第九章 组织设计

第九章组织设计

组织与组织设计组织的层级化组织的部门化几种典型的组织结构职权与授权导言：大雁迁徙为什么要排V型？

鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。迁徙大雁排成“V”型之优化结构

科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+1>2的效果。系统优化行为科学为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。

哈罗德.孔茨管理活动为什么要组织?

CMP出版公司组织结构的演变

Gerry,LiloLeeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。

1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。

1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：

1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。

2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。

分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。

CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。第一节组织与组织设计

一、组织与组织结构组织：两个以上的人为了实现共同的目标，相互协作结合而成的集合体。静态：指组织结构，即，反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态：指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。组织结构

定义：是组织的框架体系，是指组织的成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。三种成分：

复杂化：组织分化的程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在的差别。

规范化：组织依靠规章、制度引导员工行为的程度。

集权化：组织在决策时权力的分布。复杂性的测量本公司为员工设定的职称级别(如助理工程师、工程师、高级工程师等)本公司从总经理到普通员工的层级数本公司职能部门总数本公司在不同地区设置的分部(分公司)数量公司管理人员占员工总数的比例规范性规章制度——有文字记载的有关规范、工作程序、工作标准化及有关方针政策。规范性影响因素（1）职能差异（2）管理层级规范性的测量本公司采用全面管理控制和信息系统管理本公司设置成本中心对成本进行控制本公司设置利润中心,并制定利润目标本公司采取必要的质量控制手段(如抽样、客户反馈等)本公司设定成本基准,并分析成本差异,以实现控制成本的目的本公司对员工的工作绩效进行正式评估集权化集权：组织中，权力集中在高层，问题由下而上反映，但决策由高层管理者选择分权：决策制订权力授予下层人员二、组织设计的含义、任务和原则

（一）组织设计的含义组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的目的：要通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源要素,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任,有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现。

二、组织设计的含义、任务和原则

（二）组织设计的任务（横向设计，纵向设计）设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围

2、编制职务说明书1设计组织结构总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能典型组织结构直线康佳集团财务中心综合会计主管岗位手册岗位目的负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下属公司的检查监督岗位职责指导成本会计进行成本核算，参与成本分析制订境外子公司、境内（配件）公司财务人员考核制度，并指导其会计核算和财务管理检查、监督境外子公司、境内（配件）子公司贯彻执行有关制度和规定检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司计划与预算执行情况检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司会计核算质量及经营成果的真实性检查、分析、考核境外子公司、境内（配件）子公司成本费用控制情况协助财务中心总经理指导本部成本核算工作完成部门领导安排的其他工作关键业绩指标指标项目量化目标指标权重成本分析报告1份/月45%生产成本表每月一份15%子公司会计工作规范达标，无事故35%员工考核激励工作100%5%岗位技能要求有良好的组织、管理和分析能力2.熟悉全盘会计核算工作3.责任感强岗位资格要求会计专业本科毕业以上2.年以上相关工作经验16组织设计由下而上：任务岗位

岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境

设计部门组织规模、人力资源、发展前景

设计层级

——形成组织体系传统组织设计的原则 职务体系 着眼于任务的分工 部门结构 层次结构现代的组织设计原则 打破分工，着眼于流程的一体化（整合）设计

在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合以团队为基础的水平型组织形成

形成（二）组织设计的基本原则（二）组织设计的原则19组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对等原则控制幅度原则柔性经济原则适当授权原则

专业化分工：把企业的特点与员工特点结合起来，将员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作效率。

统一指挥：要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，上下级间形成一条清晰的指挥链。组织各项活动应该有明确的区分，并且确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。（形成连续的等级链，任何下级只有一个上级）

控制管理幅度：一个上级直接领导和指挥下属的人属应该有限，并应该有效。格拉丘纳斯：C=n(2n-1+n-1),n<(6,7)

