激励的理论与应用

激励的理论与应用什麽是激励激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件三个关键因素：努力、组织目标和需要努力因素是强度指标，当一个人被激励时，他会努力工作。但高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向，指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的需要：指特定的结果具有吸引力的某种内部状态。激励的定义中隐含着个体需要必须和组织目标一致的要求激励过程需要——动机——行为。现实中人的动机是由其全部需要结构中最主要、最强烈的需要所支配、决定，称之为优势需要。激励职能应完成的核心工作是了解员工的这种优势需要，并把他们的动机引导到有利于实现组织整体目标的方向上来美国哈佛大学教授威廉•詹姆士做过一个实验，发现在按时计酬制度下，一个人如果没有受到激励，仅能发挥其能力的20~30%，如果受到正确的充分激励，能发挥其能力的80%~90%以上管理者要激励下属完成组织目标，选择鼓励与惩罚及工作设计等措施，这些选择取决于管理者关于如何激励人们的假设和知识。如果一个管理者认为下属工作是为了满足自己吃饭穿衣的基本需要就会采用工资和奖金作为主要激励手段。如果认为工作是为了做好一项富有挑战性的工作并从中获得满足，就会分配下属复杂的、多样的和有趣的任务。管理者通常对那些帮助组织完成目标的人给予正面反应；对没有帮助组织完成目标的人给予负面反应。需要型激励理论需要型激励理论产生于20世纪50年代，特点是从人的需要出发去解决人的最大化激励问题。需要层次理论、激励——保健理论都属于需要型激励理论需要层次理论：生理、安全、社会、尊重、自我实现需要特点：较高层次需要从内部使人得到满足，较低层次需要从外部使人的满足（如通过报酬、合同、任职期得到满足等）需要理论的缺点是未能对该理论提供验证性支持，马斯诺本人也没有提供实证材料

ERG理论耶鲁大学爱尔德弗72年提出，该理论只包含成长、关系和生存需要。成长需要类似于马斯洛的自我实现和尊重需要。关系需要类似于马斯洛的社交需要，通过从工作群体中获得支持来满足关系需要。生存需要是较低层次的需要，它代表了最基本的生存需要。各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望；较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次需要一再遭受挫折得不到满足，人们就会重新追求较低层次的需要需要层次理论运用的关键鉴于人的动机是由需要引起的，所以对于管理者来说首要问题是准确地把握员工的需要，特别是他们当前的优势需要。管理者可通过员工言行举止、家访、座谈等方式全面了解员工的需要一旦“需要”明确，就要设法去满足员工的“需要”在管理实践中员工之所以追求低层次需要可能是由于管理者未能给员工提供满足较高层需要的环境和条件所致双因素理论赫茨伯格发现人们对工作满意时的回答和不满意时的回答大相径庭：内部因素如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等与工作满意有关（激励因素）；不满意时倾向抱怨外部因素，如公司政策及行政管理、监督者、与主管的关系和工作环境、工资等（保健因素）努力消除带来工作不满意的因素可能会带来平静却不一定有激励作用，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升这些因素。双因素理论的运用管理者若想持久高效地激励员工必须重视激励因素的作用，为员工创造作出贡献与成就的工作机会与条件如丰富工作内容、赋予员工必要的决策权和得到他人与组织的认可管理者不应忽视保健因素，否则会引起员工的不满管理者必须认真研究运用那些让人们努力为组织工作的激励因素，加大激励因素的激励作用，防止激励因素向保健因素转化成就——需要理论心理学家麦克兰德1961年提出基本激励的三种关键需要：成就、合群和权力。一些人（在美国约占10％）追求个人成就而不是成功的报酬本身。高成就激励的人倾向于设计自己的目标，寻找富有挑战性的环境，回避那些他们感觉非常容易和难度大的任务。