯发展理论:成长阶段(出生-14岁);探索阶段(15－24岁)；确立阶段(２5－44岁）;维持阶段(45－65岁）;职业衰退阶段(65岁以后)。戴尔通和汤普生的理论:将职业生涯划分四个阶段，即第一阶段到第四阶段。施恩的理论：把职业生涯发展划分为九个阶段。2)职业选择理论帕森斯的人职匹配理论：了解自己;了解成功所需的条件；将上述两条件匹配。霍兰德的人职互择理论：将人划分６种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应。弗罗姆的择业动机理论:择业动机＝职业效价×职业获得概率施恩的职业锚理论:职业锚指一个人不得不做出职业选择时,无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观，即个人稳定的职业奉献区和成长区。职业锚可分为:技术型、管理型、发明型、自主与独立型、安全型。2.员工、主管与人力资源管理部门的角色(重要看人力资源部门的角色）

目的员工角色主管的角色人力资源部门的角色配合选用根据工作需要和个人的优点，选择适当的人性发展1.真诚地提供自我的资料。2.晋升的争取、获得。1.界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊资格条件。2.面试和甄选候选人,并作为最佳配合。1.协调过程。２.指引工作分析和提供工作概况信息。3.对主管和员工提出忠告。4.拟定甄选升迁标准。绩效规划和评估指导和教导员工,达成也许的最佳的绩效，提高工作满意度。1.规划个人目的，并结合组织目的。２．评估方案３.请求和接受反馈。４.完毕发展性的计划书。１．以整体的策略，赞同各项目的。２.提供连续性的反馈和教导。3.以正式或非正式的方式,评估方案。1.监督和评价各种量表,并保证其一致性和公平。2.训练主管人员教导和评估员工。个人的生涯发展提供开发和真诚的环境,沟通生涯爱好与生涯目的1．负起自我生涯发展的责任。2．寻找和获得有自我和生涯取向的真实信息。3.界定和沟通爱好。4．完毕发展性的计划书。1．指导开放和真诚的讨论。2.提供真实的反馈资料。3.提供信息。４.鼓励和支持发展。１.发展工作信息和其它的生涯资源。2．训练主管人员如何组织讨论。3.运用信息配置各部门间的人员生涯发展评估每年评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备,使其与公司的发展需求相配合,并且能保证组织的效能和连续成长1.通告主管的爱好和讨论发展的需求。2．进行自我的结识与自我评估1.基于目前的绩效、潜力和生涯爱好评价员工。２.和其它主管沟通信息。3．确认机会和问题。4.推销和执行计划。1.协调、帮助和维持过程。２.有职位空缺或新增时，通告主管人员。3.通告其它部门有用的人选。3.个人与组织的职业生涯管理职业生涯管理一方面来源于社会和环境的规定。一个完整的生涯管理活动,需要融合个人的生涯目的于公司长期的发展需求中，公司有责任去推动这种有益于公司与个人互惠互利的生涯管理活动。

第五节个人职业管理

1、个人职业生涯管理的过程自我职业生涯管理:员工为了满足自己发展的规定，根据处人特性和需求，寻求职业自我完善的过程。涉及自我职业探索、拟定职业目的、拟定发展规划、采用实际行动四个过程。2、了解自我职业自我:与职业选择有关的个性心理特点，重要涉及职业价值观、职业爱好、职业潜能人格等。心理测量:职业价值观测验、职业爱好和职业人格的测试、职业能力测试。价值观在职业选择上的体现就是职业价值观也称择业观。其他的了解自我的方法：我是谁?我在哪里?我将是什么样子?你的抱负工作？目的导向职业生涯。3、了解职业职业信息查询、职业信息访谈(对求职者了解工作，获得工作线索和准备面试都非常有帮助)。４、职业选择1)职业选择的过程：设定职业目的;实行选择过程;职业导航器调查；进行职业选择。２)职业技能训练:寻求职位空缺;简历和求职信的写作技巧;面试技能训练。5、生涯规划(简答）1）了解环境和自我,确认生涯发展的机会；２）选择目的，并做好目的的沟通工作;３)确立发展行动的策略;４)按目的逐步执行实现;5）评价发展计划。

