第七章 与战略管理

第七章计划与战略管理

PlanningandStrategicManagement

计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。——哈罗德.孔茨1第六章计划与战略管理计划是设计希望的未来和设计实现这个未来的有效方法。——拉塞•艾克奥夫

仅仅因为事情没有按照你计划的方向发展，这并不意味计划没有用途。——托马斯·爱迪生2计划的概念与内容计划与决策计划的性质计划的类型计划的编制过程（步骤）知识要点战略环境分析战略类型目标管理基本思想目标的性质目标管理的过程滚动计划法网络计划技术3导引案例：耐克的成功在20世纪70年代中期，体育运动开始在美国盛行，数以百万计的过去不爱好体育运动的人开始热衷于体育运动，这一时期，体育用品业增长的最快的是与慢跑相关的产业，如跑步机、运动鞋等。据估计，有3000万人进行跑步运动，另有1000万人穿着运动休闲鞋。在这近4000万人当中，大多数人都有一个自己的选择——耐克（NIKE）。与此同时，耐克也出现在2000年欧洲冠军杯和2000年的悉尼奥运会上。4导引案例：耐克的成功菲利普·耐特（PhillipKnight）是来自奥里根州立大学的短跑名将，他创立了耐克公司。1975年，耐克开发了一种名为“沃夫”的鞋底，这种鞋底比市场上其他鞋底更轻也更有弹性，这是耐克历史上的最大突破，从那时开始，耐克鞋的销售量也开始飙升，现在，耐克鞋的年销售额超过了95亿美圆，拥有美国市场40%以上的市场份额，即使在全球运动鞋市场上，耐克也拥有了37%的市场份额。5导引案例：耐克的成功耐克的成功归功于耐特的几个核心价值战略。首先，耐特非常重视技术创新。因此耐克强调研发，以持续提高产品的科技水平。耐克的经理永远也不会因为认为耐克的产品已经足够好了而坐视不理。更进一层次，耐克期望每隔两年就有全新的产品开发出来并投入市场。6导引案例：耐克的成功其次，耐克非常重视多样化，耐克提供一系列不同风格和式样的产品来满足不同消费者的需要，从专业运动员到追求舒适的老年人。耐克也制造不同的产品以迎合诸如妇女市场、国际市场等不同的目标客户群。但最重要的是，在耐特的行动背后，是一种让耐克公司成为每一位顾客的忠实朋友的意愿。7导引案例：耐克的成功为了达成这一目标，耐克很大程度上依赖于特有的营销活动。作为一名退役运动员，耐特意识到职业体育明星能够影响很多人。耐特相信，只要他能够让诸如芝加哥公牛队的篮球明星迈克尔·乔丹（MichealJordan）、棒球王马克奎尔（MarkMcGwire）以及足球天才米亚·哈姆（MiaHamm）成为耐克团队中的一员，公司就有能力围绕他们建立新产品线，并展开营销攻势。职业运动员的先导性作用和消费者模仿其偶像的激情使耐克成为世界上最有竞争力的运动鞋和运动器材公司。8导引案例：耐克的成功耐特时刻提高警惕，并时刻保持活力，他从不忽视一个事实，那就是当你是市场上做的最好的厂商的时候，其他厂商都追随并盯着你。9巨人集团的失误史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；另一个是管理不善，经营失控。1992年巨人集团决定盖巨人大厦：

计划盖18层，而出来的方案是70层

18层——38层——54层——64层——70层10管理者为什么会在计划工作中失败?1、对计划工作的拖延推迟

虽然从最高管理层到最低管理层，大家普遍都认识到了计划工作的重要性，但是更常见的情况是各级管理者对计划工作没有真正承担起责任来。他们有一种自然的倾向，就是让今天存在问题排挤为明天的机会而进行的计划工作。也宁愿去“救火”、“应急”、“打蛇”，也不愿去做计划，因为这些活动看起来似乎更重要一些，也更能引起人们的注意，而且不经思考而做出火速的决策也似乎更富有情趣。这就意味着，我们需要在管理工作的各个方面都创造一种推动人们致力于计划工作的气氛。11管理者为什么会在计划工作中失败?2、混淆了计划研究工作和计划工作本身

