2023年企业管理之成本管控砍掉成本

第一部分公司家要勇敢的拿起刀来一、公司家要刀枪并用在商场上，公司家刀兵相见，没有武器,就是被杀戮的对象!你不拿刀,别人就会一刀杀了你！每个公司家都有两种武器:收入—成本=利润公司经营者之需做两件事情,第一手销售,第二是控制成本。——彼特.杜拉克工欲善其事，必先利其器二、刀法让你获利更直接1．弱点看穿就会送命：不关心成本是很多公司家的弱点２.钞票流会一刀杀了你缺少钞票流的公司，随时都有也许被一刀杀死。没有成本意识，忽视了成本管理、财务管理、花钱没有控制，钞票流断裂，利润不见，立即死亡。3.成本是你的大后方每月的损益表都反映了一个公司真实的销售、成本和利润。只要看看损益表,就知道问题在哪里。作为一个公司家，假如说营销是你要去攻克的堡垒,那么成本就是你的大后方,永远不要忘掉,在你英勇奋战攻克堡垒的同时，也要花同倍甚至更多的工夫巩固你的大后方。4.成本减少10％,利润就翻一番微利经营的时代,拼的就是节俭!公司要获利,最快的速度就是控制成本，用刀法。5.成本可以掌握在自己的手中６.学会和成本赛跑森林法则，不是狮子和狮子、羚羊和羚羊的赛拍，而是狮子和羚羊的赛跑!商场法则,不是你和竞争对手的赛跑，而是你和你的收入的赛跑,成本的赛跑!７.把成本当成魔鬼杀死公司有三大成本：直接成本。产品制导致本,采购成本,人工，直接的营业税，佣金……费用。涉及公司的房租,水电，员工的工资,福利,保险,尚有通讯,彩礼，培训，库存，折旧,应酬….税收三、公司家要克服的最大障碍１．不懂财务,不看帐目，胆怯数字李嘉诚:“我未有幸在商学院聆听专家指导,我年轻的时候,最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷,但这些会计解决方法的优点和漏弊、方向的选择和公司资源的分布对我有很大的公司。对我而言,管理人员对会计知识的把持和尊重。对正视钞票流以及公司预算的控制,是最基本的元素。”2.喜欢事后算账而不是事前控制公司签的协议,利润率是多少,如何付款,如何交割，占多少库存,占多少流动资金等等，很多问题，都没有事前考虑，那成本控制也就无法谈起,你即使想控制，也主线不知道刀该砍在什么低方！３.公司家用形容词太多,数字太少4．公司家要懂得三张表损益表、资产负债表、钞票流量表,是你行军打仗的地图。资产负债表位于三表之首，反映了公司的资产状况,公司有多少自有资金,多少外债,一看便知。损益表反映公司获利能力,公司有多少收入，有多少利润,有多少成本，损益表上一览无余。净利润=收入-直接成本-费用-所得税钞票流量表反映公司的钞票流量5.管理者应抓住几个重要的数字(１）钞票流:天天紧盯钞票流，爱惜公司生命（2）损益平衡点:每月等到财务报表出来以后，才知道公司最近表现如何，但这个时间的落差很也许影响你的决策速度。假如你可以请财务人员提供公司的损益平衡分析，也就是说，你的产品一个月要销售多少才干平衡，心中随时有这个数字,你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是赔钱。（3)银行对账单。每月银行会寄给你对账单,要去核对。(４）积压的订单。（5)产品的库存。库存要合适（6)退货记录。退货的数量增长,表达内部质量管理有问题。（7)员工人数每月算算员工人数。掌握员工人数及增长曲线。了解公司是否用人无度。(8)产品销售量。假如你平日之看营收报表,这中间也许潜藏很多陷阱。定期追踪销售量,才干掌握公司业务状况。第二部分削减成本之需要学会李家十二路刀法第一式:砍价——慧眼识刀使用财务人员的误区在财务问题上,没有很深的东西,一个总结，一个是控制。总结:就是你的财务,按照公司里的每一笔发生额,把你的账做好，在你的公司贷款、融资、年检、纳税等重要问题上,把几张表弄清楚。控制:财务人员的任务不仅是总结,更重要的是控制过程,他要做好预算,要控制成本，要控制费用要控制钞票流,要控制公司的投资方向、公司的负债规模,只有控制了过程,才干控制结果,管理的精神是什么？控制公司里不仅需要财务会计,还需要管理睬计，在小公司里,最佳一个人身兼二职。