第六节

组织的职业管理

1、组织的职业管理任务（简答）生涯目的；配合与选用；绩效规划与评估;生涯发展评估；工作与生涯的调适;生涯发展的支持。2、组织的职业发展计划１)为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会；2)应当使跨越各部门和各地理位置的职业道路可以得到发展；3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；4)注意员工个人发展需要的满足；５)通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；６）拟定培训和发展需要的方法。３、职业生涯途径设计职业生涯途径：组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。1）传统职业生涯途径;2）网状职业生涯途径（重点);3）横向职业途径；４)双重职业途径。４、分阶段的组织征询1）进入组织阶段:选好第一任主管，宣传公司文化和组织价值观，使新员工认同。２)初期职业发展阶段：发现员工才干，帮助员工建立和发展职业锚。3)中期职业发展阶段：管理措施有提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者探索性的职业工作。此外,可以尝试工作轮换、进行继续教育和培训，赋予员工以良师益友角色,提供合适的职业机会,改善工作环境和条件,增长报酬福利,实行灵活动机管理方式。解决职业停滞现象：组织内横向调动；充实工作内容;探索性职业发展。4)职业后期发展阶段：妥善安顿职位下降和面临退休的员工；即将退休的员工要学会如何应付“空巢”。5、组织对员工职业生涯发展的支持１)提供自我评估工具和交流机会；2）为员工提供职业发展的信息（公布工作空缺信息、介绍职业阶梯／职业通路、建立职业资源信息中心)；3)建立职业指导和评价中心（评价中心方法、职业心理测试、替换或继任规划）;4）实行职业发展项目(工作轮换、运用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指导关系);

萨柏、戴尔通和汤普生的职业生涯理论及分阶段的组织征询

成长阶段(０-14)探索阶段（15-24)（进入组织阶段)确立阶段（２5-4４）(初期职业阶段)

维持阶段(45－6５）（中期职业阶段)职业衰退阶段（6５后）(后期职业阶段）萨柏理论

逐步成长过程开始择业致力于稳定工作维持取得的成就和社会地位接受权责减少，指导别人,准备离退戴尔通和汤普理论重要活动

协助、学习独立奉献训练、协调确立组织方向遵行指示

接受指导、照顾学习照顾自己学习照顾别人照顾、指导别人关系类型

学徒同事师傅（资深者）赞助人（顾问）心理特性

依赖独立为别人承担责任行使极力重要特性

负责较大计划中的一小部分，或从事某些由资深专业人员监督的活动,缺少经验,在组织中也没有显著的地位;别人的期待是乐意接受监督与指挥,在压力下保持良好的表现，并且在规定期间内完毕工作。能进一步某一问题或技术领域，承担计划、过程或客户的部分工作；独立工作并能获得明确的成果;建立信誉与声望；较少信赖上级或师傅来获得答案，发展独立觖决问题能力;信心与能力都有所提高工作上有卓越的奉献，但是也开始关心多个层面，技术能力及应用范围比较广泛,通过各种观念与信息来鼓励别人；通过当小组成员的监督、师傅或担任正式的督导来指导别人的工作，与外界的交涉以争取组织的利益了解组织的环境以及管理决策过程，为组织提供方向。发起行动并影响决策，取得必要的资源行使权力。对组织内部不同层次的个人和团队以及组织外部的个人和机构进行组织,支持某些具有潜力的个人接受考验，从而准备扮演重要角色。分阶段的组织征询职业生涯管理任务

招聘、选拨、配置,组织上岗培训、考察评估新员工组织发现员工才干，帮助建立和发展职业锚帮助员工度过中期阶段的危险期,分类指导，为其指示和开通事业发展的职业通道鼓励帮助员工继续发挥热情和智慧，帮助员工做好退休的心理准备和退休后安排,更员计划和人事调整计划。

第五章

绩效管理

第一节绩效管理的系统设计

1、绩效管理系统的设计绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成,一般涉及：1）绩效管理的地位、作用、建立因素;2)绩效管理的组织机构设立，机构的职责、工作范围和分工;3）绩效管理不同对象的参与者;4）绩效管理的目的、程序和环节；5）考评指标体系和标准体系的规定;６）考评的类别、方法、期限等规定;７)绩效管理对员工申诉的管理办法；8)考评结果应用的原则和范围及配套措施；9)绩效管理总结的规定;10)对绩效管理制度的解释、实行和修改等问题的说明。绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。总流程设计成准备阶段、实行阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

