第三章 服务战略

ServiceStrategy服务战略Chapter312345了解服务战略的各项要素StrategicServiceSegments评价服务企业的竞争环境competitiveenvironmentofservices成本领先、差别化和集中服务战略threegenericservicestrategies服务购买决策servicepurchasedecision信息在服务服务中的作用roleofinformationinservicesLearningObjectives6虚拟价值链的概念及作用virtualvaluechain2/5/2023服务不是一种可有可无的简单策略，应将它上升到一种战略层面，才能保证服务理念的真正执行，继而形成一种真正的服务文化。顾客是企业的生命，服务是维持这种生命的血液服务-参与市场竞争的秘密武器，甚至核心竞争力。

2/5/2023战略服务观的基本要素2/5/2023战略服务观的基本要素目标市场细分确定一个客户群，这些人有公共的性格、需求、购买行为或消费模式服务理念

“我们在从事怎样的经营活动”经营战略聘用、公司制度、质量和成本控制以及使价值高于成本的各种办法服务递送系统设施、布局、技术和所使用的设备、递送服务流程、员工的工作培训以及对服务中员工及客户的作用的描述2/5/2023战略性服务分解2/5/2023苏第斯医院ShouldiceHospital

多伦多的一家疝气专科医院通过对战略服务的诸要素进行改革,赢得极好声誉同时也极大地提高了服务质量：病人复发率比其它医院低12倍2/5/2023服务竞争环境二服务竞争环境一宏观环境总体环境社会文化因素全球化技术因素政治法律因素l人口因素经济因素外部环境行业环境新进入者的威胁供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力替代品的威胁行业内竞争的强度竞争者环境Generalenvironmentalsegments

总体环境的细分人口统计因素人口数量地理分布年龄结构种族构成收入分配

经济因素通胀率个人存款率利率商业存款率贸易赤字和盈余国内生产总值预算赤字和盈余

政策/法律因素反托拉斯法劳工培训法税法教育哲学和政策放松管制的理念

社会文化因素劳动力中的女性对环境的关注劳动力的多样性工作和职业偏好的转变有关工作生活质量的特征产品和服务特点偏好的转变技术因素产品创新私人和政府支持的研发支出焦点知识应用新的沟通技术全球化因素重要政治事件新兴工业化国家关键的全球市场不同文化和制度属性2/5/2023服务竞争环境特征RelativelyLowOverallEntryBarriers总体准入障碍较低服务没有专利，资本并不密集，易被模仿EconomiesofScaleLimited难以达到规模经济由于顾客必须参与服务当中。所以相对制造业，很难达到很大规模。ErraticSalesFluctuations不稳定的供求波动需求来自于个人，波动和随机性很大ProductSubstitutionsforService产品替代效应威胁产品创新会快速的替代服务。服务企业往往处于严酷竞争中HighCustomerLoyalty顾客忠诚非常关键-往往顾客对于服务企业忠诚度较高，新企业较难打入市场。HighTransportationCosts服务交通成本昂贵ExitBarriers退出障碍由于很多服务性企业在较低利润时仍可经营，所以很难将他们逐出市场NoPowerDealingwithBuyersorSuppliers供应链上不具有规模优势,服务企业在与供应商和消费者讨价还价时处于劣势。政府推动作用明显2/5/20232/5/2023ThreatofNewEntrants现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力替代产品的威胁新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商讨价还价的能力2/5/2023

服务竞争战略

CompetitiveServiceStrategies

成本领先差别化集中2/5/2023成本领先

典型代表：麦当劳、沃尔玛、联邦快递•该战略要求企业具有规模的设备、严格的成本和费用控制、不断创新的技术•低成本可以抵御竞争，因为效率低的对手首先会在压力下受挫•这个战略通常要求在先进的设备上投入大量资本，并采用攻击性的价格，在经营初期为抢占市场份额承担损失定义：通过降低成本，使成本低于竞争对手以便在行业中赢得成本领先的优势，获得高于行业平均水平的收益。条件服务产品的品质相同企业资金雄厚服务功能相同