其实，如果计划不包括某种决策，那么它就不是计划。然而，许多企业及管理者都认为他们具有了计划工作，而他们所做的却只不过是计划研究工作。这样的情况非常普遍，而且，这种情况往往导致计划工作流于书面和形式，很难落实和执行。

12管理者为什么会在计划工作中失败?3、不能拟订和实施妥善的战略

事实上，战略也是一种计划，它给企业的计划工作的努力指出了一个统一的方向。如果没有健全的战略，就会经常出现计划工作走错了方向的情况。此外，如果战略不用行动计划去实现，它亦只是成了一种愿望或希望的表达而已。国内企业管理者在这一点上应给予足够的重视。13管理者为什么会在计划工作中失败?4、缺乏有意义的目标

如果计划目标不明确（人们能够理解这些目标吗？）、不能达到（能够实现它们吗？）、不能付诸实现（能否可以采取行动实现它？）或不能考核（我们能否知道是不是实现了这些目标），那么，计划工作就不可能是有效的，与辅助计划一样，计划目标必须根据本企业的长处和弱点以及会影响目标实现的许多内部环境因素来确定。14管理者为什么会在计划工作中失败?5、低估计划工作前提条件的重要性的倾向

要使一个企业的计划和决策保持一致，即相互配合，就必须要根据统一的、大家都能够理解的计划工作的前提条件来拟订。在这一点上，许多管理者往往关注甚少。

15管理者为什么会在计划工作中失败?6、看不清有多少种计划

有些管理人员在拟订各种主要和次要规划的具体工作中，看不到还有许多其他种类的计划，如任务或目标，一定时期的目标或具体目标、战略、政策、规则、程序、预算以及方案。一个企业的计划工作体系如果是完善的，就必须对上述诸种形式的计划进行分析、决策，并付诸实施。16管理者为什么会在计划工作中失败?7、看不到计划工作是一个理性的过程

计划工作是一种合乎理性的实际应用。它要求有明确的目标，对可选择方案有所了解；并有能力按照所要达到的目标，所选择的信息资料和要求得到结果美满的愿望来分析各个抉择方案。17管理者为什么会在计划工作中失败?8、过分依赖经验

经验并不总是有效的，也可能是一个危险的教员，仅仅是因为在过去发生的事情不可能适应将来的情况。

9、不能运用限定因素的原则

一般地，管理者研究问题时往往要找出严重影响问题解决结果的主要因素（通常是一个因素），然后首先处理它，因为在大多数情况中，变量总是多到无人能够一一解决的程度。

18管理者为什么会在计划工作中失败?10、缺少最高管理者的支持

如果最高管理者不相信计划工作，不鼓励进行计划工作，也不拟订必要的决策以使他们的下属拟订自己的计划，那么，计划工作是不可能非常有效的。尽管如此，下属人员还是可以在这些方面做一些工作的。11、缺乏明确的授权

显然，如果管理者不知道他们的工作是什么，如果他们没有认识到他们的工作与企业中其他工作的关系，并且没有明确拟订计划的权力，那么，他们就很难拟订计划。

19管理者为什么会在计划工作中失败?12、缺少足够的控制技术和信息资料

管理控制工作的任务是跟随着计划工作而来的，它要确保计划在实际工作中得以持续地发挥其作用。所以，如果负责实行计划的人们不知道计划执行的信息，则无法保障目标的实现和适时调整计划。13、抵制变革

计划工作中包含着一些意味着变革的新内容。众所周知，人们一般很保守，抵制变革。正如伟大的物理学家爱德华•泰勒所说的那样：“在我一生的科学探索中，我所发现的惰性最强的材料就是人的头脑——只有一个例外，就是人类群体的头脑。”因而可以说，管理者就是与科学领域中已知的最具有抵制变革性的材料打交道。他们做的怎么样，那么计划工作多半也不是很有效的。20第七章计划与战略管理计划的类型、作用和编制过程组织战略管理计划的执行与动态管理