财务会计:重要提供过去财务业务的总结,所做分析报告大都是准备供外部使用,例如股东和债权人。管理睬计:管理者工作的重要组成部分,有强大的指导作用，所做分析报告大都是在公司或组织内部供主管使用。2.“圈养”职业杀手“圈养”职业杀手:公司里专门砍成本的人士。“职业杀手”的八项修炼:现代公司管理知识成本理论价值分析财务管理和会计知识流程知识产品制造技术和生产工艺成本预警系统理论投资分析和可行性分析。３．手应有的地位管理团队中最重要的四个人：总经理，财务总监（CＦO),首席营销官，财务助手即砍价专家,此外人力资源副总也是非常重要的。4.杀手黑名单公司小:财务总监做杀手;公司大：成立一个审计部门,在职业杀手带领下，负责对财务的最后把关。职业杀手职责：建立专业财务制度，完善砍价方法。运用专业工具和方法。防范风险。(法律风险和采购风险)保证品质杀手职责:建立专业财务制度,运用专业工具和方法防范风险。杀手黑名单：价格数据库、成本数据库、供应商目录、供应商特点。5．我只相信数字，相信制度。四年前,我在风驰传媒任总经理,但是公司有2500平方米的房产需要装修,通过招标，我们选择了一家知名度很高的公司,公司的刘总是我的好朋友。项目做完后，刘总对我说:“357万，实打实的成本，给多少钱,你说了算吧。”同时他补充说:“假如我赚了你的钱，我从这里跳下去！”当时我们公司在八楼。他这一招很绝，看上去无懈可击。但我告诉他说：“我们公司不是我说了就可以办，必须通过审计部，每次都是他们核算后做决定。”审计部就是我前面所说的职业杀手。十天以后，我的职业杀手对手我说:“李总,数字已出来了，成本是１５７万。”电话打给刘总以后,他暴跳如雷由于这个项目他都委托给他的副总。后来重新核算，重新对每一个细节，同时请监理公司。一个月以后,数字出来了，还是157万。这件事的确让他领受到了财务管理的威力。赚钱如针挑土，花钱如水推沙。财务的本质就是追根究底。选职业杀手:一作风正派二有敬业精神三对公司正忠诚第二式看人手——让每个人都能听到刀声三个员工只有一个是发明价值的在一个三人组成的团队里，有一个人说发明价值的,有一个人说没有发明价值的，是平庸的，有一个是发明负面价值的。一个员工的成本是他工资的五倍（平均成本,算得出来的成本)请神容易送神难明天你不用来上班了！你被解雇了！你可以考虑到其他地方发展了！人人头上一把刀人人头上有指标，千斤重担众人挑人人头上有指标:对每一个员工用绩效量化,用利润导向,用数字说话。五项原则：不管任何员工,目的必须是明确的。必须有可以量化的数字。团队里的员工有两种:一种人生发明销售收入的,他的数字是销售收入。一种人生花钱的人，发明产品的人，他的数字是在保证质量的基础上控制成本。具有挑战精神,你的所有目的不是你过去达成的，要超越过去。要合理,不能好高骛远,太脱离实际。目的要有时间限制，拟定完毕的时间。让你的员工无处可逃怎么做绩效：时间圆饼图:针对没有绩效的员工,对他们的工作职责从早上８点开始评估,早上8-9点要做什么,把职责写出来,9-10点….一列岗位职责二画图分派时间经济学的阿尔巴法则每个员工都要带把砍刀让员工关心成本10－1>10量化指标、量化数字、量化时间、量化职责！杰克韦尔奇的绩效评估模式：每一年度对员工进行绩效评估，然后提成三种人,一种占20%,是公司最优秀的、最顶尖的。第二种人占７0%，这些人在团队是合适的、不错的;第三种人占1０%,那就是表现最差的。区别对待。20％的员工，加薪、奖金！给予股票期权!升值!等。７0%的，加强培训、评估、绩效考核，也可以将它们分为２0%,7０%，1０%。剩下的10%,砍掉。令人生畏的电网所谓公司里的电网:就是对每个员工工作最低的绩效规定。砍人手的此外一个绝招：末位淘汰后勤团队和行政部门由客户服务部来电，对他们的服务态度和效率进行评估打分。低工资+高绩效=高利润2０%工资，80%绩效真正的人性化管理不是让员工放松懈怠,不是孤立员工贪图安逸，而是给员工一个公平竞争的舞台,体现出效率！瘦身早知道：管理者对成本的总体战略不断跟员工强调低成本对公司成功的重要性雇用高品质的员工授权给员工增长员工的能力鼓励员工打破规范采用水平沟通将成本减少与奖酬挂钩将成本减少后的收益反馈给员工第三式砍机构——快刀斩乱麻不要一个人站在高处要巨人不要侏儒机构臃肿来自于三方面的障碍：目扩张，动不动就增员。