权责对等：权力和责任要对等，不能一方偏大或偏好

柔性经济原则：组织的结构要保持一定的柔性，以减效组织变所造的冲击；组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门设计流程必须合理以达到管理高效率。

适当授权原则：高层次将部分事情的决定权交给低层次的人员，例如将一些职能转交给下级或者安排给下级特殊的任务处理权，完成后收回权力。

手表定理当一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。启示

在组织管理中，对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。习题某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?A.责权对应原则

B.指挥链的指挥统一性原则C.集权化原则

D.职务提高、职能分散原则有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉给事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题？

A.组织层次太多。

B.总经理越级指挥。C.各部门职责不清。

D.员工缺乏工作主动性。组织结构组合

影响

协调工作专业化职权规章部门划分领导系统等级制直线指挥系统控制幅度工作人员与职能参谋系统战略外部环境技术绩效三、影响组织设计的因素1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、职能部门进行相应调整，防止组织僵化。3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。一个企业中不同部门面对不同的外部环境，应采用不同的组织结构与之匹配。各部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高。4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。5.通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存性。并购、关联交易、战略联盟（一）环境的影响（不确定性）一、组织与环境本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。26特点机械式有机式

外部环境专业化职权集中度冲突信息忠诚对象权力基础规章

稳定简单高度高层领导纵向制度职位多

复杂多变

低各层协商横向任务，群体能力少（二）战略的影响组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。数量扩大阶段——简单组织地区开拓阶段——职能部门联合发展阶段——职能结构产品多样化阶段——产品型组织结构单一行业——集权式结构多元化经营——分权事业部结构梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定结构特征保守型战略风险型战略分析型战略战略目标稳定和效率灵活性稳定和灵活性面临环境稳定的动荡的动荡的组织结构特征具有高度劳动分工、规范化、集权化的严密层级控制系统的机械式组织形式低劳动分工、低规范化、部门化松散型的柔性、分权化有机式组织形式适度的集权控制，一部分实行高规范化、标准化、程序化的层级结构，部分实行分权化、低规范化的柔性的组织结构

单件生产

大批量生产

流程生产最有效的结构有机式机械式有机式低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化结构特征

X工作多变性Y工作的可分析性常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术高规范化、集权化的机械式组织结构低规范化、集权化的有机式组织结构第二节、组织结构设计（三）、技术的影响技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。组织的层级化设计中的两种结构形式（1）层级组织运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等

——典型的金字塔结构组织

（2）有机组织现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强

——典型的原子结构型组织（四）组织规模与生命周期的影响组织规模：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）生命周期创业阶段：小规模、非官僚、非规范集合阶段：职能部门建立、欠规范规范化阶段：官僚制特征、限制创新精细阶段：僵化、衰退，团队、重构（四）组织规模与生命周期的影响组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的复杂化和集权化，标准化和规范化，但这种关系并非线性的，而是规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。例如：2000名员工的组织，结构已经相当机械化了，再增加500人，不会影响很大。只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。

组织规模的扩大，促进了组织结构异化程度的增加，但是，组织初创时期，组织规模对其结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率组织生命周期与组织结构第一节组织与组织设计孕育期稳定期婴儿期学步期青春期盛年期●●●●●●●●●●贵族期官僚化早期官僚期死亡期----葛瑞纳（LarryE.Greiner)企业生命周期对组织结构的影响靠创造力而成长领导危机自主危机靠分权、协调成长文牍主义危机靠合作而成长新的危机再发展稳定衰退创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段组织年龄变革时期平稳发展时期靠指导而成长

企业初始阶段，其组织层级比较简单，是小规模的、非官僚制的和非规范化的。其管理者很可能同时担任着决策执行者的角色，即企业的管理层和执行层是合而为一的，或者其层级可能是包括管理层和执行层的两个简单层级。

在企业逐步向高级阶段发展时，企业可能将一部分通过市场交易的资源通过内部化来进行交易。这时，企业要求有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能，因而企业的组织层级很可能增加，会大量增加人员，并建立起清晰的层级制和专业化分工，进行规范化和程序化工作，逐步出现官僚制特征。