权力需要是影响和控制其他人的欲望，最优秀的管理者具有高权力需要和低合群需要，有权力的职位会成为高权力动机的刺激因素具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的环境，渴望有高度相互理解的关系成就需要强烈者的特征成就需要强烈者喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的工作环境；既敢于冒险，又能以现实的态度对待冒险；强烈要求对其工作有明确和不断的反馈成就需要强烈者往往具有高度的内在工作动机，事业心强，外在激励对其作用相对较弱。只要能为他们提供合适的工作环境，使他们充分发挥自己的能力，他们就会感到极大的幸福对成就需要强烈者应加强培训，提高他们的各种需有尤其是成就需要认知评价理论60年代末提出，该理论认为以前对工作努力采取内部奖励是由工作内容本身乐趣而产生的，现在更多采用外部奖励如工资会降低动机的总体水平。这是因为这个人失去了对自己行为的控制能力，以前的内部激励消失了。薪资专家认为工资或其他外部报酬要成为有效的激励因素就必须根据个人的绩效随机应变，该理论认为这只能降低一个人对从事这项工作所产生的内部激励。该理论认识到了外部激励和内部激励的相互依赖关系，与那些既不十分单调也不十分有趣的组织工作相适应过程型激励理论过程型激励理论从激励的起点——未满足的需要——到需要的满足这一过程来探讨、分析人的行为是如何产生的，如何导向一定目标和维持下去或最后终止等问题首要任务在于找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，并在此基础上预测或控制人的行为属于过程型激励理论的主要有弗鲁姆的期望理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论期望值理论维克多·弗隆隆1964年提出期望值理论，认为一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。该理论通常用下面的公式表示：个人努力——个人绩效——组织奖励——个人目标努力-绩效关系：如果我付出了最大努力是否会在绩效评估中体现出来？绩效-奖励关系：如果我获得了好的绩效是否会得到组织奖励？奖励-个人目标关系：如果我得到奖励是否认为对我具有吸引力?期望值理论的应用管理者在激发员工积极从事某些活动并努力工作时应全面考虑激励的程度会受到效价（个人对某些活动可能产生成果主观评价的影响）和期望值（对完成某项活动并获得预期成果可能性大小的主观估计）两个因素的影响塑造一种开放、民主的组织文化，让员工了解并接受组织的目标，管理者应积极把员工的个人目标引导到组织目标的实现上管理者积极应为员工创造实现目标的内外部环境，提高员工获取预期成果的能力，提高他们对获得预期成果的可能性估计期望值理论的跨文化应用将期望值理论应用于跨国公司存在两个关键问题。首先是识别在特定的国家和当地文化环境中人们看重哪方面的结果，跨国公司经理必须发现和运用那些对员工具有积极效果的奖励。其次是现在文化上适合说服雇员的方式，使他们相信其努力将会达到所希望的目的。如来自前东欧国家的工人将工作保障置于比取得奖金更重的位置。当来自芬兰母公司的经理认识到这一点时，就以在工作保障上承诺来换取工人更努力地提高生产率。当工人们坚信其努力将会达到他们工作保障目标时，激励就得以强化。目标设置理论60年代末洛克提出的目标设定理论探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用。他提出指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。明确目标能提高绩效；一旦接受了困难的目标会比容易的目标带来更高的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。设计清晰和特定的目标。具体的、困难的目标比笼统的目标“尽最大努力”效果更好，员工会知道和理解管理者期望他们完成什么，具体目标本身就是一种内部激励因素。当人们获得了在朝向目标的过程中做的如何的反馈时就会做的更好。自我反馈是比外部反馈更强有力的激励因素提高员工对目标的接受能力。至少在美国研究告诉我们参与目标制定的员工更容易接受困难的管理目标，病提供采取行动的可能性。提供取得目标的动力。可以尝试完成目标后给予一定报酬（如薪金和奖金）来提高目标的接受能力．影响目标和绩效关系的三个因素：目标承诺、自我效能感（胜任工作的信心）和民族文化。设定目标能从正面影响行为。