第二节

绩效管理的实行

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它涉及四个环节：目的设计（结果目的、行为目的）、过程指导(激励、辅导、反馈）、考评反馈(结果考评、行为评价、绩效面谈）、激励发展（薪酬调整、培训发展）。一、目的设计（数量、质量、成本、时间和反映行为）１、公司绩效管理目的系统的设计1)设计原则：与组织发展战略相适应；形成整合的系统；体现公司成功的关键要点。2）目的系统的构成：公司级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。3）设计方法：平衡计分卡：从财务、顾客、公司内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。（重点）财务角度：可通过市场的营业收入的成长率、目的顾客和产品线的获利率、市场占有率、员工平均收益、投资报酬率、营运资金的比率来加以衡量。顾客角度：指标涉及市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满意、顾客获利以及顾客价值主张等内部流程角度:它起始于顾客的订单，终止于产品或服务传送至顾客,强调的是效率、一致性与适时地将既有的产品或服务传送给现有的客户。学习与成长角度：三个方面的来源,即人、系统与程序。关键绩效指标法(keyｐeｒｆormaｎceindicatioｎkpi):通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设立、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目的式量化管理指标,是把公司战略目的分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。２、结果的目的设计结果目的:员工在特定的环境下必须达成的阶段性结果。基于结果的目的设计原则：１）自上而下,达成一致(员工参与和达成一致是目的设计成败的关键);2）工作目的和发展目的；3)及时反馈;４）ｓｍart原则(好的目的有三个特性:目的是具体的;目的应有可测量的结果;个人目的与组织目的保持一致。smaｒt原则:ｓ-specｉal，工作目的应当是准确界定的；m－ｍｅasｕreable,工作目的应当是可测量和评价的；a－ａgreｅｄ，工作目的应当是双方认可的；r－realitic,工作目的应当是可达成且可观测的;t-tiｍed,工作目的应明确规定了最后期限和回顾日期的)。3、行为的目的设计鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。１)

行为与目的相关。任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效涉及：自愿完毕本职工作以外的任务;在必要时,投入更多的热情和努力以完毕工作任务;帮助别人并与别人合作;即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序;认可、支持和保护目的。2)基于胜任特性的行为规定：员工能表现出胜任特性所界定的好的行为,就能取得好的绩效。行为评价指标结构管理人员职位通用的工作行为评价指标结构四个维度维度一：知识能力基础维度二:管理技能维度三:工作组织维度四:个人品质４、目的设计的过程基本环节涉及:澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标与员工达成一致。1）澄清岗位职责：明确岗位的工作职责,即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。2）沟通工作重点：将公司的工作重心贯彻为本部门的行动计划；将部门的行动计划贯彻为个人的工作目的;将内部和外部客户的需求贯彻为个人的工作目的;将岗位职责和目的分解结果进行综合。3）设定考评指标和标准：设立考评标准时应尽量使用品体的和可理解的指标;考评标准最佳可以量化;考评标准必须切合实际,并且要有明确的时间规定。在编制考评标准时要注意：避免使用易有歧义的形容词或副词,如“以专业态度对待客户”、“有效地使用时间”等不要使用也许产生歧义的虚义动词，如“理解”、“熟悉”等;为了便于员工记忆,不要使用冗长或概括性的句子,语句要简练易懂;尽量使用有测量意义的词句,以便操作。4）与员工达成一致：角色平等，帮助者,伙伴关系;员工是他所在的领域的专家;主管的重要影响领域是员工的目的达成与公司目的一致；与员工一起决定,而不是代替员工作决定。二、过程指导