在企业逐渐走向老化或是处于企业生命周期的衰退阶段时，企业则可能出于开源节流的目的，进行组织层级的调整，如裁员等。案例：组织应该怎么选择自己的职能结构老王一家几年前开了一间便利店，经过努力生意越来越红火，老王决定将小便利店扩大规模，建成一家中型百货超市。这时，因为百货超市的组织结构设置问题，老王父子俩发生了争执。老王的儿子小王大学时的专业是企业管理，他认为应该设置健全的组织结构与功能，才能实现有效的管理。而老王认为自己有经营商店成功的经验，没必要专门设置一些部门，摆花架子，既增加了管理成本，又使协调难度增大。你支持谁的观点？为什么？1993联想集团组织结构总裁PMC生产基地进出口部技服部业务一部财务部国内业务部行业一部金融部行业二部评测部销售案例：组织结构93年突出的问题

面临国外厂家的竞争1、计划导向，而非市场导向2、协调困难、反应慢3、直销、分销并存，内部抢客户总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994联想电脑公司组织结构联想电脑公司95年组织结构图总经理室市场部综合管理部技术部生产部物控部商务部软件部销售部联想电脑公司96年组织结构图总经理室采购部质控部综合管理部商务部技术服务部制造部研发部市场部物控部96以后的变化

随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部市场部商务部技服部财税部研发部采购部制造部物控部质控部运输部产品部1997组织结构大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部公关部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部1998组织结构总经理室品牌推广部商用市场本部消费市场本部技术服务本部海外业务拓展部商务部大区管理部台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部OEM事业部QDI事业部南方厂北方厂发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部海外平台管理部华北区深圳分部华东区东北区西北区西南区(美国)美洲区大联想学院秘书处海外商务部(荷兰)欧洲区(香港)亚太区深圳分部QDI中国市场部1999年公司组织结构图2000联想电脑公司组织结构图总裁室财务部信息管理部企划部法务部审计部策略投资部企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂…华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客户关系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国内市场海外市场

台式电脑事业部

笔记本电脑事业部

服务器网络事业部

软件事业部

信息服务事业部QDI事业部

手持接入事业部

外部设备事业部

宽带网络事业部

科惠线路板制造有限公司

联想专业系统有限公司联想研究院技术发展部质量管理部产品链设置组织结构的思路

列出公司主要业务（产品）项列出每项业务的增值链从增值链、业务项、客户群三个纬度并顾及人才资源等因素，进行部门设定（归并或拆分）。随规模发展，组织结构将不断变化合理的组织结构岗位责任体系概述

1、部门结构清晰

2、人员精简

3、集权与分权合理

4、控制幅度适中如何带队伍 组织结构及岗位第二节组织的层级化

一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性

1、管理幅度：管理人员直接有效指挥和监督下属人员的数目。

2、组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。

互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少管理幅度（SpanOfControl；SOC）指每一位管理者直接管理的部属人数。ACBD图中，各主管人员的管理幅度：A——3，B——5，C——7，D——8因为人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。组织层次的副作用层次多意味着费用也多随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂性影响管理幅度的因素管理人员的工作能力情况

综合能力、理解能力、表达能力管理工作的内容和性质

主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少工作环境

稳定的环境和变化的环境工作条件

助手的配备状况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。

例如，一家具有4096名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。管理幅度4816管理层次643管理人员数1365585273管理幅度对比1234567组织层次各层次人员数在幅度为4时作业人员 =4,096管理人员(层次1-6)=1,365在幅度为8时作业人员 =4,096管理人员(层次1-4)=5851416642561,0244,09618645124,096©PrenticeHall,2002厂长副厂长副厂长18个生产工人18个生产工人“扁平”式组织结构示意图厂长第一车间主任第二车间主任6个工人