但有关下属是否会参与同管理者一起设定目标，以及为群体设定目标和为个人设定目标哪个更优上存在着文化上和期望上的差异。在个人主义的文化环境中（如美国），设定个人目标比设定工作群体目标更为有效。相反，从集体主义文化环境中来的人比个人主义文化环境中来的人对较高层次地参与目标设定反应会更积极。在权力范围很高的文化环境中，工人参与设定目标不会产生任何正面影响，工人们希望领导者设立目标，然后告诉他们如何去做。强化理论强化理论认为强化塑造行为，把行为看作是由环境引起的。强化指一个人的行为结果鼓励继续此行为；惩罚指一个人的行为结果阻止继续此行为。在工作情况下，管理者采用强化（如奖金）去鼓励特定行为,也采用惩罚阻止工作缺勤的行为。应用的核心是有效条件,即可观察的行为而不是心理过程影响人们的激励。大部分管理人员应用强化理论时使用正面强化来鼓励管理人员希望发生的行为。为了强化行为，管理者进行组织报酬的安排。包括物质报酬、利益回报、地位回报和社会回报（如表扬）。强化理论的运用多应用正强化少用负强化，否则容易引起冲突针对行为结果给行为当事人以及时、准确的信息反馈在强化时应充分考虑时间、地点、频率等问题。应用强化手段时不仅要考虑采用何种方式、什麽场合下使用，其时间和间隔次数也需要考虑。对于正强化，间断性的强化比连续性强化的效果要好；对于负强化应以连续性负强化为主，以避免这种行为重复出现的可能性状态型激励理论状态型激励理论从激励的终点——需要的满足与否或状态来探讨激励问题。需要的方式有公平和不公平之分，需要的不满足将会给人带来挫折感状态型激励理论的研究重点是弄清公平或不公平、挫折对人的行为的影响，目的是找到有效的手段或措施来消除不公平和挫折对人的消极影响，最大限度地保证人的积极性得到充分地发挥公平理论、挫折理论属于状态型激励理论公平理论公平理论的核心在于人们预期工作上的努力将会得到公平的回报。按照这一理论，人们投入工作的“努力”不仅包括工作的质量和数量，还包括其年龄、受教育程度、资历和社会地位等。公平理论假定人们对于投入／产出（努力/回报）的计算公式不存在任何绝对的标准。相反，人们感受回报的公平是基于同他人的对比。公平理论指出，那些认为自己处于低报酬水平的员工就会减少其对公司的贡献；而处于高报酬不公平下的员工至少会在短期内增加其投入。员工可选择4种参照物作为公平理论的重要变量：自我-内部：员工在当前组织中不同职位上的经验；自我-外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验；别人-内部：员工所在组织中的其他人或群体；别人-外部：员工所在组织之外的其他人或群体。4个中介变量：性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。员工都倾向于同性别比较，相同工作妇女比男人的报酬期望低；在当前组织中任期短的员工依赖于自己的个人经历，任期长的员工更多的用同事做比较；高层次的员工更具有全球化的意识员工感到不公平时会选择：改变投入（不再努力），改变产出（实行计件工资通过增加产量降低质量增加自己的工资），改变自我认知（我曾认为我以中等速度工作，但现在我意识到我比其他任何人工作都努力），改变对其他人看法（迈克的工作不像我以前认为的那样令人满意），选择另一个不同参照对象（我可能不如我内弟挣得钱多，但我比我老爸在我这个年龄时做得好得多），离开工作场所（辞职）个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系心理学家区分了三种在不同文化环境下应用的分配报酬原理，即公平原理（基于贡献）、平均原理（报酬平均分配）和需要原理（个人需要）：在个人主义文化中盛行公平标准，报酬是根据业绩的，努力工作就能得到好的报酬。在一些地位取决于群体成员而不是个人成就的社会中基于业绩的报酬意义不大，地位高的群体在不考虑其业绩水平的情况下期望得到较高的报酬。在集体主义文化中平均标准比公平标准盛行。在平均意识很强的社会中至少对群体和团队的成员来说，群组成员更欢迎平均报酬。一项有关以色列公司的研究表明，40％的工人认为奖金体制是不公平的，即使因此而增加他们的收入。他们建议公平报酬应贴近群体而不是个人。在应用公平理论时，要考虑到每个人对工作贡献的来源存在着信仰上的差别。在某些文化环境中，年龄、社会地位和家族成员资格也许会成为比实际努力和工作业绩更重要的投入。在许多亚洲国家，大部分人会认为一名年轻的工人比年长工人得到更多的报酬是不公平的。要求提高工资的支持者号召提高欧洲的CEO的报酬，以接近美国水平，同时将CEO的报酬更多地和公司业绩相联系。但批评家们谴责新的工资相对于欧洲传统的公平报酬是不公平的。当瑞典通讯设备公司爱立信的