没招聘到优秀的员工。招人应当采用巨人政策:招比自己能力更强的人。没有通过绩效量化，最关键的因素就是对员工、对团队没有形成利润中心、价值中心,这样的话,人多了就恶性循环。砍掉专职的副总总经理下来不要有副总！假如需要有副总，让部门经理来兼职。机构要扁平化，不要吝啬头衔,多给他们几个,他们会很卖力。把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳:走动管理。惠普:环游式管理清空你的办公室部门的只能:一，利润中心。二，价值中心。瘦身是一场大革命砍机构要巧借外力引入客户导向，利润导向的理念，转移矛盾焦点，以免内部矛盾。瘦身早知道:砍机构的技巧通过:“我能发明多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导向和客户导向”的理念按照利润、客户导向的原则，通过学习和研讨，重组公司的三大流程,即产品研发流程、销售流程和订单交付流程。根据新的业务流程设计新的利益机构。让业务负责人最终对公司价值链和三大流程负责,他们的利益将根据流程的最终成效和流程关键点成效来拟定。第四式砍固定成本——手起刀落砍固定成本的诀窍就两个字——外包购买固定资产，你要承担“七宗罪”你的资产占用了大量的资金，这些资金不能用来做别的投资,机会成本的花费太大了。不管使用不使用，它都要产生大量的折旧,天天都在发生。固定资产不像其他资产,他要产生大量的磨损。你一旦转产,或者使用局限性导致的损失，主线无法估量。固定资产自身在建造当中，比如盖厂房、建生产流水线,也还是需要大量的成本，同时花费时间。固定资产购买以后,若经常闲置,会产生浪费。固定资产要不断更新,会产生不断维护、修理的费用。比如一些国际性的大公司不买车，租车。成本低。2.资本性开支是漩涡资本性开支的费用一定要有严格审核,严格把关,建立流程，责任到人。瘦身早知道:减少固定成本的重点清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理;必需的固定资产尽也许通过租用等方式使用,将固定成本支出变为流动成本支出;分析自身的优势所在，将不具有的优势的生产过程尽也许外包。把生产线建在别人的厂房里格兰仕走的是虚拟联合、规模扩张的路子,不仅没有动用一分自有资金投资固定资产,还把别人的生产线一个个搬到了内地,并且建这些厂用的还是别人的钱。第五式砍采购成本——借刀杀人节约8%的采购费用，利润边际点会增长４%磨尖你的刀,越尖越好磨尖你的刀,借刀杀人公司家一方面要拿着砍刀，一方面要磨着尖刀。这个刀,就是公司的核心竞争力。公司的尖刀要做三个核心:第一核心业务；第二核心产品;第三核心客户。把你的精力和时间聚焦在你的最有核心的、最有生产力的、最有绝对优势和能力的业务上。其他的所有外包给别人！不要踌躇,立即去做！竞合时代，“不战而屈人之兵”我不爱吃麦当劳，有时候我会陪我的孩子和太太去吃。我每次去麦当劳,自己只要一杯可乐。我喜欢握着可乐杯，想着事情。我看见很多人像我同样，到麦当劳去并没有吃汉堡，而是喝可乐。麦当劳最近公布了财务数字，在它提供的2５项，商品中,最赚钱的商品不是它的汉堡，是可乐。可乐是可口可乐公司的,不是麦当劳可乐。麦当劳赚取最高利润的商品，是别人的东西!中国人的思维是肥水不流外人田,我们一定要小儿全，我们绝对要自己做可乐,当然能做,但是你就不也许成为世界上最大的快餐连锁店。世界上最大的公司往往有一个共同特点,就是他们专精于一项业务,他们把自己毕生的精力和心血聚焦在自己独特的核心优势上,其他的都懂得去合作。聪明的麦当劳不是吧利润蛋糕分出去了,而是把蛋糕给分回来了，1＋１大于2。今天的这个时代，叫灵和时代。竞争的最高境界是什么？规避竞争。没有竞争才是最高的精华增。这就是孙子兵法所说的，不战而屈人之兵！今天的公司也是这样的,你不必花费大量的成本、时间、精力去涉足你不熟悉的行业,合作省了你的成本,成全了你的最高利润。