(OverallCostLeadership)2/5/2023成本领先实施要素•SeekingOutLow-costCustomers寻求低成本顾客–服务某些顾客比其他顾客花费要少，比如某些超市只针对批发顾客。•StandardizingaCustomService顾客服务标准化–将服务过程标准化，有效减低成本•ReducingthePersonalElementinServiceDelivery(promoteself-service)减少服务传递中人的因素–减少使用员工，尽量自动化服务，可以降低成本，同时提高服务标准化2/5/2023成本领先实施要素ReducingNetworkCosts(hubandspoke)•降低网络费用–通过网络服务的的企业面临高额的开业成本，因为每加入一个节点，意味着增加多条线路，可以采用中心辐射型网络或其它方式来减少这类成本•TakingServiceOperationsOff-line非现场服务作业–对于顾客可以不在现场的服务，努力将服务于顾客分离。将服务交易与服务作业分离，服务企业的运作就与工厂类似了2/5/2023差别化：细分市场(Differentiation)2/5/2023差别化•差别化的实质是可以创造一种能被感知的独特服务•实现差别化的方式可以有很多种，例如品牌形象、技术、特性、顾客服务、经销商网络等等方式•他的主要目的是培养顾客的忠诚度•通过差别化改进服务的目的通常是在目标顾客愿意支付的费用水平下实现的2/5/2023差别化实施要素•MakingtheIntangibleTangible(memorable)使无形产品有形化–服务通常难以给顾客留下能供产生记忆的载体。所以为了让顾客回忆起曾经接受的服务，往往可以通过将一些服务过程中的辅助物品赠送给顾客从而达到无形产品有形化•CustomizingtheStandardProduct将标准产品定制化–提供定制化的关注，可以让企业用很少的费用获得顾客的欢心，旅馆如果能够保留每个旅客的个人习惯。当再来光顾时复现原来场景，就增加了顾客的满意度2/5/2023差别化实施要素

•ReducingPerceivedRisk降低感知风险–缺乏信息会使得顾客感受到风险。在顾客心目中建立信誉可以有效的降低感知风险。•GivingAttentiontoPersonnelTraining重视员工培训–投资于员工的培训将带来竞争对手难以模仿的竞争优势。•ControllingQuality控制质量–服务质量的稳定性对于体现企业间差别十分重要2/5/2023基本思想：通过深入了解顾客的具体需求来更好地为某特定目标市场服务•前提：与那些目标市场广泛的其他公司相比，企业可以更有效地服务于范围狭窄的目标市场•结果：企业在狭小的目标市场，通过更好地满足顾客的需求，实现了差别化Note:Differentiationinservicemeansbeinguniqueinbrandimage,technologyuse,features,orreputationforcustomerservice.2/5/2023集中化战略集中化战略认为满足客户的特定需求，可以更好地服务目标市场，目标市场可以是一个特定的购买群体，也可以是某一特定的市场区域，或者是某一特定区域的市场。含义：实际上是成本领先战略和差异化战略在某一个市场区域的具体表现。即以满足客户特定需求来更好地服务目标市场，比致力于服务较宽市场的企业更有效率。

实现：目标市场可以是某一特定的购买群体，也可以是某一特定的市场区域，或者是某一特定区域的市场。成都的特色服务：掏耳朵Focus2/5/2023BuyerGroup:(e.g.USAAinsuranceandmilitaryofficers)

ServiceOffered:(e.g.ShouldiceHospitalandherniapatients)

GeographicRegion:(e.g.AustinCableVisionandTVwatchers)(Focus)2/5/2023战略优势三种战略与市场定位