CEO得到增长1倍的工资时，瑞典人被伤害了。他们认为这种薪金增加是“令人不悦的”。瑞典首相的代言人指控瑞典主要多国公司的CEO们像“被宠坏的孩子”一样请求增加工资。英国和法国的政治与劳工领袖也持有相似的批评意见。欧洲——美国在报酬公平上的差别美国公司中的员工平均工资与CEO的工资差距最大。在高度自由主义的美国文化中，如果公司的业绩良好，大多数人能够公正地接受CEO的工资。在欧洲，一个CEO平均每年的报酬是389711美元，而他们在美国的同行平均为819428美元。这种差距给一些欧洲公司带来了恐慌，即美国的多国公司会把欧洲最优秀的管理人才挖走。一些人建议那些和多国公司前沿竞争的管理人员应得到同它们的竞争对手相接近的工资待遇。历史上的公平理论着眼于分配公平，及个人间可见报酬的数量和分配的公平；但也应考虑程序公平，即用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明：分配公平比程序公平对员工的满意感有更大影响；相反程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所以管理者应考虑分配的决策过程程序公开化，遵循一致和无偏见程序。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也能以积极态度看待上司和组织挫折理论及其应用人们在实施目标活动中遇到某种障碍或干扰，使个人动机不能实现，个人需要得不到满足被称为挫折。遭受挫折的原因有环境因素（自然环境、物质环境、社会环境）和主观因素（本身能力、对环境了解的程度、个人价值观念和态度）。遭受挫折时人们会从情绪和行为两方面表现出来，如心情上的焦虑、愤怒、沮丧和行为上的攻击倾向解决办法：塑造正确对待失败的“宽容”的组织文化；改变工作环境的气氛，少用惩罚性措施，多用鼓励性方法；帮助员工进行客观冷静的分析；采用心理咨询和治疗法，帮助员工克服困难不要忘记能力和机会支持的存在或缺乏会促进或阻碍工作的成功：绩效=F（能力*激励*机会）；即使一个能干而且想干的人也可能遇到限制绩效的障碍当你试图评价一名员工为什麽没有取得你认为他能取得的绩效水平时，不要忘记了看一看工作环境是否具有支持性：员工是否有足够的工具、设备、材料和供应；员工是否有愉快的工作环境，能提供帮助的同事，支持性的规则和程序；是否有作出工作决定所需的充分信息，做好工作所需的充分时间。如果没有，绩效就会受到影响当代激励理论的整合激励理论有文化局限性期望值理论。分清在国家环境中能对员工产生正面强化的、适当的工作回报。公平理论。管理者必须确定在国家环境中的公平原则的重要性和意义。一名多国管理者要能够发现公平标准和哪些报酬是基于同公平相同或更重要的标准。目标设定理论。依赖于文化准则，目标设定对群体也许会比对个体更有效果。强化理论。在多国文化环境下，人们对工作回报的评价会影响到管理者选择强化的形式。激励系统的设计要求：有利于组织目标的实现；符合组织文化的要求；短期效益与长期效益；满足员工的需要；个人和团体激励激励手段的原则：重视物质利益，但又不过分依赖物质因素；避免集中、重复，这会缩小激励范围，不利于调动广大员工的积极性，另一方也浪费了资源；防止激励一部分人的同时，打击了一部分人的积极性目标管理目标管理的吸引力在于强调把组织整体目标转化为单位和个人的具体目标，设计一种使目标根据组织层级相衔接的程序使目标的概念具有可操作性：组织总目标、分公司目标、部门目标、个体目标目标管理组成部分：目标具体性，参与决策，明确的时间规定，绩效反馈;困难目标、具体目标和反馈比容易、笼统和无反馈能带来更高绩效实践中目标管理的问题：对结果不切实际的期望，缺乏高层管理者的参与，管理层无力或不愿意根据目标完成情况分配报酬等行为校正五步程序：识别与绩效有关的行为事件；测量行为发生的最低频率；识别行为的权变因素；开发和实施干预策略（改变某些绩效-报酬的关联因素-结构、程序、技术、群体或任务，代之以奖励高水平的绩效）；评估绩效改善程度把组织行为学模式和强化理论结合起来实践中的组织行为学模式：用来提高员工生产率，减少失误、缺勤、迟到和事故率效果很好批评：认为它是一种操纵人的手段，降低了员工的自由员工参与方案员工参与形式：员工参与管理，代表参与，质量圈和员工持股所有制方案员工参与管理：不是适应于任何组织，为使其有效必须有充足的时间参与、员工参与的问题必须与其利益有关，员工必须具有参与能力（智力、技术知识、沟通技巧），组织文化必须支持员工参与;代表参与方式为工作委员会和董事会代表，但对员工整体影响不大;质量圈：8~10名员工和监管者组成共同承担责任的一个工作团体，管理层保留建议方案实施与否的最终决定权员工股份所有制方案是公司福利方案，具有提高员工工作满意度和工作激励水平的潜力。