鲶鱼是你借来的刀在加拿大有一个海滨城乡,所有的人都以打沙丁鱼为生。但是，让渔民们懊恼的是,沙丁鱼一处水面就死掉了，所以每个人卖的都是死鱼。但是惟独有一个人能卖活的沙丁鱼!为什么？他在渔网里放上沙丁鱼的死敌——专吃沙丁鱼的鱼，叫鲶鱼。鲶鱼一进去,就开始袭击沙丁鱼，沙丁鱼就东躲西藏，四处逃命。一条鲶鱼能吃多少鱼？吃不了多少，顶多2条就饱了，那么其他的沙丁鱼由于有这个鲶鱼的威慑在这里,所有的鱼都可以生存下来。管理有时又要无事生非！向那个渔夫学习，制造危机感!给员工以危机感！给客户以危机感!给你的供应商以危机感!不断让新的竞标者出现,竞标,竞标，还是竞标！永远不要不久的做出购买决定。由于，在供应商面前,你永远是上帝！采购过程中强调全国采购,全球采购!瘦身早知道:资料收集的方法上游法。了解你采购的产品是由哪些材料组成的，全面分析它的制导致本。下游法。了解你采购的产品都是用在哪些地方，查询这一会产品的需求量和售价。水平法。了解你采购的产品有哪些替代品,获得新供应商的资料。瘦身早知道：资料收集的渠道杂志、报纸等媒体信息网络和产业调查服务业供应商、顾客及同行参观展览会或参与研讨会加入协会或公会供应商的选择是中心任务最合适的供应商除了能提供合适质量的货品、及时的交货、充足的货品数量、合理的价格和完善的服务等共同的规定之外，还应当具有许多其他的条件。家乐福、沃尔玛等这样的大超市选择供应商的条件，我们可以借鉴。信用情况。是否准时收款发货,履行采购协议情况，以及遵守交货期限。品质保证保证。商品性能、寿命、经济指标、花色品种、规格等上面严格考量，不同供应商之间比较。价格。时间。采购产品的运货时间及结算资金占用情况等。服务情况。是否送货上门，是否负责退换有问题的商品，是否提供修理服务，是否负责广告宣传，是否负责介绍商品性能、使用方法、用途等。让采购员和供应商保持对立采购人员不得接受供应商的礼品和款待，更不能拿回扣。业余时间不得有交往。吃人家的嘴软，拿人家的手短。管理好采购协议。采购人员根据公司事先制定好的一份规范合约书制定涉及合约签订、记载、审核、解决、检查等内容的合约管理细则,配备兼职的管理人员,随时掌握此阿狗合约的履行和注销情况,统一负责采购合约的造册登记和存档。永远做供应商眼中的“坏孩子”让你的采购员在谈判的每一分钟,都要做一个坏孩子，听不进供应商的任何话,一直持怀疑态度，显得对所有谈事情缺少热情,或者不乐意作决定，先胡搅蛮缠，再死缠烂打。迟延时间,减少对方谈判标准和盼望。过关斩将，直捣黄龙,动之以情，釜底抽薪过关斩将。高层出马，显示重视，得最低价。直捣黄龙。尽量找生产产家,减少中间环节,节省中间费用。动之以情。“假如你这次关照我，我们可以长期合作，甚至把我的业务,把我的子公司,甚至联合联盟团队都引荐给你。”釜底抽薪。对经常采购的产品，我们可以规定对方提供数据单价、原始单价、原始凭证等。除了看到供应商给我们的价格以外，还要看到竞争对手在这方面的采购成本是不是比我们低。瘦身早知道:家乐福培训中心宣讲的采购人员与供应商谈判的原则永远不要试图喜欢一个销售人员,但需要说他是你的合作者。要把销售人员作为我们的一号敌人。永远不要接受第一次报价,让销售员乞求。这将为我们提供一个更好的交易机会。随时使用标语：“你能做得更好。”保持最低价记录，并不断规定得到更多,直到销售人员停止提供折扣。永远吧自己作为某人的下级；而认为销售人员始终有一个上级,他总也许提供额外折扣。当一个销售人员容易接受，或要到休息室,或去打电话获得批准，可以认为他所给予的可容易得到的，那就进一步提出规定。聪明点，可要装得大智若愚。在没有提出异议前不要让步。记住当一个销售人员来规定某事时，他会有一些条件是可以给予的。记住销售人员不会提规定,他已经在等待采购提规定,通常他从不要任何东西作为回报。注意规定建议的销售人员通常更有计划性,更了解情况。不要对那些销售人员心生内疚,坚持玩“坏孩子”的游戏。毫不踌躇地使用论据，即使他们是假的。例如:竞争对手总是给我们提供了最佳的报价、最佳的流转和付款条件。不断反复同样的反对意见，即使它们是荒唐的。你越多反复，销售人员就越相信。别忘掉你在在后一轮谈判中,会得到8０%的条件，让销售人员紧张他将输掉。