给员工提供支持是绩效管理非常重要的一个阶段1、过程指导的重要环节1)明确绩效标准:绩效协议一般涉及工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾程序。绩效协议是进行绩效回顾的标准和依据。２）绩效监控：涉及观测工作过程、阅读书面报告、查看绩效数据库、考察工作样本的质量、与员工个人或团队进行回顾面谈、调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、进行市场调查,拟定顾客的消费需求和趋向、任务或项目完毕后进行总结改善。3)进展回顾：保证不偏离绩效和发展计划的目的和目的；在业务变化时回顾目的和计划;讨论对绩效和发展计划应做的必要调整;假如有必要，应制定改善计划。2、过程指导方法1）激励：奖励要针对每个员工独特的需求;要与员工的成就相吻合；奖励应及时、具体；公开使用非正式激励有助于营造积极的组织氛围。2）反馈:直线管理者的反馈通常最为关键。它的特点有解释行为有效和无效的因素;引用品体的例子；允许接受反馈者进行评论和具体描述;尊重并接受反馈者；反馈是简洁的;反馈是具体的;反馈是及时的；反馈是与实现工作目的相关的；反馈是支持性的；反馈是适度的;反馈的内容是绩效协议中规定的。正面反馈:要具体说明员工良好行为的细节;进一步说明这些行为反映了员工哪方面的优秀品质;要说明这些表现给公司所带来的好的结果和影响；负面反馈：对事不对人,规定具体地描述员工的行为；不要带有情绪化的指责;反馈指导强调多听，要真诚地征求员工的意见和见解；向员工提出具体建议，并说明接受建议会对提高绩效带来的好处。３)辅导:涉及辅导方法和征询方法。辅导可以通过训练来完毕,五个环节:第一步：管理者讲授;第二步:管理者演示；第三步：让员工亲自尝试，并体验获得的意向；第四步:观测对方的表现;第五步：对于员工的进步给予称赞或给予再指导。三、考评反馈涉及准备、考评和评价、面谈三个环节。准备：管理者的准备:查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准;应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情况；根据考评标准，为员工工作成果和表现评分；为员工下一阶段工作设定目的；提前一周告诉员工面谈的内容,并告知员工做好面谈准备。员工的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完毕情况;查阅前期设定的工作目的，审阅自己的行为表现；给自己的工作成果和表现评分；为下一阶段的工作设定目的。考评和评价：注意问题:获得高层领导的支持和直接参与；全体员工认可行为评价,并掌握评分方法；项目实行过程采用匿名方式;承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。面谈:技巧:管理者一定要摆好自己与员工的位置;通过正面鼓励或者反馈,关注和肯定员工的优点；要提前向员工提供他评结果，强调客观事实；鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和见解，以核对考评评价结果是否合适;针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划；提醒员工事先的承诺。四、激励发展1、薪酬调整或者绩效工资设计应当关注哪些问题？在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市场供应稀缺的人才倾斜;员工的职位不同,其绩效的可评价性也应当不同；绩效工资的设计和调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来,要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用;薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目的和人力资本投入的合理性。2、培训发展:重要涉及职业生涯发展需求分析、培训需求分析和培训计划制定三个环节。五、绩效管理的有效运营１）实行前提:必须具有四个条件即有可操作性的公司发展战略目的；组织结构图对各层次岗位的互相关系有准确的界定;内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的规定；岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。２)绩效管理工作程序的拟定①考评时间的拟定:涉及考评时间和考评期限的设计两个方面。②工作程序的拟定：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是公司绩效管理活动的基本单元。③绩效管理的培训策略和方法考评者是保证绩效管理有效运营和工作质量的主体。绩效培训的内容涉及:公司绩效管理制度的内容和规定，绩效管理的目的、意义,考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；绩效管理的基本管理理论和基本方法，成功公司绩效管理的案例剖析;绩效评估指标和标准的设计原理,具体应用中应注意的问题和要点;绩效管理的程序、环节,以及贯彻实行的要点;绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止;如何建立有效的绩效管理运营体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等。④拟定改善工作绩效的策略防止性策略和制止性策略:防止性策略是员工在进行作业前,上级制定标准，有效防止和减少员工在工作中的失误；制止性策略是对员工的工作过程进行监测,发现问题及时制止和纠正。正向激励和反向激励做好激励的基础工作：健全完善公司各项规章制度;应体现几个原则(及时性、同一性、预告性、开发性)。⑤绩效管理中的冲突管理所导致的成功或业绩归因于主观，将失误和局限性归因于别人和客观。由于考评者与被考评者双方在绩效目的上的不同追求，也许产生三种矛盾:员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目的矛盾。

第三节

360度反馈评估

1、定义:评价者不仅仅是被评价者的上级主管,还可涉及其他与之密切接触的人员。一方面,这将促使被评价者更全面地结识自己，另一方面，对于整个公司来说，它可以增进绩效评价的效果。2、360度反馈评价的重要特点：全方位;基于胜任特性；评估的匿名性;多侧度反馈;促进发展。3、360度反馈评价的作用:促进增效和促进发展。４、360度反馈评价的方法:1)项目设计(进行需求分析和可行性分析;编制调查问卷）；２)实行评价（组建3６０度评估队伍;对评价者进行培训;实行3６０度评价;记录评分数据并报告结束;对被评价者进行如何接受别人反馈的训练；公司管理部门针对反馈的问题制定行动计划);效果评价（确认实行过程的安全性；评价应用效果）；实行反馈（涉及正面反馈和负面反馈)。3６0度反馈评估1、绩效评估的误差1)分布误差:宽厚误差(或称宽松误差)、苛严误差(或称严格、偏紧误差)、集中趋势和中间倾向(亦称居中趋势)；克服方法是逼迫分布法。２)晕轮误差:基于个体的个别特质的印象而对一个人的行为或特性的所有方面做出判断的倾向。控制方法是３6０度反馈评价、对所有下属的某个特质或者特性进行评价。3）个人偏见：亦称个人偏差或个人误差。基于被考评者个人的特性，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。4)优先和近期效应:近期效应：考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的所有表现做出的总评价,以近期的部分信息代替全期的所有信息。减少方法:更频繁考评。优先效应：考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的所有表现做出的总评价，以前期的部分信息代替全期的所有信息。５）自我中心效应:涉及对比偏差和相似偏差。纠正方法同晕轮效应。６)后继效应：亦称记录效应,考评者在上一考评期内评价结果的记录,对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。克服方法：一次只评价全体员工绩效的某一方面,然后再评价另一方面,最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。7)不完整信息误差:解决方法是对评价者进行关于绩效评估的培训，同时应当给主管机会来拒绝评价他们不了解的员工，或者采用３６0度的评价方法进行绩效评估。8)评价标准对考评结果的影响。2、绩效评估的改善六个影响绩效评估的因素：清楚的绩效标准（被执行者与经理理解和接受)；充足的支持（必要的资源、时间、职权、程序等)、提供反馈(执行者的绩效满足盼望的限度如何）、清楚的因果关系（提供故意义的强化、激励、奖励回报)、必要的技能和知识(培训、工作辅导、学习活动)、个人能力（体力、智力、感情能力）。减小误差从以下方面着手：制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系;选择合适的绩效评估方法；培训；涉及对考评背景为评价者提供反馈；下属参与；