21第一节计划的类型、作用和编制过程1、计划的概念名词意义上（计划）：计划是用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词意义上（计划工作）：在科学预测的基础上为实现组织的目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动。22计划内容：“5W1H”What——做什么？目的与内容。Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段。232、计划与决策的区别和联系区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的24计划的特征1、面向未来和面向行动；2、计划应具有明确性；3、计划必须具有全面性；4、计划必须具有协调性；5、计划必须具有弹性；6、计划必须具有功利性。253、计划的性质1、目的性计划工作是为实现组织目标服务的，计划是决策在时空上的展开和细化。2、首位性计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。计划的目的：协调过程、预见变化、减少冗余和浪费、便于控制3、普遍性计划工作具有普遍性和秩序性。普遍性：计划工作是所有管理人员的一项职能。秩序性：计划工作的纵向层次性和横向协作性。4、效率性：计划工作要追求效率。5、创造性264、计划的作用为组织活动的分工提供依据；为组织活动的资源筹措提供依据；为组织活动的检查与控制提供依据。马克思：“蜜蜂建筑蜂房本领使人间许多建筑师感到惭愧。但是最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧蜜蜂高明的地方，是在用蜂蜡建筑蜂房之前，已经在自己的头脑中把它建成了。”27二、计划的类型程序性计划非程序性计划程序化程度具体计划指导性计划明确性战略性计划战术性计划综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）业务计划财务计划人事计划职能空间长期计划短期计划时间长短类型分类标准

28二、计划的类型长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求29按职能标准分类的计划再投资成熟合作其他手段股息4、劳资关系广告3、利润分配直销员信贷与收帐职工福利4、推销库存报酬计算方法互惠性中间商流动资产报酬水平供应商数量直销固定资产3、报酬3、供应商选择3、销售渠道2、资本使用维修销售条件商业代理商发展生产能力成本银行贷款培训厂址市场竞争商业信贷2、人事发展2、设施政策2、产品定价（2）短期资本库存标准化抵押退职标准化质量债券升职质量淘汰股票选拔品种品种（1）长期资本1、人员配备1、产品政策1、产品选择1、资本筹集人事计划生产计划销售计划财力计划30战略计划与战术计划战略性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案31计划的主要类型与联系高层管理部门中层管理部门一线管理部门作业计划专用计划规划项目预算常规计划政策程序规章战术计划（贯彻与执行）战略计划（全局性的、长远的）32预算：数字化的计划图7-1计划的层次体系方案：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体33计划的层次体系(1)目的或使命。指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。(2)目标。目标是在目的或使命指导下，提出整个组织所要达到的具体目标。(3)战略。战略是一个组织为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。(4)政策。政策是指导或沟通决策思想的陈述书或理解书。(5)程序。程序制定处理未来活动的一种必需方法的计划。(6)规则。规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动。在通常的情况下，一系列规则的总和构成程序。(7)方案（规划）。规划是为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其它要素的复合体。(8)预算。预算是数字化了的计划。预算是控制组织经营活动不可缺少的内容，是使组织的各级计划协调统一的重要手段。34三、计划的编制过程过去③研究过去⑤拟订和选择可行性行动方案④预测并有效地确定计划重要前提条件③研究过去，从过去找出一些规律⑥制定主要计划⑧制定预算⑦制定派生计划现在②认清现在未来①确定目标图7-2计划编制的步骤35三、计划的编制过程第一步：收集资料。指在一定的时间和资源的限制下，计划制定者收集、解释并概括所有与计划问题相关的信息的一个过程。计划从资料分析开始。一项完整的资料分析要研究过去的事件、分析现有的条件并试图对未来趋势进行预测。这一步骤的结果是对计划假设、存在的问题进行确认和诊断。36三、计划的编制过程第二步：目标或任务分解，目标结构分析。基于资料分析，计划过程产生在未来要实现的可选择的目标和为达到这些目标所制定的可选择的计划。目标应该是明确的、具有挑战性并且是可以实现的。目标也应被量化并与一定的时间相联系。它们应该被管理者和员工所接受，并在每个工作单位内部和各个单位之间保持一致。至少，这一步骤应明确为达到每一个目标应采取的行动、通过那些方式达到目标所需要的资源、以及可能遇到的障碍。37三、计划的编制过程第三步：综合平衡。决策者必须对每一个可选择目标和计划的优势、劣势和潜在的效果进行评估。决策者必须为这些目标按优劣进行排序，甚至去掉一些不值得进一步考虑的目标。同时，管理者需要考虑那些具有较高优先次序的备选方案的隐含内容。评估过程对优先次序进行识别，并在各种目标和计划之间进行权衡，剩下的工作是由决策者进行选择。38三、计划的编制过程第四步：编制并下达执行计划。一旦管理者选定了目标和计划，就必须实施计划以实现既定目标。管理者和员工必须理解计划，有实施计划所需要的资源和动机。要成功地实施计划还要求将计划与组织的其他系统相联系，特别是预算和奖酬体系。39三、计划的编制过程第五步：监督与控制因为计划是进行中的、不断重复的过程，管理者必须依据各个工作单位不同的目标和计划对他们进行持续的监督。此外，他们还必须在计划没有被很好地执行或情况发生变化时采取更正行动。404142（一）1996年美国100家大公司排名榜中居第16位的惠普公司的资料表明，如果一项新产品从创意到商品化的过程是5年，期间若“研究与开发”延误半年，则利润会减少50%。主要原因是，科技产品竞争十分激烈，新产品上市后，市场竞争会使价格每半年下跌30%-50%，有的产品甚至下跌70%。（二）一位精明的挪威船长，为了使娇贵的沙丁鱼不至于在运输途中死亡，以便卖出个好价钱，在捕放沙丁鱼的鱼槽内放入一些鲶鱼，沙丁鱼由于惧怕和躲避天敌鲶鱼的吞食，便一改懒得游动的习性而紧张的快速游动，结果激发自身的活力，大多能活着返港。这就是人们所熟知的“鲶鱼效应”。从以上两则案例中，你得到哪些有益的启示？案例43分析要点企业能否快速反应已成为决定其成败乃至生死存亡的一个关键因素；“快者生存”、“惧者生存”企业之间的竞争已成为技术、管理及速度的竞争，必须根据市场形势的发展和变化，积极应对，顺势而为；“适者生存”快，才能占得先机，赢得主动和机遇；“机不可失”时时刻刻要有一种危机感，对市场前景的忧虑和警觉，进行超前思考和超前决策；关注创新动力问题。44

