2023年自考管理学原理全书重点笔记

1管理:指组织中的管理者,通过实行计划、组织、人员配备、领导、控制等职能,来协调别人的活动,使别人同自己一起实现既定目的的活动过程2管理的基本特性：a管理是一种文化现象和社会现象b管理的主体是管理者c管理的任务设计和维持一种环境,使在这一环境中工作的人们可以用尽也许少的支出,实现既定的目的）、职能(计划、组织、人员配备、领导、控制)、层次d管理的核心是解决好人际关系3掌握管理两重性(自然属性、社会属性)的重要意义:a认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性ｂ学习引进国外有益的管理理论、技术和方法ｃ结合实际,随机制宜的学习运用4管理学:是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学５管理学的特点:a一般性b多科性c历史性d实践性6管理学研究的内容与范围(三个层次或侧重点):ａ根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的,其研究内容分为:生产力方面、生产关系方面、深层建筑b从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程c从管理者的基本职能或工作出发,研究管理活动的原理、规律和方法７为什么要学习、研究管理学：a管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性b学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一ｃ学习、研究管理学是未来的需要8学习和研究管理学的方法:a唯物辩证法b系统方法c理论联系实际的方法9系统:是指由互相作用和互相依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体,系统自身又是它从属的一个更大系统的组成部分。系统的特性：整体性、目的性、开放性、互换性、互相依赖性、控制性。系统的观点:整体观点、”开放性”与”封闭性”、封闭则消亡的观点、模糊分界的观点、保持”体内动态平衡”的观点、信息反馈观点、分级观点、不断分化和完善的观点、等效观点１0管理学形成与发展的六个阶段:a古典管理理论b人际关系学说和行为科学理论c管理理论丛林d战略管理e全面质量管理ｆ学习型组织管理11泰罗—科学管理理论要点:a科学管理的中心问题是提高劳动生产率b为了提高劳动生产率,必须为工作配备第一流的工人c要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化d实行有差别的计件工资制ｅ工人和雇主双方都必须来一次”心理革命”f把计划职能同执行职能分开,变本来的经验工作方法为科学工作方法g实行职能工长制ｈ在管理控制上实行例外原则12法约尔管理过程理论中管理的十四原则:分工、职权与职责、纪律、统一指挥（组织内每个人只能服从一个上级并接受他的命令)、统一领导(一个集团,为了同样的目的的所有行动，只能有一个领导,一个计划)、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链（管理机构中,从最高一级到最低一级应当建立关系明确的职权等级系列)、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神13韦伯—抱负行政组织体系的特点：a明确的分工b自上而下的等级体系c人员的考评和教育d职业管理人员e遵守规则和纪律f组织中人员之间的关系。韦伯抱负行政组织体系—三种权力类型:理性—合法的权力、传统的权力、超凡的权力1４霍桑实验:１９24-1932年间,美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的,因此后人称之为霍桑实验。分为：工场照明实验；继电器装配室实验;大规模的访问和普查;电话线圈装配工实验。梅奥—霍桑实验的结论：a职工是”社会人”b公司中存在着”非正式组织”c新型的领导能力在于提高职工的满意度4.存在着霍桑效应15管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度,结合自己本专业的知识去研究现代管理问题,形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为”管理理论丛林”(管理过程学派、社会合作学派、经验或案例学派、人际关系学派、群体行为学派、社会技术系统学派、决策理论学派、沟通信息中心学派、数学管理科学学派、权变理论学派)１6战略管理:是组织制定和实行战略的活动过程，其核心问题是保证组织的自身条件与外部环境相适应,求得组织长期稳定的发展。战略管理提出的背景:a变化是公司外部环境的重要特性之一b顾客方生产经销方力量对比的逆转是公司外部环境第二个重要特性ｃ无所不在的竞争是公司外部环境的第三个重要特性。战略管理的特点：系统性、长远预期性、对外抗争性、灵活应变性１7全面质量管理TQM:一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达成长期成功的管理途径。全面质量管理的特点:a以顾客为关注焦点b领导作用ｃ全员参与d过程方法ｅ管理的系统方法f连续改善g基于实事的管理ｈ与供方互利的关系１8卓越绩效标准的核心价值观:1.领导作用(应履行的四方面责任:ａ创建以顾客为中心的价值观,明确使命和存在的价值ｂ制定发展战略、方针目的、体系和方法，指导组织活动,并引导组织长远发展c调动、激励员工的积极性,全员参与、改善、学习和创新ｄ以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工的忠诚,克服困难实现目的)2.以顾客为导向3.有组织的和个人的学习4.尊重员工和合作伙伴5.灵敏性6.关注未来7.管理创新8．基于事实的管理9.公共责任与公民义务10．重在结果和发明价值11.系统观点1９管理与环境的一般环境因素：经济环境(组织所在国家或地区的总体经济状况,涉及消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴)、政治和法律环境、社会文化环境(由生活在一定社会中的人口因素涉及人口的地理分布、人口密度、年龄结构、受教育限度以及相应的人们的态度、规定、盼望、信念等构成的)、科技环境、全球化环境。具体环境因素:顾客、供应商、竞争者、其他因素2０环境的不拟定性:是指组织环境的复杂限度和变化限度。外部组织环境的类型:简朴和稳定的环境、复杂和稳定的环境、简朴和动态的环境、复杂和动态的环境20社会责任:是指组织在遵守,维护和改善社会秩序,保护增长社会福利等方面所承担的职责和义务21管理道德:组织的管理者做出决策或采用行动所依据的准则。