小组长6个工人

小组长6个工人

小组长6个工人

小组长6个工人

小组长6个工人

小组长“高耸”式组织结构示意图一个工厂有36个生产工人：管理幅度对纵向性差异的影响组织层级化的两种结构管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织形式，即扁平化组织结构和锥形式组织结构。锥形式组织扁平型组织

扁平组织

优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。

缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。

锥形组织

优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。

缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。第三节组织部门化

部门化是指将组织中的活动按照一定的标准，将若干个岗位组合在一起的过程。部门化的基本原则

1、因事设职和因人设职相结合的原则事事有人做。组织中每项活动终归要由人去完成，在人员配备中要“人尽其能、人尽其用”。

2、分工与协作相结合的原则分工是效率的基础，过分专业分工也会导致管理效率下降。

3、精简高效的部门设计原则在保证组织目标实现的前提条件下，力求人员配置和部门设置精简合理，做到“人人有事做”部门划分的方法

将若干职位组合在一起的依据和方式职能部门化-依据职能组合工作产品或服务部门化-依据产品线来组合工作地域部门化-按照地理区域进行工作的组合流程部门化-依据产品或顾客流来组合工作顾客部门化-依据共同的顾客来组织工作职能部门化职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相近的要求，分类设立专门的管理部门。优点：突出业务活动的重点，确保权威性，符合分工要求，充分发挥员工的才能，简化了培训，强化了控制，避免了重复。缺点：人、财、物过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；易助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。职能部门化工程经理制造经理人力资源经理采购经理工厂经理会计经理©PrenticeHall,2002产品或服务部门化按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。优点：各部门会专注于产品的经营，并切充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点：需要更多的“多面手”人才去管理各个产品部门；可能存在本位主义倾向；部门中某些职能管理机构的重整回导致管理费用增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。产品部门化大宗运输事业部邦巴迪尔－罗塔克斯公司（维也纳）大宗运输事业部群娱乐和设施事业部群娱乐产品事业部物流设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔－罗塔克斯公司（甘斯克切）钢轨产品事业群部邦巴迪尔公司©PrenticeHall,2002地区部门化按照地区的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。优点：权责下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地方管理者还可以直接面队本地市场的需求而灵活决策；有效缓解当地就业压力，争取宽松经营环境，充分利用地方有效资源，减少了外派资本，减小了不确定性风险。缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。地区部门化©PrenticeHall,2002销售副总裁西部区销售主管南部区销售主管中西部区销售主管东部区销售主管过程（流程）部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。优点：能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反映，容易取得较明显的集合优势；简化了培训，形成相互学习的氛围，会产生明显的学习经验曲线效应。缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也可能产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”的管理人才。过程部门化©PrenticeHall,2002工厂主管切锯部门经理压边部门经理装配部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理顾客部门化是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获取顾客反馈以改进工作；不断创新顾客的需求而获得持久性竞争优势。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，影响对顾客需求的满足。顾客部门化©PrenticeHall,2002销售经理零售会计经理批发会计经理

政府会计经理现代组织部门划分的观点（1）跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组（2）强调顾客部门化在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能型、产品型、区域式或矩阵型的形式而存在的，而是在一个企业组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。案例：国外一家公司的组织总裁燃料融总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境案例1：美国西南航空公司通过集中管理关键及共同的功能，提高规模效应来实施其低成本战略特点： 高度标准性和正式的组织结构优势：低成本高效率和简单CEO企业管理顾客运营内部审计/特殊项目财务法律预计收入管理系统广告/促销政府公关市场和销售人事特殊营销航班计划航班运作汔油及行政采购地勤航班服务维修工程案例2：GE公司为了让每个业务都成为行业内的领导者，GE把各个业务单位的决策权下放到各单位本身，只集中了共同的功能进行直接管理GE飞机发动机集团照明工程集团金融服务集团全国广播公司动力系统集团家用电器集团医疗设备系统集团塑料集团工业系统集团运输系统集团资讯服务集团集团服务特点： 高度自主的业务单位，仍能通过集中共同服务达到规模效应优势： 在不失去成本优势的情况下，保持灵活快速的市场应变能力第四节几种常见的组织结构形式直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构网络型结构其他一、直线制结构1．含义