别忘掉对每日拜访我们的销售人员，应尽也许俩接其性格和需求,试图找出其弱点。随时邀请销售人员参与促销。提出更大的销量,尽也许得到更多折扣。进行快速促销活动,用差额销售来赚取利润。用不也许的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他,让他等，拟定一个会议时间,但不到场,让另一个销售人员代理他的位置,威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场,几乎不给他时间做决定。即使是错的,自己进行计算，销售人员会给你更多。注意折扣有其他名称,例如：奖金、礼物、礼品、纪念品、赞助、资助、小报插入广告补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等。不要进死角,这对采购是最糟糕的事。避开赚头这个题目,由于魔鬼避开十字架。假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和某竞争对手做了交易。永远不要让任何竞争对手做对任何促销讨价还价。你的标语必须是:你卖我买的一切东西，但我不总是买我卖的一切东西。也就是说，对我们来说，最重要的是采购将会给我们带来利润的产品。一个很好的流转产品是一个不可缺的魔鬼。不要许可销售人员读屏幕上的数据,他越不了解情况，越相信我们。不要被销售人员的新设备所吓倒,那并不意味着他们准备好谈判了。不管销售人员年老或年轻都不用紧张,他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。加入销售人员同其上司一起来，那就规定更多折扣,更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，由于上司不想再销售员面前失掉自己的客户。每当另一个促销活动正在进行时,问这个销售人员：你在那儿做了什么?并规定同样的条件。永远记住这个标语：我卖我买,但我不总买我卖的。在一个伟大商标背后，你可以发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。供应商是你的共赢商给采购物品以不同的待遇瘦身早知道：２０/80原理将你的采购物品分为三个不同的部分:A类物品。高值—占采购总值的7０%—80%,但通常只占物品总数的1５%—20%。B类物品。中值—占采购总值的15%—20%，但通常只占物品总数的３0%—４0％C类物品。低值—采购值几乎可以忽略不计，但占物品的大多数，通常只占物品总数的60%—70%ＡBC物品的基本法则具体内容控制限度A类物品:严加控制,最完备的记录(涉及供应商成本、竞争对手成本）,最高层监督,次次竞标。B类物品:严加控制，最完备的记录，采购经理监督，经常竞标。Ｃ类物品：严加控制,一般的记录,采购经理监督，竞标看情况而定采购记录Ａ类物品：最准确、完整与明细的记录,实时地更新记录，对事务文献、报废损失、收获与发货严密控制B类物品:正常记录解决。C类物品：简朴记录。优先级在一切活动中给A类物品以最高优先级Ｂ类物品中规定正常的解决，仅在关键时刻给以最高优先级。给Ｃ物品最低的优先级第六式砍预算——刀刀逼近凡是预则立，不预则废。设立预算制度在成熟的团队，预算的编制应当是自上而下、自下而上、上下结合的方法,就是说，预算不是你一个人说了算,也不是财务经理一个人说了算,而是有一套完整的预算制度。编制预算的三个环节:第一步，调查。调查下一个年度,比方说2０23年,客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等。对公司内部环境和外部环境做彻底的分析和预测。第二步,对比。对成本做一次全面的对照和假设,对照去年的成本，假设今年的成本,有没有什么波动?在这个行业法规上有没有变化?供应商方面有没有新的突破?在今年有没有新的资本性开支?有没有大的人事变动？有没有大的银行贷款？分析这个年度一级对比上个年度,第一个环节是对营销、市场、客户、产品，第二个环节是对成本、供应商、创新、贷款、资本性开支,就是对花出去的钱作预测和对比分析。