影响管理道德的因素:a由管理者所处的道德阶段影响b管理者的个人特性、组织结构、组织文化、道德问题的强度22计划工作:是指制定计划,就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观也许，通过科学地预测，提出在未来一定期期内组织所要达成的目的以及实现目的的方法。计划工作的基本特性:目的性、主导性、普遍性、经济性。计划工作的意义：a填补不愿定性和变化带来的问题b有助于管理人员把注意力集中于目的c有助于更经济的进行管理d有助于控制23计划工作的程序:a估量机会ｂ拟定目的c拟定前提条件d拟定可供选择的方案ｅ评价各种方案f选择方案ｇ制订派生计划ｈ用预算形式使计划数字化24限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达成目的起限制性和决定性作用的因素,就越能准确、客观的选择可行性方案。许诺原理:是指任何一项计划都是对完毕某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长,因而实现目的的也许性越小。灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小。改变航道原理:是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目的而重新制订计划就越重要２5目的:是根据组织的使命而提出的组织在一定期期内所要达成的预期成果。目的的SMＡＲT特性:目的一定要具体明确、可以度量或测量、可以实现、目的之间互相关联、时间限定。目的的性质:a目的可分为突破性目的和控制性目的b目的的纵向性(即目的是分层次的)ｃ目的的网络化ｄ目的的多样性e目的的时间性f目的的可考核性。目的的作用:a为管理工作指明方向b激励作用c凝聚作用ｄ是考核管理人员和员工绩效的客观标准26目的管理:是让组织的管理人员和员工亲自参与目的的制定,在工作中实行”自我控制”并努力完毕目的的一种管理制度或方法。目的管理的特点：a建立一套完整的目的体系b组织实行c检查和评价。目的管理的局限性:a对目的管理的原理和方法宣传的不够b没有把指导方针向拟定目的的管理人员讲清楚c目的难以拟定d目的一般是短期的e不灵活的危险２7战略:是为了实现公司的使命和目的对所要采用的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目的而对发展方向,行动方针,以及资源配置等提出的总体规划。分为:公司总体战略，事业战略和职能战略28竞争对手分析重要涉及四个方面：a竞争对手的长期目的和战略分析ｂ技术经济实力和能力的分析ｃ经济状况和财务状况的分析ｄ领导者和管理者背景分析29公司核心能力表现在:ａ具有建立电子商务网络和系统的机能ｂ迅速把新产品投入市场的能力c更好的售后服务能力d生产制造高质量产品的技能e开发产品特性方面的创新能力f对市场变化做出快速反映g准确迅速满足顾客订单的系统ｈ整合各种技术创新产品的技能3０使命:是社会对该组织的基本规定,各种有组织的集体活动都应当有一个使命。目的:是根据组织的使命而提出的组织在一定期期内所要达成的预期成果。战略：是为了回答使命和目的而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。政策:是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定31三种竞争战略：a总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位ｂ差异化战略：使公司在行业中别具一格,具有独创性，并运用差别化建立竞争优势c集中化战略:主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品3２计划工作的前提条件:是指计划在实行工程中预期的内外部环境。它涉及经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素,公司的现有生产技术条件等内部因素33预测:指对未来环境所做出的估计。预测的作用:ａ帮助我们结识和控制未来的不拟定性b使计划的预期目的同也许变化的周边环境与经济条件保持一致c事先了解计划实行后也许产生的结果。预测的环节:a提出课题和任务b调查、搜集和整理资料c建立预测模型d拟定预测方法e评估预测结果f将预测结果交付决策34决策：是决策者通过各种考虑和比较之后,相应当做怎么和应当怎么做所作的决定。决策的地位和作用:a决策是管理的基础ｂ决策是各级各类管理者的首要工作。对的决策的特性：a有明确而具体的决策目的b以了解和掌握信息为基础c有两个以上的备选方案d对控制的方案进行综合分析评估ｅ追求最也许的优化效应35例行问题：是反复出现的、平常的管理问题。例外问题:是偶尔发生的,颖的,性质完全清楚、结构上不甚分明的,具有重大影响的问题3６程序化决策:指决策可以程序化到呈现出反复和例行的状态，可以制定出一套解决这些决策的固定程序。非程序化决策:表现为决策的新奇、无结构,具有不寻常影响，解决这类问题没有固定方法37决策有效性的标准(三种决策类别):a最优决策(理性决策)（需要满足的条件:a问题清楚明确ｂ目的单一明确即利润最大化c所有方案已知d偏好清楚、一致、稳定c没有成本时间约束)2.满意决策(有限理性决策）3.合理决策3８外推法:是运用过去的资料来预测未来状态的方法。优点:简朴易行,只要有有关过去情况的可靠资料就可对未来作出预测；缺陷:掰开了从因果关系上去分析过去与未来之间的关系,只凭数据说话,因而从长期预测的可靠性不高。最常用的方法是时间序列分析法（即准时间将过去记录得到的数据排列起来,看它的发展趋势）;一般采用移动算术平均法(假设未来的状况与近期有关，而与更早的时期关系不大）、指数滑动平均法(对整个时间序列进行加权平均）39因果法:回归分析预测法的做法:ａ进行定性分析,拟定有哪些也许的相关因素b收集这些因素的记录资料，应用最小二乘法求出各因素之间的相关系数和回归方程４０直观法：重要靠人的经验和综合分析能力来预测。德尔菲法：专家预测法,美国兰德公司在5０年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠，以德菲尔作为方法的名称。德尔菲法要点:a记名投寄征询意见b记录归纳c．沟通反馈意见d多次反复４1主观决策法:指专心理学、社会学的成就,直接运用专家的知识和经验,根据已掌握的情况和资料,提出决策目的及实现目的的方法，并做出评价和选择。优点:方法灵便,通用性大,容易被一般管理干部接受,并且特别适合于非常规决策，同时尚有助于调动专家的积极性,提高他们的工作能力;局限性：由于他建立在专家个人直观基础上,缺少严格论证，易产生主观性,并且还容易受组织者个人倾向的影响42计量决策法:是建立在数学工具基础上的决策方法,它把决策的变量与变量、变量与目的用数学式表达出来,然后根据决策条件,通过计算求得答案。