直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。

2．优点

沟通迅速；指挥统一；责任明确。

3．缺点

管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用

适用于小型组织，技术、产品单一部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长简单组织结构珍妮营业员A营业员B采购员二、职能制结构1．含义

在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点

有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点

破坏统一指挥原则。4．适用

上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人

总经理

生产经理

财务经理

运作部

人事经理

装配部三、直线——职能制结构1．含义

直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2．优点

既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点

直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用

目前绝大多数组织均采用这种组织模式。职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长

是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。四、事业部制结构

由通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创的分部型结构（Divisionalstructure），是设计建立自我包容的单位。每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。

CEO国际分部总裁软糖分部总裁巧克力美国分部总裁冷藏食品分部总裁四、事业部制结构

1．事业部制

在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。

划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。

优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。

缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。

适用：面对多个不同市场大规模组织。公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂

事业部制结构必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。

优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。

缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。分部型结构（两种基本形态）战略事业单位（SBU）：是一种独立的产品或业务经营单位。如同设在大企业中的小企业。独立事业单位（IBU）：是一种更为彻底分权型的分部式事业单位。这种类型的分部是作为母公司的一个具有独立法人地位的事业部形式存在的，它有着独立的经营机构和独立的经营自主权，不管其业务活动是否与母公司战略性业务相关联，独立事业单位必须对母公司承担利益责任。又称H型结构，或控股型结构。

控股型结构

控股型结构是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。它建立在企业间资本参与关系的基础上：由于资本参与关系的存在，一个企业（通常是大公司）就对另一企业持有股权。这种股权可以是绝对控股（持股比例大于50%以上）、相对控股（持股比例不足50%但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响）和一般参股（持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响）。基于这种持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司（指被绝对或相对控股的企业）或关联公司（指仅被一般参股的企业）。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。

控股型结构

母公司，亦称为集团公司，处于企业集团的核心层，故称之为集团的核心企业。相应地，各子公司、关联公司就是围绕该核心企业的集团紧密层和半紧密层组成单位。此外，企业集团通常还有一些松散层的组成单位，即协作企业，它们通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企业集团中。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。

控股型结构

关联公司子公司母公司

事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。超事业部常见的几种传统组织设计的优缺点©PrenticeHall,2002简单结构（直线制结构）优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的职能型结构优点：专业化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作事业部型结构优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低五、矩阵型结构总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组

五、矩阵型结构

这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。 在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统计表指挥原则的一种有意识的违背。（双重指挥链）

优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。

缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。（短暂性、多头领导） 这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。某航空公司的矩阵型组织©PrenticeHall,2002某工商管理学院的矩阵型组织硕士生部博士生部本科生部研究部

会计系财金系管理系市场营销系五、矩阵型组织(MatrixStructure):1.组织结构:由纵横两套管理系统组成——纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。

2.如何运作？员工有两个上司——职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。3.优点与缺点：

优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。

缺点：造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。六、委员会组织委员会制：一种为执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式，它实行集体决策、集体领导的体制。如董事会、监事会、职工委员会。优点：实行集体决策，有效避免了个人水平有限性造成的各种失误缺点：决策速度慢，责任不清七、网络型结构

网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，从而产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。

网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。卡西欧是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面很少投资。

网络型结构

网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。采用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一个“关系”的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。网络型结构

经理小组广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商………物流服务公司管理咨询公司战略联盟与网络型组织(NetworkStructure):

战略联盟（StrategicAlliance）是两个或多个公司为生产或销售某种产品而交换或共享资源的一种正式协议。

“网络结构”(NetworkStructure)是一个组织为生产和销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟。“网络结构”是一个组织从长远利益出发把资源（尤其是人）整合起来，以找出降低成本、提高质量的新途径——节省了运作一个复杂组织结构的高成本（例如雇用大量管理人员）。一般来说，它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