第三步,预测。参照这两恶搞数字,制定一个公司的年度经营计划,做出一个假设的成本开支。比如说年度目的,一个公司的年度目的收入一个亿,那么一个亿收入背后，就配套一个销售成本、费用,这样,预算就出来了。预算编制的流程公司预算目的的拟定、下达公司预算目的的拟定、下达各部门预算草案的编制各部门预算草案的编制预算的审批、下达预算的审批、下达预算的调整预算的调整利润是规定出来的砍预算,没有计算公式,只有你的意志！你如何规定,它就如何兑现。事实证明，的确如此!预算要有“法律效力”一旦预算拟定下来，各部门、各分公司在生产、营销和各项活动中,就要严格执行,围绕预算开展活动。年度预算有了，还要从年度预算再细分到月度预算，并且每月都要对预算执行情况进行分析，假如在哪个环节上的花费当月超过了预算,要立即分析因素，是一次性费用，还是由于控制不妥，若控制不妥引起的，立即追究责任!然后再找要采用的改善措施!让相关负责人立下保证。预算管理循环公司战略——预算目的——预算编制薪酬计划——预算考评——预算控制重压之下必有勇夫潜能就在迫不得已的环境下,像弹簧,给它压力越大，反弹的力量也越大!羚羊的宝宝必须在出生后30分钟内站起来迅速奔跑,才干避免沦为狮子的美餐。预算是被逼出来的瘦身早知道：经营周期经营周期是从订货开始到客户支付货款的整个过程，即从钞票到钞票的过程。对于制造型公司来说,其中涉及的重要事件事:购买原材料;支付原材料货款；生产产品;销售产品;向客户收款。对于零售型的公司来说，其中涉及的重要事件是:购买用于出售的商品;支付购买商品的款项。销售产品。向客户收取款项。对于服务型公司来说，其中涉及的重要事件是:向客户出售服务；提供服务;向客户收取款项。第六式砍库存——刀走偏锋做到零库存，你所向披靡IBM把笔记本业务卖给联想，就是它败在了戴尔的手下,败在了库存上。戴尔是零库存:先市场，后产品。戴尔只做三件事:网络，电话，直邮。要市场不要工厂砍掉库存的最高境界是不要工厂。明智的公司不会被厂房和生产线捆住自己的手脚和智慧!把投资厂房生产产品的资金投向市场,尽力品牌渠道，贷派品牌的增值、市场的扩大,可谓上兵乏谋，打没有硝烟的战争，没有产品的战争。要么客户买单，要么你买单把库存和管理者的奖金挂钩。营销副总，生产副总,库房管理员。告诉你一个最低的存货标准（原材料库存）产品的存货越低越好，只要能保证供应,而原材料的供货就不是越低越好了。要拟定一个安全的存货量和一个最低的存货量。公式:安全存货量=（预计天天最大耗用量—预计平均天天正常耗用量)*预计订货提前期减少公司库存的细则高科技公司库存的方法：直接送到生产线。让供应商将原材料在指定期间直接送到生产线生产。循环取货。用于量少而供应商较多的情况。聘请第三方物流。避免不同供应商送货缺少统一的标准化管理,在信息交流、运送安全等方面带来的问题。通过与供应商时刻保持信息沟通。让供应商看到你的计划,根据你的计划安排自己的存货和生产计划。与供应商建立良好关系，保证优先送货，从而缩短了等待购买的时间。供应商也会为某些库存付费,应当探索这种也许性，比如说，卖不出去退货，为了换取长期或有限考虑的承诺,他们往往乐意商讨类似建议。定货时间尽量接近需求时间,定货量尽量接近需求量。采用互惠政策，与其他非本土地区的竞争对手共享库存。转移库存。第六式砍劣质客户——见人下刀无限的满足客户就会破产大客户就是上帝!给客户制定服务标准，不能无限满足客户规定。美国营销协会记录的客户分类：A类:铂金大客户（最有价值的客户）B类:黄金大客户（最有增长潜质的客户）C类：铁客户（一般价值的客户)D类：铅客户(负值客户、亏损客户)客户分类后，见人下菜。铂金客户总经理亲自服务！对于黄金大客户，副总出面服务。在服务客户的时候，也对客户升级，区别VIＰ和普通客户。劣质客户坚决封杀每次签订协议前,不管大小,都要进行财务核算,拟定赢利点。不能带来利润和不诚信的客户,都要停止合作。瘦身早知道：盈亏平衡点盈亏平衡点，是指公司的营业收入可以填补固定费用的那一点。