涉及：编辑分析法、费用效果分析法、概率方法、效用方法、盼望值方法、博弈论方法、线性规划方法。优点：ａ提高了决策的准确性、最优性、可靠性ｂ可以使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面,这又帮助了领导者提高重大战略决策的对的性和可靠性;局限性:ａ对于许多复杂饿决策来说,知道今天,仍未见可以运用的简便可行的数学手段ｂ数学手段自身也太深奥难懂，许多决策人员并不熟悉它,掌握起来也不容易c采用数学手段或电子计算机,花钱多，因此一般只用在重大项目、或具有全局意义的决策问题上43决策树法:它使我们有也许从各种行为的决策点和将来行为有关的决策点中看清行为发展方向。它能为机灵和明智的决策者做好：ａ它使他们有也许看到在他们面前起码有几个重要的选择方案,看到随之而来的决策取决于未来的事件b把各种事件的概率体现在决策树中的办法,有也许理解导致所需要结果的决策的真正概率4４组织工作:就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。组织结构:是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架,表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和互相关系。组织工作的内容:a组织职位设计b组织结构纵向划分c组织结构横行划分d职权配制e组织结构的协调f.组织结构的调整。组织工作的特点:a组织工作是一个过程ｂ组织工作是动态的ｃ组织工作要充足考虑非正式组织的影响4５影响组织结构选择的因素:a技术(分为:单件或小批量生产技术、大批量或集中生产技术、连续流程生产技术)b外界环境c组织的规模d组织的生命周期(诞生、青年阶段特性是全面扩张和成长、壮年阶段特性是由成长逐渐转为稳定、成熟阶段、最后或许还会向衰落转化)ｅ组织的战略（组织的整体战略、事业层战略、职能层战略）46组织工作的原理:a目的统一原理（指组织中每个部门或个人的奉献越有助于实现组织目的,组织结构就越合理有效)b分工协作原理(指组织结构越能反映出为实现组织目的所必要的各项任务和工作分工,以及互相间的协调,组织结构就越精干高效)c管理宽度原理(指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越可以保证组织的有效运营)d责权一致原理(在组织结构设计中,职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效）在组织结构设计中,职位的职权和职责越相对一致,组织结构就越有效e集权与分权相结合的原则(指对组织中职权的集权与分权的关系,解决的越适中,就越有助于组织的有效运营）f稳定性与适应性相结合的原理(指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡,就越能保证组织的正常运营)47职位设计:就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。专业化分工的优缺陷:优点:a有助于提高人员的工作纯熟限度ｂ有助于减少因工作变换而损失的时间c有助于使用专用设备和减少人员培训的规定。缺陷:员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。为避免过度专业化分工,职位设计的做法:ａ职位扩大化b职位轮换ｃ职位丰富化(指从纵向上丰富和充实工作内容,即从增长员工对工作的自主性和责任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感)ｄ工作团队。职位设计的规定:均衡的满足顾客、雇员和组织的利益48层次产生的因素:假如管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围,管理的效率将下降。此时需要增长一个管理层次,通过委派工作给下一级管理者而减轻承担。如此下去,便形成了有层次的结构49扁平结构的优缺陷:优点：有助于缩短上下级距离,密切上下级之间的关系,信息纵向流通快，管理费用低,被管理者有较大的自由性和发明性，因而有满足感，也有助于选择和培训下属；缺陷:上下级协调较差，同级间互相沟通困难。高耸结构的优缺陷:优点：管理严密，分工细致明确,上下级易于协调;缺陷:a协调工作增长b设备与开支、时间与精力增长c上下级的意见沟通和交流受阻d上层对下层的控制困难ｅ由于管理严密,影响下级人员的积极性和发明性5０管理宽度:是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。影响管理宽度的因素：ａ管理者与其下属双方的能力b面对问题的种类c组织沟通的类型及方法ｄ授权e计划ｆ组织的稳定性５1部门:指组织中管理者为完毕规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门划分的方法及其优缺陷:a按人数划分b准时间划分c按职能划分:优点：能充足发挥专业职能,有助于实现目的；简化了训练工作,加强了上层控制手段；缺陷：专业人员对其他领域不了解；部门之间互相协调困难d按产品划分:优点:有助于发挥专用设备效益;有助于发挥个人的技能和专业知识；有助于部门协调;缺陷:规定更多的人具有全面管理的能力;产品部门独立性强,整体性差;增长了主管部门协调、控制的困难e按地区划分：优点:有助于改善地区的协调；有助于培养人才；缺陷：需要更多具有全面管理能力的人才；增长了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调ｆ按服务对象划分g按设备划分:优点:充足发挥设备的效益。部门划分的原则:a力求最少b组织结构应具有弹性ｃ保证目的的实现ｄ指派平衡e检查部门分设５2直线型组织结构的特点:ａ组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权ｂ组织中每一个人只能向一位直接上级报告c管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权。直线型组织结构的优缺陷：优点:a结构比较简朴ｂ责任与职权明确；缺陷:ａ组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难b当全能管理者离职时,很难找到适当的人去替代c部门间协调性差５3职能型组织结构特点:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。