第六章

薪酬福利管理

第一节薪酬管理概述

1、薪酬系统的概念:涉及外部回报(直接薪酬、间接薪酬）和内部回报。直接薪酬涉及:基本薪酬、激励薪酬（绩效工资、红利、利润提成等);间接薪酬涉及：保险、非工作日工资、服务和额外津贴等;内部回报涉及:参与决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化等。２、薪酬理论1)市场条件下的工资拟定理论边际生产力理论：根据劳动边际生产力递减工资理论,工资取决于劳动的边际生产力。均衡价格工资理论:从劳动的供应看,工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用;二是劳动的负效用。集体谈判工资理论:虽然从表面上看,工资水平取决于双方力量抗衡的结果,而事实上,那些经济因素才是最终决定工资的因素。人力资本理论:通过人力资本投资形成,涉及有形支出、无形支出和心理损失。工资效益理论：工资效益指工资投入所产生的直接经济效益。３）激励理论需要层次论：马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。只有未被满足的需要才干产生行为的重要激励源泉；当员工的低层次需要得到满足后才会追求高层的需要。双因素理论：赫兹泊格的保健因子和激励因子论。需要类别理论:麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。盼望理论:维克多．弗罗姆认为

动机=效价×盼望×工具。4)分享理论它弱化了薪酬与个人绩效的关系,使员工报酬的多少与公司利润直接相关。1９64年由美国麻省理工大学马丁.魏茨曼专家提出。我国从１９81年试行的除本提成制,自１9８５年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，事实上就是一种利润分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式业区推广的剩余收益制，1994年新乡市试行的工资加劳动分红制度都是利润分享的体现形式。无保障工资的纯利润分享；有保障工资的纯利润分享;按利润的一定比重分享；年终或年中一次性分红。３、拟定薪酬策略的流程１)掌握薪酬调查分析结果；2)理解公司文化和公司员工薪酬观念；3）理解公司战略;4)掌握相关政策；5)了解员工需求；6)了解公司人力资源规划和财务实力；7）制定薪酬策略。薪酬策略要回答两大问题：一是决定薪酬水平处在什么竞争级别上，二是如何发放工资可以对员工的绩效产生影响。4、薪酬设计的影响因素薪酬结构设计分三个基本成分:基本薪酬、激励薪酬和福利设计。个人因素：员工的基本素质、劳动量、员工的工龄、其他因素。职位因素:职位的高低和类别、工作条件。公司因素:公司的经济效益、公司的发展阶段、公司的薪酬哲学。４）社会因素：政府的政策和法规、劳动力市场、社会经济状况。

第二节

基本薪酬设计

１、基本程序薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。一般程序:.通过岗位评价,拟定每个职位的相对价值；.通过职位定级定等；.市场调查和结果分析;.了解公司的薪酬策略和财务支付能力;．拟定薪酬等级的中点薪酬标准;．拟定各等级的薪酬差距;.拟定各相邻等级间的重叠部分的大小;．拟定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次;．拟定具体计算办法。2、职位评价方法:解决内部公平职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。3、市场调查:解决外部公平调查策划阶段：调查目的(整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整）、调查职位、调查的地区（行业、公司）、调查的具体内容、调查方法(查阅公开信息、问卷调查法、电话调查和上门访问)、调查工具。调查实行阶段调查解决阶段获取薪酬调查数据的注意事项:对职位的描述是否清楚?薪酬调查数据是否在有效期内？选择的劳动力市场是否合适？哪些公司提供了薪酬调查数据？是否报告了数据采集方法?是否报告了数据解决方法?平均数、中位数、２5ｐ和75p之间的关系如何?每年参与