例:固定费用:租金１０000工资10０00办公费用５0０公共设施费５０0固定费用总额2１0０0盈亏平衡点=固定费用/毛利率应收款不小心就成了“阴收款”对于拖欠款的客户，无法改变客户的观念,可以建立制度，对客户进行选择。不要被客户签着鼻子走。对客户授信要苛刻铂金客户:每年5０0万元以上的合作,三年以上合作时间。授信30天。协议金额的50%,可以延迟30天。黄金客户:合作金额２00万以上，授信期3０天。瘦身早知道:评价客户的资信限度的５C评级法信用品质chａrａcter：客户会不会赖帐偿付能力CAPACITＹ:取决于客户流动资产的数量和质量资本ＣAPIＴAL.经济实力与财务状况抵押品COLLAＴERAL:有没有提供资产作为信用担保的抵押。经济状况CONDITIＯNS:不利的经济环境对客户的影响有多大。瘦身早知道：了解客户信用的三把尺财务报表：让你的客户提供最新财务报表复印件。其他供应商提供的赊销记录:向这个客户的其他供应商摸底,了解这个客户的情况。信用评价机构:有许多机构可认为你提供某个公司的信用状况报告。欠款客户毫不留情制定应收款管理制度。设定管理期限!第一个阶段是3０天,第二个阶段是60天,第三个阶段是90天。一旦客户达成了设定的时间结点,预警系统就来了：３0天以后收不到：由公司发出第一次书面催款告知单这个项目由经理跟进财务部有专人负责应收账款６０天还没有收到:这个客户的经办人的奖金减少３０%，扣减他在这个业务上所得奖金的30%！这个员工从当天开始，他在公司里的所有奖金收入暂停拨放。财务的专业收入款人，职业杀手！和他之间组成一个团队,他们俩再和客户沟通,再发催款书，和客户商议一个解决方案,或者停止供货,或者采用措施。在６０天道90天之间:律师介入，律师函发出。经办人的奖金只剩４0%了,在其他客户业务所得的奖金也都被停止！这0％给了财务专管员。副总介入,部门经理也统统出马。９0天以后，开始进入法律诉讼程序。如何促使欠款客户迅速付款美国公司家Ｃ.S.Frisｃｈｅr总结了11条欠款人常用的借口和应对方法,很值得借鉴：“由于电脑故障，我们无法立即打印支票。”要他们准确说出何时将有人来修理,电脑修好后，再打电话去催,不要让这个期限超过两天。“我从未见过这项产品或服务的账单。”将发票传真给欠款的客户。“我们只能根据发票的原件付款,传真件不行”在95％的场合,你都可以认为这是个借口。这个借口在法庭上说站不住脚的。你应当给欠款公司送去发票的另一份原件,还要向对方说明,一旦收到原件，立即付款。“支票已经在邮寄途中。”弄清楚欠款人发出支票的确切时间,以及地址是否对的。另一方面是如何寄出的。两个星期后还没收到,则规定对方取消，重新签发另一张支票。“我们碰到了严重的钞票周转问题。”你必须找出该公司出现钞票周转问题的确切因素,这类公司也许没有足够的资金付清欠款的所有款项,但他们肯定能偿还部分欠款。你可以指定一个还款计划,同对方约定何时可以付清余额。“我们一个月以后将收到一张大额支票，届时就可以偿还你的所有款项。”不要相信这个借口。“我们对发票有争议。”催款的时候发这种抱怨,很也许运用发票来迟延时间,这种借口站不住脚。“我们对这项产品有争议。”问清客户抱怨的细节，据理力争,收回欠款。“我们在等候批准。”弄清楚需要谁批准，为什么仍未批准，什么时候可以批准,告诉他过了期限所要承担的后果。“在付款之前,我们需要付运证明。”将付运证明准备成一式三份,在货运出时保证三份都签字了。一份送交客户(用于提货)，另一份直接放到你自己手边保存(用于留底),第三份附在发票中送给客户（用于尽快付款）。我们公司在90天之内付清。这个借口通常出自大公司。给对方说明苦衷。对小客户说对不起新客户的成本是老客户的5倍服务决定成败F风驰服务客户的１25条黄金法则：相信世上没有做不到的事情一定要热爱自己的公司和事业投入热情，永不懈怠要有归零的心态,成绩永远属于过去设定明确的目的微笑、倾听知识结构决定人脉成为有责任者每一份额外的努力都有倍增的回报让客户随时随地能找到你客户是被规定出来的建立所有的客户档案第九式砍平常开支——刀下在每一个细节浪费无处不在在任何细节的地方都要制定规章,用制度管理,而不是用人管理,贴在最醒目的地方，让他们严格遵守。