优缺陷：优点:ａ具有适应管理工作分工较细的特点,可以充足发挥职能结构的专业管理作用b由于吸取专家参与管理，减轻了上层管理者的承担,使他们有也许集中注意力以实现自己的职责;缺陷:ａ由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易导致管理混乱,不利于明确划分职责与职权b各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,不能很好的配合,横向联系差c在科学迅速发展,经济联系日益复杂的情况下,对环境发展变化的适应性也差,不够灵活ｄ强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者54直线—参谋型组织结构的特点:a按组织职能划分部门,设立机构,实行专业分工。组织实行统一指挥b把组织管理机构和人员分为两类,一类是直接指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员c组织结构实行高度集权。直线—参谋型组织结构的优缺陷：优点:a各级直线管理者都有相应的参谋和助手,可以进行有效管理b每个部门都由直线人员统一指挥,满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的规定；缺陷：a下级部门的积极性和积极性受到限制b部门之间互通情报少,不能集思广益做出决策c参谋部门和直线部门目的不一致时，上层主管协调工作量大d难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员e组织系统适应性差，因循守旧,对新情况不能做出及时反映5５事业部制组织结构的特点：集中政策,分散经营。即集中领导下进行分权管理5６矩阵结构的优缺陷:优点:灵活性、适应性强；缺陷:a稳定性差ｂ由于受双重领导,当两个意见不一致时,会使工作无所适从57职权的类型:a直线职权（是某项职位或部门所拥有的涉及做出决策、发布命令等的权力，即指挥权)ｂ参谋职权(是某项职位或部门所拥有的辅助性职权,涉及提供征询、建议等)c职能职权（是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使)。直线职权与参谋职权的关系:参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时,参谋应独立提出建议,直线主管不为参谋左右５8授权:是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相称的自主权、行动权。授权的环节:a将任务委派给接受授权的下属,并明确应当取得的成果b将完毕任务所必需的职权授予下属c使下属承担起所对接受的任务、成果规定和职权的义务。组织中的职权分裂:是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才干实现。有效授权的规定:a要有善于接受不批准见的态度b要有放手的态度c要允许别人犯错误d要善于信任下级e要善于适度控制５9集权:权力集中到较高的管理层次。分权:职权分散到整个组织中。衡量集权与分权的标致:a决策的数目b决策的重要性及其影响面ｃ决策审批手续的繁简限度。集权制组织的特点：a决策权大多集中在高层领导b对下级的控制较多ｃ统一经营d统一核算。分权制组织的特点：a中下层有较多的决策权ｂ上级控制较多，往往以完毕目的为限ｃ在统一规划下可独立经营d独立核算,有一定的财务支配权。影响集权与分权的因素：a决策的重要性b高层对一致性的方针政策的偏好ｃ组织的规模d组织的历史e最高主管的人生观f获得管理人才的难易限度g手段h营运的分散化i组织的变动限度j外界环境的影响60活性化：是指员工参与的一种高级形式,它意味着这样一种状态:在这种状态下,员工在规定的限度内拥有做出决定和采用行动的知识、技能、职权以及意愿,同时他们对自己行动的后果以及对公司的成功又有高度责任感。管理者在活性化组织中的作用:a管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目的和战略,并使之得到广泛的共享和认同ｂ管理层还须对组织加以适当的构造和部署,以保证其战略的实现,要让每个人在组织中都有自己的位置。实现员工活性化的途径：ａ营造促进活性化的文化ｂ组织职位的成功设计c选拔适合活性化文化的员工ｄ对员工进行不懈的培训和教育ｅ建立促进活性化的考核评价制度６１委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者,也就是把权力分散到一个集体中去。委员会管理的优点:a集思广益ｂ协调c防止职权过于集中d下级参与管理e加强沟通f代表集团利益g有助于管理者的成长。委员会管理的缺陷:ａ花费时间且成本高b妥协与踌躇不决ｃ职责分离d一个人或少数人占支配地位６2个人管理的优缺陷：优点:责任明确，行动迅速,效率较高；缺陷:个人的知识、智力、才干有限,难免有考虑不周之处63董事会的职能:ａ受托管理b决策公司公司的目的c挑选总经理d核算计划与检查成果e批准预算f维持公司长期稳定g决定利润分派h通过有见解的征询来检查计划与经营情况64对的地运用委员会,必须重视下列各点:a权限与范围b规模的拟定c选择委员d议题的选择e主席的选择f决议案的审核65组织变革的动因:ａ组织的外部环境,如经济体制的变革,国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的改变,科学技术的发展引起的产品和工艺的变化，国民环保意识的提高等ｂ内部条件的变化，如组织自身的成长,技术条件的改变,人员条件的变化，管理条件的变化等。组织变革的领域:结构、技术、人员。组织变革的阻力:a对于不拟定性的恐惊ｂ对于也许失去个人利益的恐惊c不认为变革符合组织的最佳利益。减少组织变革阻力的方法:a保证达成共同的变革愿望b沟通变革的目的性和重要性c结识到变革的情绪影响d理解变革的各方面影响ｅ沟通即将变革和不会变革的部分f树立抱负的行为模式g提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果h对阻力做出一致的反映j灵活、耐心和支持。营造促进变革的文化,还要意识到:a变革不会一蹴而就，要取得效果，取得成功,是要花时间的b变革必须是齐头并进,综合进行c要使人结识到并体会到变革的收获6６过程：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定,这一因素的组合叫做过程６7实现六西格玛目的的六步法:ａ拟定你所提供的产品或服务是什么b明确你的顾客是谁，他们的需要是什么c为了向顾客提供他们满意的产品和服务,你需要什么d明确你的过程e纠正过程中的错误,杜绝无用功f对过程进行测量、分析、改善和控制，保证改善的连续进行6８业务过程再造(BＰR)：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改善,而对业务过程的主线的再思考和激进的再设计。