被顾客觉察的独特性低成本地位

全产品范围仅有特定细分市场三种基本战略差异化成本领先集中2/5/2023三种战略的不同要求战略类型对技能和资源的一般性要求对组织的一般要求成本领先战略*持久的资本投入和取得资本的途径*工程流程管理技巧；严格的劳动监督；易于制造的产品设计；低成本的营销渠道严格成本控制；频繁、详细的控制报告；结构严谨的组织和责任；基于严格控制的定量比目标的激励。差异化战略较强的营销能力；较高工艺设计水平创造性视野和魄力；强大的研发能力；在质量和技术方面享有较高的声誉。待业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的组合营销渠道的强力配合研发及营销的有力协同用主观评价和激励取代定量目标吸引人力资本的政策、文化和氛围集中战略针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特写战略目标的以上各政策的组合2/5/2023基本竞争战略的风险成本领先的风险差异化的风险集中性战略的风险成本领先的地位无法保持*竞争厂商的模仿*技术变革*成本领先地位的其他基础遭到削弱差异化的相应地位丧失成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本差异化的形象无法保持*竞争厂商的模仿*作为差异化形象的基础对客户的重要性下降成本中的相应地位丧失差异化集中的厂商在部分市场上取得了更加差异化的形象集中一点的战略被人模仿目标市场结构变得毫无吸引力*结构被破坏*需求消失文广目标的竞争厂商占领了部分市场*该部分市场和其他部分市场的区别缩小*多品种生产的优势增加新的集中一点的厂商进一步使产业市场细分化2/5/20233种战略之间的关系有些企业是多种战略共同使用，如酒店业。定期推出低价客房吸引顾客；推出会员服务；总统套房高级服务；提供旅游、会议餐饮、机票代售等附加服务等。战略的混乱往往带来定位的不明确。2/5/2023在市场中赢得顾客

CustomerCriteriaforSelecting

aServiceProvider•根据竞争情况，顾客会在市场中通过如下的标准选择服务提供者Availability (24hourATM)–可获性：服务是不是易于获得Convenience (Sitelocation)–便利性：服务场所选址的主要准则Dependability (On-timeperformance)–可靠性：服务的结果是不是与预期相同Personalization (Knowcustomer’sname)–个性化：丰富的服务种类2/5/2023Price (Qualitysurrogate)价格：价格并不是简单的越低越好，往往顾客会认为价格与服务质量成正比Quality (Perceptionsimportant)•质量：从服务传递过程和服务结果来衡量Reputation (Word-of-mouth)•声誉：往往是选择服务商最直接的方式Safety (Customerwell-being)•安全：某些行业安全是首要因素（航空业）Speed (Avoidexcessivewaiting)•速度：某些紧急服务这是最主要的因素2/5/2023其他标准

ServicePurchaseDecision•ServiceQualifier:Tobetakenseriouslyacertainlevelmustbeattainedonthecompetitivedimension,asdefinedbyothermarketplayers.Examplesarecleanlinessforafastfoodrestaurantorsafeaircraftforanairline.资格标准–对于一般的服务企业来说，必须在其他企业规定的行业标准上满足要求才可以成为有资格的服务企业2/5/2023ServiceWinner:Thecompetitivedimensionusedtomakethefinalchoiceamongcompetitors.Exampleisprice.•服务优胜标准–对于某些特定的行业，一些特定的标准将成为服务优胜的关键，例如便利性的午餐服务

ServicePurchaseDecision2/5/2023ServiceLoser:Failuretodeliveratorabovetheexpectedlevelforacompetitivedimension.Examplesarefailuretorepairauto(dependability),rudetreatment(personalization)orlatedeliveryofpackage(speed).•服务失败标准–对于特定企业，某条标准可能成为失败的标准。例如安全性标准不能达到的航空公司ServicePurchaseDecision(cont.)2/5/2023UsingInformationtoCategorizeCustomersCodinggradescustomersonhowprofitabletheirbusinessis.Routingisusedbycallcenterstoplacecustomersindifferentqueuesbasedoncustomercode.Targetingallowschoicecustomerstohavefeeswaivedandgetotherhiddendiscounts.Sharingdataaboutyourtransactionhistorywithotherfirmsisasourceofrevenue.2/5/2023MarketplacevsMarketspaceCreatingNewMarketsUsingInformation(Gather,Organize,Select,Synthesize,andDistribute)ThreeStageEvolution

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