网络组织在实践中已十分普遍，这主要归功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。1975年美国经济学家约翰潘泽(JohnPanzar)和罗伯特维立格（RobertWilling）提出“范围经济”的概念，它是指企业多样化经营（扩大经营范围）带来的经济性。

然而，进入1990年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。

随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。网络型组织(NetworkStructure):经理小组独立的研发公司中国的工厂代理销售商广告代理

对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。

网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。网络组织是一场革命。它很难用传统的术语回答：“组织在哪？”。例如，一家公司可以把培训、运输、法律、工程等昂贵的服务承包出去，这些职能不再是传统意义上的组织的一部分。

网络组织的优点和缺点：

网络组织的最大优点是全球性的竞争能力。第二个优点是劳动力的灵活性和挑战性。第三点，这一结构是所有组织结构中最精干的一种。

网络组织的一个缺点是缺乏实际控制。具有较高的不确定性。最后，在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。

网络组织结构获得了高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。随着信息技术的发展和在企业中的应用，网络结构将会逐渐显示出它的生命力。八、其他任务小组：是一种为了完成某项特定且复杂的任务而临时组成的组织结构形式。由各种不同技能的人员跨越不同职能领域组成的。任务完成后即解散，成员具有流动性和不确定性。九、现代的组织设计学习型组织-不仅涉及某种特定的组织设计而且描述一种理念形成了持续适应的能力在与工作有关问题的识别与解决中所有成员都扮演积极的角色通过不断获取和共享新知识参加到组织的知识管理中来环境有益于开放式的交流被授权的团队很重要领导阶层为未来创造信息的共享组织文化提供了团体意识©PrenticeHall,200210-119学习型组织的特征组织设计

无边界

团队

授权组织文化

强互动关系团体意识关爱

信任信息共享

开放

及时

准确领导力共同的远景

协作学习型组织©PrenticeHall,200210-120企业集团企业集团：是指以资本为重要连接纽带的，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定的企业法人资格的经济联合体。（企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体）企业集团的层次构成

母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有限公司或控股（集团）有限公司。注册资本金在一亿人民币以上，可以是非公司的企业法人。

子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。

参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。

契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。项目型结构组织项目型结构（ProjectStructure）

-在项目中员工持续地变换工作完成了某一项目的员工不回到所属的职能部门团队中的员工用他们的技巧和能力工作极富流动性和灵活性没有刻板的部门划分和组织层次管理者成为促进者、导师这样的人物无边界组织无边界组织（BoundarylessOrganization）

-起横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍

力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门取消组织的纵向边界从而使层次结构扁平化通过组织工作以及围绕工作流程而不是职能部门组织，取消组织的横向边界组织设计选择设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快迅、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络型快迅、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织

附录一：组织的层级化设计中的两种结构形式（1）层级组织运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等

——典型的金字塔结构组织

（2）有机组织现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强

——典型的原子结构型组织附录二：刚性结构和柔性结构刚性结构柔性结构1.有正式组织和明确的领导关系

1.领导关系不明确，常有变动

2.分工细，明确的任务和权责规定

2.分工粗，任务和权责需要经常调整3.有规范化的规章制度和程序

3.规范化的规章制度、程序较少

4.决策权限集中在上层

4.决策权限下授

5.主要靠纵向沟通

5.主要靠横向沟通第五节职权与授权

定义职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。巴纳德认为，职权在被接受之前必须具备四个条件：在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的；在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。一、职权的形式（1）直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下直至最低层，形成所谓的指挥链（chainofcommand）。（2）参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。（3）职能职权：是一种权益职权，是由管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。职能职权当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门领域的事务时，他于是授权于参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。职权的来源在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权。由于个人具备某些核心专长或高级技