业务流程再造的特点:ａ思维模式的彻底改变b以过程为中心进行系统改造c发明性的应用信息技术6９人员配备:指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评,其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目的。员配备的重要性:a人员配备是组织有效活动的保证ｂ人员配备是组织发展的准备７０人员配备的原理：a职务规定明确原理（指对主管职务及其相关人员的规定越是明确，培训和评价管理者的方法越是完美,管理者工作的质量也就越有保证)b责权利一致原理(指组织越是想要尽快地保证目的的实现,就越是要使管理者的责权利相一致)ｃ公平竞争原理(组织越是想要提高管理水平,就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争)d用人之长原理(管理者越是处在最能发挥其才干的职位上,就越能使组织得到最大的收益)e不断培养原理(指任何一个组织,越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务,就越需要他们去不断地接受培训和进行自我培养)７１管理人员选聘的条件：a管理愿望。成功地履行管理职能最基本的规定就是强烈的管理愿望。管理愿望是指人们希望从事管理的主观规定b管理能力,即完毕管理活动的本领7２内部提高的优缺陷：优点：a了解候选人的优缺陷，以判断其是否适合新的工作b内部成员对组织比较了解,能较快的胜任工作ｃ可以激励组织成员的进取心d工作有变动机会,可以提高组织成员的爱好和士气e可以使过去对组织成员的训练投资获得回收,并可判断其效益如何；缺陷：a所能提供的人才有限。b会导致”近亲繁殖”c组织内没有得到提高的人的积极性会受到挫伤73外部招聘的优缺陷：优点:a有广泛的来源，并也许招聘到第一流的人才ｂ给组织带来新的观念ｃ可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性ｄ由于多数应聘者有一定的经验,可以节省培训所花费的时间和费用；缺陷:a不容易相应聘者做出客观的评价ｂ应聘者对组织需要一个熟悉的过程ｃ会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平,对前程失去信心74选聘应注意的问题:a选聘的条件要适当b主持选聘的人应具有较高的素质和能力,并有伯乐式的慧眼c注意候选人的潜在能力d对的对待文凭与水平的关系e敢于启用新人75管理者考评的必要性:ａ通过考评可以了解管理者的工作质量ｂ考评是选拔和培训管理者的需要c考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要ｄ考评是奖励的合理依据。管理者考评的方式:ａ自我考评(有助于管理者自觉地培养饿提高自己的政治素质、业务水平和管理能力；局限性之处在于管理者由于紧张上级管理者不能客观地评价自己,有时会过多地谈论自己所取得的进步,而减少涉及自己的局限性)b上级考评(最常见)c群众考评(有点在于彼此间接触较多,了解较深,所以评价较为客观可信;局限性之处在于管理者的人缘好坏在其中起了很大的作用)。管理者考评的方法：a考试法b成绩记录法c对比法(环节:eq＼ｏ\ａc（○,１)事先规定好考评的具体项目eq＼ｏ＼ac(○，2）将同一级管理者编成一组ｅq\o\ａc(○,3）按事先规定的考评项目,人与人一项一项的进行对比ｅｑ\o＼ac（○,4）计算每个人的得分eq\o＼ac(○，5)按优劣顺序排成名次)d自我考评法。考评要符合下列规定:a考评指标要客观b考评方法要可行c考评时间要适当ｄ考评结果要反馈７6人才生命周期:可分为四个阶段,即引入阶段,成长阶段，成熟阶段和衰落阶段。管理者培训的目的:在于提高各级管理者的政治素质、业务水平和管理能力,以适应外界环境的变化和组织的发展，保证组织目的的实现。管理者培训的内容：a政治思想教育b业务知识c管理能力。管理者培训的方法：ａ理论培训b职务轮换c提高d在”副职”上培训e集体研讨会f参观考察g辅导。美国公司的培训方法:着重在知识、工作能力和工作技巧三方面,简称KAＳ,培训方法有：讲授法、讨论法、案例研究法、扮演角色法、职业游戏、视听教育、在初级董事会中学习、参观、进行函授教育、职务轮换、进修。做好管理者培训工作应注意的问题:ａ培训工作必须与组织目的相结合b上级管理者必须支持并参与培训工作ｃ教员问题d学习是自愿的e培训内容必须满足受训者的需要ｆ培训方法必须有效g理论与实践相结合７7领导工作:是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程,其目的在于使个体和群体可以自愿而有信心的为实现组织的既定目的而努力。领导工作的实质:就是管理者根据组织的目的和规定,在管理过程中学习和运用有关的理论和方法,以及沟通、激励等手段,对被领导者施加影响力,使之适应环境的变化，以统一意志和行动,保证组织目的的实现。正式的权力和个人的权力:a正式的权力(职位的权力)分为奖赏的权力(是通过给予别人盼望得到的行为能力,许多职位都授予主管人员处罚下属的权利)、强制的权力(是通过处罚来影响别人的行为的能力）、合法的权力(一般人都认为主管人员有权命令或指示下属工作,合法的权利便是主管人员运用下属这种信任来影响他们的能力)b个人的权力(非职位的权力）分为专家的权力（指个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为能力)、楷模的权力(指运用别人对自己的认同而影响他们行为的能力)。领导和管理的区别:领导是为组织的活动指出方向、发明态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。领导工作的作用:ａ有效、协调的实现组织目的b有助于调动人的积极性ｃ有助于个人目的与组织目的结合78领导工作的原理：ａ指明目的原理(指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目的,人们为实现组织目的所做的奉献就越大)b目的协调原理(指个人目的与组织目的能取得协调一致,人们的行为就会趋向统一,为实现组织目的所取得的效果就会越好)c命令一致原理(指管理者在实现目的过程中下达的各种命令越一致,个人在执行命令中发生矛盾就越小,领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大)ｄ直接管理原理(指管理者同下级的直接接触越多,所掌握的各种情况就越准确,领导工作也就越有效)e沟通原理(指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通,整个组织就越会成为一个真正的整体)ｆ激励原理(指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性,使之为组织做出更大的奉献)79领导者的修养的内容:a懂得领导者的知识b移情作用(是美学和心理学的概念,意思是说一个人将自己的意识以想象力投射在别人身上的能力;就是将自己置于别人的地位、模拟别人的感情、意见与价值观念的能力)c客观性d自知之明。