宝利来约20%的股份为员工所有，联合航空公司55%，爱维斯和威尔钢铁公司的股票100%为员工所有股份所有制信托：公司把股票或购买股票的现金委托给信托部门，然后再把股票分配给员工。虽然员工持有公司股票但只要受雇于公司一般不能获取股份所代表实物，也不能出售自己的股票美国的一项研究对45个采用股份所有制方案的公司和238个传统公司作了比较，在员工满意度和绩效方面都要优于传统公司浮动工资方案形式和特点：计件工资、奖金、利润分成和收入分成。把固定劳动成本一部分转变成可变成本在效益降低的情况下可以减少费用利润分成可以是直接的现金支付，也可以是股权，后者主要针对高层高层管理人员。迪斯尼首席执行官艾斯纳的年收入超过2亿美元，其中绝大多数来自基于公司利润的股票收入收入分成（根据生产收入而不是利润）是一个以公式为基础的群体激励计划，群体生产力的提高决定用于分配的工资总量，对较少受到外部因素影响的具体行为给与奖励美国管理协会对实行收入分成计划的83个公司的研究发现，平均而言不满降低了83%，缺勤降低了84%，浪费时间的事件减少了69%。浮动工资对员工的不足是不可预见性美国一项对400家制造业公司的研究发现，那些实行工资奖励方案的公司比没有实行的公司生产力高43~64%；1993年对382家大中型企业的调查发现，约3/4的公司运用浮动工资刺激生产力，1993年美国14%的公司用绩效奖金完全代替了每年的加薪，1994年公司数上升到21技能工资方案是岗位工资的替代物，特点是根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定优点是鼓励员工掌握更多的技能；从管理者的角度看当员工的技能可互换时填补职位空缺较容易；由于人们能更好地理解其他人的工作，有利于组织内的沟通；还有助于那些面临最少发展机会的有抱负的员工满足其需要；缺点是技能会过时，没有涉及绩效水平对《幸福》杂志1000家公司的广泛调查发现，实行技能工资方案的公司60%的人认为方案在提高组织绩效方面是非常成功的灵活福利允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们需要和情况的福利，能满足他们当前需要的报酬组合使报酬个体化，把传统单一福利方案转变成激励因素优点：灵活福利对员工有吸引力，可以根据自身需要确定福利种类和覆盖范围缺陷：从员工角度看个人福利的成本经常上涨，所能购买的福利总量减少；对管理部门来说更难控制，实施费用很高激励的特殊问题激励专业人员：给他们提供不断发展的、有挑战性的工作；给他们一定的自主权去实现他们的兴趣；允许他们以自己认为有效的方式工作；提供受教育机会-培训，专题讨论会，参加会议-奖励他们，使他们了解其专业领域的发展；问他们一些问题和从事一些其他活动以向他们证实你确实对他们正在从事的工作感兴趣激励临时工：获得长期工作机会；培训其技能；将临时工和长期工分开工作或实行浮动工资或技能工资激励多样化的劳动力：了解员工需求多样化并作出反应，灵活性激励与职业设计

职业设计是通过改变工作性质而使工作更富有激励。现代的关于工作设计的理论考虑到了与工作相关的任务类型对工人心理所产生的影响，指出了如何使工作特征满足工人的激励需要，以产生高水平激励的职业设计方法。美国的职业特征模式说明了作为激励的三个关键心理状态：第一，一个人必须相信他本人工作是意义的，一种有意义的工作可以理解为工作是重要的或有价值的；第二，一个人必须认识到他本人对其工作成果是负有责任的；第三，一个人必须了解他本人的业绩水平如何。对心理状态产生激励的工作核心特征技能多样化。工作的一致性。工作重要性。自主权。反馈。并非所有的人对丰富职业特征都会产生正面反应，高激励潜能的工作仅对那些具有很强烈的个人成长需要的人以及具备一定的知识和技能做好工作的人最有效。工作团队独立的工作小组是对一特定任务几乎负有全部责任的团队或单位。最著名