电话管理细节每月都打印出每部电话的费用明细，员工打私人长话、账单里的信息费、没拨17909的长话费都由经理承担。将电话费计入成本中进行核算。电话响了6声后，对方没有接,立即挂掉,六声以后电信局就要计费了。训练员工怎么快速打电话，怎么快速表达，怎么言简意赅。…….公车管理细节办公设备管理细则办公费用节省的其他管理细则制度管理要切中要害在执行一项政策之前，假如告诉被执行者当中的利害关系,他们考虑到自己的利益就不会做损害团队利益的事情了。所有开支按人记账所有的开支按人记账，你的开销和个人收入息息相关。吃鲍鱼的账记在员工的头上员工要应酬请客户吃饭,花费要先自己垫付,假如签单了,这些费用算在公司成本里，没签单,自己垫付费用。差旅费里时间是最大的成本要管家婆不要败家子让公司里所有的人都要成为管家婆例:WalｔonMarｔ在给沃尔玛命名为：Wal-Ｍart考虑的就是做招牌时可以节省成本。别让员工和成本魔鬼结盟第十式砍劣会议——刀刀索命规定员工把每一天当成生命中的最后一天会议室时间成本的最大敌人会议成本=每小时平均工资的3倍＊2*开会人数＊会议时间(小时）会而有议,议而又决,决而又行,行而有果。把会议搞成限时演讲公司聚会多此一举聚会不一定可以增长凝聚力，增长凝聚力可以用:培训、业务竞赛、业务交流等，让员工在提高中增长凝聚力。多给员工一些自己的时间,多给他们和家人在一起的时间永远没有错。不要用文献互相折磨管理好你自己的时间第十一式砍面子——挥刀自宫面子不靠本奔驰宝马,穿金戴银，而在你的实力!大公司是如何炼成的沃尔玛的节俭:沃尔玛总裁出差只乘坐经济舱，并购买打折机票。合适的就是最佳的华而不实是公司的悲剧奔驰和大办公室带不来利润第十二式还刀于鞘——心中有刀,手中无刀每一周，只要集中一天付款买东西，六天封刀；每一个月,只要4天买东西,26天封刀;每一年,有317天封刀。技术创新突显你的成本优势减少成本最有效的办法就是进行生产技术创新。流程再造改善你的成本构成目的成本法：目的成本=市价－预期利润规模经济压低你的单位成本规模经济是质的概念,是生产成本随产品质量增长而减少的现象；经济规模是量的概念信息化完善你的成本管理人力资源建设有效减少时间成本优化薪酬与福利发明学习和晋升的机会提供优越的工作环境,涉及硬环境和人文环境建立员工股权收益机制。建立员工参与管理、提出合理化建议的制度,提高员工主人翁参与意识。建立合理的奖惩制度。第三部分刀法要以内功做辅助想出刀快、准、狠、稳，你还要联系内功心法,大体掌握你的公司财务脉络。手握财务三张表,心念数字比例，轻舟漫泛钞票流,横刀立马万人敌。内功一手握财务三张表资产负债表就是你的财务地图，是财务报表的主体,也是你的线路图,提醒你的公司朝哪个方向前进，以及你是否偏离了预定的路线。注册资本金也就是所有者权益,可以看出公司的实力。从报表的左边，看公司的生产经营策略。你看所有公司的钱借来以后,做了什么事情：是买了固定资产也还是投入到流动资产，还是买了无形资产，这些资产的比例结构是什么样的关系。资产负债表从大处来看，右边看融资和实力，左边看公司的经营策略。先抓总体的东西，然后再往下看:股东对公司的所有权在哪儿？你投资了，这个钱体现在哪儿？到底有多少家底儿？体现在股本和保存盈余上,也就是所有者权益这块。公司欠经营公司和金融机构的钱在哪儿？公司欠其他公司或个人的钱在哪儿?在应付抵押借款和其他应付款中。你的帐上有多少现钱？你就看流动资产中的银行存款。别人欠你的钱在哪儿?在应收账款、其他应收款和预付账款中。公司购买的股票和债券放在哪儿?放在长期投资和短期投资中。公司的机器厂房设备在哪儿？在资本资产中。公司购买了专利、土地使用权形成的资产是什么？就是形成无形资产了。公司开办期间的费用放在哪儿?放在长期待摊费用中。分清什么是魔鬼，什么是天使每月初上班的第一件事是要拿起损益表、钞票流量表,仔细看看上面的数字,有没有在你的预算范围之内,有诶有异常情况发生。一方面看公式、收入减陈别人费用等于利润。今年毛利润与去年同样吗?假如毛利润低于去年，严格检查销货和供货情况。另一方面看收入。主营业务收入是你的尖刀。在总收入不变的情况下，假如这部分收入减少了,要看