领导艺术的内容:a决策艺术b用人艺术c授权的艺术d指挥和激励的艺术ｅ集中精力抓重要环节的艺术f领导变革的艺术80团队：是指完毕互相依存的任务、实现共同使命的一群人。团队给组织带来的好处：a协同过程设计或问题解决b客观分析困难和机会c促进跨职能的沟通理解ｄ质量和劳动生产率的提高e更大的创新f运营成本的减少g增长对组织使命的承诺h对变化更灵活的反映ｉ人员离职流动率及缺勤率的减少。团队给个人带来的好处:a问题解决技能的提高ｂ个人交往能力的提高c对业务过程理解的加深d培养未来领导角色的新技能e工作生活质量的提高ｆ满足感和认同感g感觉自己参与团队完毕的事情远远大于个人所能81团队的类型:ａ过程改善团队(是指改善或开发某个具体业务过程的项目团队)b工作团队(对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作)c自我管理团队（指直接管理所在过程或部门的平常运作的员工群体)82团队形成的条件:为了保证团队的形成和发展,需要一定的外部之处条件，涉及ａ指导委员会ｂ团队的结构、领导和成员c团队的推动者,还要对团队结构、领导和成员等有一定的结识和了解。团队发展的阶段:a形成阶段:成员初次聚在一起,团队要阐明其目的,拟定每个成员的角色，制定规划b震荡阶段：成员仍作为个体在思考并做出决定，团队也许涉及到争执、挑战领导者的权力、重新确立目的以及竞争性和戒备性行为c规范阶段:关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中d执行阶段:团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体,在实现目的上取得重大进展82沟通：是指将某一信息传递给客观或对象,以期取得客体做出相应反映效果的过程。沟通的含义:a沟通是双方的行为，并且还要有中介体b沟通是一个过程c编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节,它始于主体发出信息,终于得到反映。沟通的三种表现形式:a人—人之间的沟通b人—机之间的沟通c机—机之间的沟通。沟通过程的七个环节：沟通、编码、媒体、沟通的客体、译码、做出反映、反馈。人与人沟通的特殊性:a人与人之间的沟通既涉及语言文字的沟通，也涉及非语言的沟通b人与人之间的沟通不仅是消息的交流，并且涉及情感、思想、态度、观点的交流c人与人之间的沟通过程中,心理因素有着重要意义d人与人之间的沟通过程中,会出现特殊的沟通障碍。沟通的目的:是信息分享,使组织的所有行为在既定目的上保持一致。沟通的作用:a使组织中的人认清形式b使决策更加合理有效c稳定员工的思想情绪,统一组织行动83正式沟通:指在组织系统内,依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。正式沟通的优缺陷：优点:沟通效果好,比较严厉,约束力强,易于保密,可以使信息沟通保持权威性；缺的：刻板，沟通速度很慢,有信息失真或扭曲的也许。正式沟通的形式:a链式沟通(信息层层传递,筛选,容易失真）ｂ环式沟通（组织的集中化限度和领导人的预测限度较低;畅通渠道不多,组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂)cY式沟通（易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气,阻碍组织提高工作效率）ｄ轮式沟通（属于控制型网络，集中化限度高,解决问题的速度快；沟通渠道很少,组织成员的满意限度低,士气低落)e全通道式沟通(开放式网络系统,士气高昂,合作气氛浓厚；沟通渠道太多，易导致混乱，且又费时,影响工作效率）84非正式沟通的优缺陷:优点:沟通形式不拘,直接明了,速度快,容易及时了解到正式沟通难以提供的”内幕消息”；缺陷:难于控制,传递的信息不确切,也许导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。非正式沟通渠道的特点:a消息越新鲜,人们谈论的就越多b对人们工作有影响的,最容易招致人们谈论c最为人们所熟悉者，最多为人们谈论d在工作中接触多的人,最也许被牵扯到同一传闻中去e在工作中有关系的人,往往容易被牵扯到同一传闻中。非正式沟通的类型:a集群连锁,即在沟通过程中,也许有几个中心人物,由他转告若干人,并且有某种限度的弹性b密语连锁,即由一人告知所有其别人，如同其独家新闻c随机连锁,即碰到什么人就转告什么人ｄ单线连锁,即由一人转告此外一人,然后再转告一人。对于非正式沟通所采用的立场和对策:a非正式沟通的产生和蔓延,重要是由于人员得不到他们所关系的消息。因此,主管者应当尽也许使组织内沟通系统较为开放或公开,则各种不实的谣言将会自然消失b要想予以阻止已经产生的谣言,与其采用防卫性的驳斥,或说明其不也许的道理,不如正面提出相反的事实更为有效c闲散和单调乃是造谣生事的温床。为了避免不实的谣言,扰乱人心士气,主管者应注意,不要使组织成员有过度闲散或过度单调枯燥的情绪发生d最基本的做法,是培养组织成员对组织管理当局者的信任和好感,这样他们比较乐意听组织提供的消息，也较能相信e在对于组织管理人员的训练中,应增长这方面的知识,使他们有比较对的的观念和解决方法85会议的作用：a会议是整个组织活动的一个重要反映,是与会者在组织中的身份、影响和地位等所起作用的表现b会议可集思广益c会议可使人们了解共同目的、自己的工作与别人工作的关系,使之更好地工作,使人们明确自己如何为组织作出奉献ｄ通过会议,可以对每一位与会者产生一种约束力ｅ通过会议,能发现人们所未注意到的问题,而认真地考虑和研究８6选择沟通方法要考虑的因素:a沟通的性质b.沟通人员的特点（目的或手段导向、能否信任的限度、语文能力)c人际关系的协调限度d沟通渠道的性质(速度、反馈、选择性、接受性、成本、责任建立)。沟通的原则:ａ明确的原则２.完整性原则3．使用非正式组织的原则。有效沟通的规定:ａ表达清楚b传递准确c避免过早评价d消除下级人员的顾虑e管理者积极进行沟通f对情报沟通过程加以控制87沟通的障碍:a主观障碍(ｅq\o\aｃ(○,1)个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别,使信息在沟通过程中受个人的主观因素的制约eq\o＼ac(○，2）在信息沟通中,假如双方在经验水平和知识结构上差距过大,就会产生沟通的障碍eq\o\ac(○,３）信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。然而,在按层次传达同一条信息时,往往受到个人的记忆、思维能力的影响,从而减少信息沟通的效率ｅq\o＼aｃ(○,4)对信息的态度不同,使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目的、管理决策等信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通产生障碍eq＼o\ac（○，5)管理人员和下级之间互相不信任eq\o＼aｃ(○,６）下级人员的畏惧感也会导致障碍）ｂ客观障碍(eq＼o＼ac(○,１)信息的发送者和接受者假如在空间距离太远、接触机会少,就会导致沟通障碍。社会文化背景不同,种族不同而形成的社会距离也会影响信息沟通eq\o\ａc（○,２)组织机构所导致的障碍）c沟通方式的障碍(eq\o＼aｃ(○，１）语言系统所导致的障碍,表现为误解、歪曲、信息表达方式不妥eq\o＼aｃ(○,2)沟通方式选择不妥,原则、方法使用不活所导致的障碍)8８沟通联络的控制：a搜集工作(信息员的素质、开辟尽也许多的渠道、信息来源真实可靠、要如实报告)b加工解决信息(ｅq\o\aｃ（○，1）必须遵循准确、及时、系统和对实际工作具有指导意义的规定eｑ\o\ａc(○,２)要依据其来源、时效的不同方式,归口解决,以提高工作效率eq\ｏ＼aｃ（○,3)对信息加工的反馈)ｃ传递的控制（eｑ＼ｏ＼ac(○,1)要贯彻”多、快、好、省”的原则eq＼o\ａc(○，２)传递信息要区分不同的对象,选择信息传递的目的，保证信息的效用ｅq\o\aｃ(○,3)要适当控制信息传递的数量,但要注意信息过度保密和随意扩散的倾向ｅq＼o\ａc（○,４）要控制越级传递和非正式渠道的沟通,尽也许使之成为对层层传递和正式沟通渠道的补充,共同完毕组织目的)８9激励:指管理者通过设立需要,促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目的的活动过程。行为的基本心理过程:当人产生需要而未得到满足时,会产生紧张不安的心理状态。在碰到可以满足需要的目的时,紧张的心理就转化为动机,并在动机的推动下,向目的前进。目的达成后，需要得到满足,紧张不安的心理就会消除。随后,又会产生新的需求,引起新的动机和行为90经济人的假设:认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。X理论是对经济人假设的概括。管理方式是:组织以经济报酬来使人们服从和做出功效,并应以权力与控制体系来保护组织自身及引导职工。其管理的重点是提高效率,完毕任务。其管理特性是订立严格的工作规范,加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对悲观怠工者严厉处罚9１社会人的假设:认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才干得到保证。管理方式是:强调除了注意工作目的的完毕外，更应注意从事此项工作的人们的规定。不应只注意指挥、监督，更应重视职工之间的关系,培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度9２自我实现人的假设:认为人们除了社会需要外,尚有充足运用自己的能力,发挥自身潜力的欲望。Y理论是对这种假设的概括。管理方式是:安排好组织工作方面的条件和作业的方法,使人们的潜能充足发挥出来,更好的为实现组织目的和个人目的而努力93杂人的假设:认为人是复杂的,不仅因人而异,并且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变,人与人之间的关系也会改变。超Y理论是对这种假设的概括。管理方式是：根据具体的人的不同,采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论94需要层次理论内容:人的需求以层次的形式出现，并由低档需求向高级需求发展。当一级需求得到满足时,这级需求就不再成为激励因素了。个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求9５双因素理论内容:双因素是指保健因素和激励因素。保健因素涉及工作条件、人际关系、薪金等。保健因素不能直接起激励职工的作用,但能防止职工产生不满情绪。激励因素涉及成就、赏识、晋升等。激励因素才干产生使职工满意的积极效果9６激励规定理论内容:认为人的基本需要有三种:成就、权力、社会需要９7激励过程理论：a盼望理论内容：人们在预期他们的行动将会达成某个目的的情况下,才会被激励起来去做某些事情以达成这个目的。激励限度是盼望价值和认为达成目的的概率的乘积b波特—劳勒模式内容:激励不是一种简朴的因果关系,领导者应当仔细评价他的报酬结构，把努力—成绩—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中去９8激励强化理论内容:a积极强化b处罚ｃ悲观强化或逃避性学习d消失。应用强化手段时应遵循的原则:a要设立一个目的体系b要及时反馈和及时强化c要使奖酬成为真正的强化因素d要多用不定期奖励e奖惩结合,以奖为主f因人制宜,采用不同的强化模式9９归因论内容：归因论研究两个方面:一个方面是把行为归结为外部因素还是内部因素,一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。成功或失败可以归于四个因素:努力、能力、任务难度、机遇。归因理论有助于管理者了解下属的归因倾向，以便对的指导和训练对的的归因倾向,调动下级积极性10０激励的方式:a思想政治工作(它对提高人们的觉悟,加强组织性纪律性,努力学习精通本职业务，掌握现代科学技术和知识,促进我国的社会主义现代化建设,具有重要作用)b奖励(奖励是要注意：ｅｑ＼o\ac(○,１)奖励的方式要不断创新,新奇的刺激和变化的刺激比反复的、相同的刺激所产生的激励力量要大eq\o\aｃ(○,2）对职工的奖励要通过一定的形式使其家属分享荣誉eｑ\ｏ\ac（○,3)在奖励的同时,还要采用各种处罚手段予以辅助,以教育那些不采纳组织目的或阻碍实现目的饿个别人员）ｃ职工参与管理ｄ工作内容丰富化（指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作职务中，方法有:eｑ＼o\ac(○,１)在决定工作方法、工作程序和速度等方面给职工以更大的自由，或让他们自行决定接受或拒绝某些资料或材料eq\o＼ａc(○,2)鼓励下属参与管理和鼓励人们之间的互相交往eｑ＼ｏ\ac(○，3)使员工对自己的工作有个人的责任感eq\o\aｃ(○,4)采用措施以保证人们能看到自己的工作队组织或部门所作出的奉献eｑ\o\ａc(○，5）把工作完毕情况反馈给人们,并且最佳是在他们的基层主管得到这种反馈以前eq\o＼ac(○,6)分析和改变工作环境的物质条件方面,让职工也参与，提出自己的建议或意见)e建立和健全规章制度１０１有效激励的规定:a坚持物质利益原则b坚持按劳分派原则c随机制宜,发明激励条件(要做到：学会判断产生问题的因素、懂得激励过程、扩大管理者的责任范围、奖励制度要明确、言行一致、避免悲观因素)ｄ以身作则,发挥楷模的作用１02卓越成效的激励应涉及五个环节:a拟定欲达成的目的b拟定需要的组织资源c洞悉下属的需要ｄ拟定有效地激励因素e使组织目的同个人目的达成平衡103控制:为了”改善”某个或某些受控对象的功能和发展,需要获得并使用信息,以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用,叫控制。控制工作：是指管理者根据事先拟定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采用相应纠正措施的过程。控制工作的重要性:a任何组织、任何活动都要进行控制ｂ控制工作可以维持或改变其他管理职能活动1０４一般控制与控制工作的比较:相同点:a同是一个信息反馈过程ｂ都有两个前提条件:控制标准、控制机构ｃ都包含三个基本环节:拟定标准、衡量成效、纠正偏差;不同点:a一般控制是一个简朴的信息反馈，它的纠正措施往往是立刻付诸实行的,而控制工作要复杂得多ｂ一般控制中的反馈信息是一个简朴的信息。管理控制工作中的信息是在生产经营中产生的，种类繁多,数量巨大c一般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划维持组织的正常活动,实现既定目的，并且还要力求使组织有所创新,以达成新的高度,提出和实现新的目的105管理突破：是指通过解决组织的慢性问题,增强组织素质的、有组织的活动过程。急性问题和慢性问题:组织中往往存在两类问题:一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织平常活动的急性问题，容易被人们发现、认可和解决；另一类是长期存在、会影响组织素质的慢性问题,人们对其存在已经习认为常,不容易发现或即使发现了也不乐意认可和解决。管理突破的环节:a论证必要性b组织贯彻c进行诊断d治疗过程e克服阻力f在新的水平上控制１06控制工作的类型:a按纠正措施的环节分:eq＼o\ａc(○,1)现场控制(用于正在进行的计划执行过程，管理者进一步现场监督检查、指导和控制下属人员的活动)eｑ\o＼ａc(○,2）反馈控制(分析工作的执行结果,与控制标准相比较,发现已经发生或即将出现的偏差,分析因素和对未来的也许影响,及时拟定纠正措施并予以实行)eq\o＼ac(○,3)前馈控制(管理者运用最新信息,认真的对也许出现的结果进行预测，将其同计划进行比较,在必要时调整计划或控制影响因素，以保证目的的实现)ｂ按控制因素或结果分:eq\ｏ＼ａｃ(○,1）直接控制（合格的管理者出的差错最少,他能觉察到正在形成的问题,并及时采用纠正措施）eq\o\aｃ(○,2）间接控制(人们经常会犯错误，不能及时采用纠正或防止措施,他们往往根据计划和标准，追查出现偏差的因素和责任,然后才去纠正)107实行前馈控制必须满足的条件:ａ必须对计划和控制系统做出透彻的、仔细的分析,拟定重要输入变量b建立前馈控制系统的模式c要注意保持该模式的动态,应当经常检查模式以了解所输入变量及其互相关系是否仍然反映实际情况ｄ必须定期地收集输入变量的数据,并把它们输入控制系统ｅ必须定期地估计实际输入的数据与计划输入数据之间的偏差,并评价其对预期最终成果的影响f必须有措施保证。常见的工作内容:a人员配备的前馈控制b原材料的前馈控制c资金的前馈控制d财政资源的前馈控制10８间接控制的方法建立在以下五个假设之上:a工作的成效是可以计量的b人们对工作成效具有个人责任感c追查偏差所需要的时间是有保证的d出现偏差可以预料并能及时发现e有关部门或人员将会采用纠正措施。直接控制的合理性是以以下四个可靠地假设为依据的:a合格的管理者所犯得错误很少ｂ管理工作的成效是可以计量的c在计量管理工作成效时,管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准d管理基本原理的应用情况是可以评价的1０9控制工作的规定：ａ控制系统应符合管理者的个别情况ｂ控制工作应确立客观标准c控制工作应具有灵活性4．控制工作应讲究经济效益ｄ控制工作应有纠正措施e控制工作应具有全局观点f控制工作应面向未来。控制工作的原理:a反映计划规定的原理(指计划越是明确、全面、完整,设计的控制系统越能反映这样的计划,控制工作也就越能有效的为管理者的需求服务）b组织适宜性原理(指组织机构越是明确、全面、完整,设计的控制技术越能反映组织机构中的岗位职责,也就越有助于纠正偏离计划的误差）c控制关键点原理ｄ例外情况的原理(指管理者越是尽也许选择计划的关键点作为控制标准,控制工作就越有效)ｅ直接控制原理（指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务,就越不需要间接控制)110预算:用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表白预期的结果111预算的种类：ａ运营预算：公司平常发生的各项基本活动预算b投资预算：对公司的固定资产的购置、扩建、改造、更新等,在可行性研究的基础上编制的预算ｃ财务预算:公司在计划期内反映有关预计钞票收支、经营成果和财务状况的预算112预算的局限性之处:a容易导致控制过细b．容易导致本位主义c容易导致掩盖效能低下的缺陷d最大缺陷是缺少灵活性113零基预算:在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，重新审查每项活动的意义和效果，重新排出各项活动的优先顺序,并依此分派资金和其他资源。可变预算:通常是随着销售量的变化而变化的,所以它重要是限于在费用预算中应用。由于单位可变费用不不变时,可变费用总是随销售量的变化而变化，因此,实际当中可变预算重要是用来控制固定费用的１14传统的非预算控制:进一步现场:最古老最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手资料。优点:a能获得第一手资料b可以使得组织的管理者保持和不断更新自