国际上有一条公认的企业经营法则，叫“马特莱法则”，又称80：20法则。它的要旨在于将20%的经营要务，明确为企业经营应该倾斜的重点方面，从而指导企业家在经营中收拢五指捏成拳，突出重点，集中力量来牵住经营“牛鼻子”,带动企业经营各项工作顺势而上，取得更好的成效。国外许多国际知名的大公司借鉴马特莱法则，指导企业倾斜性经营实践，获得了很大成功。

马特莱法则45马特莱法则

这一神奇的企业经营法则之所以得到国际企业界的普遍推崇，就在于它用20%的比例，确定了企业管理者的经营战略，让企业家们知道，要想使自己的经营管理能突出重点，抓住成效，就必须首先弄清楚企业中20%经营骨干力量、20%的重点产品、20%的重点用户、20%的重点信息、20%的重点项目到底是哪些，从而将自己经营管理的注意力集中到这些20%的重点经营业务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面得到重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营整体进步。46案例一：北京松下的事业计划北京松下彩色显像管有限公司(以下简称北京松下)是中外合资企业，自建成投产以来，北京松下以良好的经营业绩确立了在我国工业界的地位。曾经连续多次被评为全国“三资”企业中高营业额、高出口额的十大“双优”企业。北京松下高度重视计划工作，他们常说：“制定一份好的计划就意味着工作完成了一半”“什么是管理，执行计划就是管理”。公司对职员考核的五条标准中，一个重要标准就是制定计划的能力。每年年初，公司总经理都要召开一年一次的经营方针发表会一制定计划，设定公司该年度的努力目标。根据公司的经营方针，各部门都要有该年度的活动经营方针，都要制定该年度的活动计划，设定目标。制定计划的目的在于推动以目标管理为中心的事前管理，克服无计划的随机管理。公司总经理曾经形象地说：“等着了火再去泼水傻瓜都会，管理的责任在于防止火灾的发生。”47案例一：北京松下的事业计划北京松下最具代表性的就是推行“事业计划”。它的编制往往始于该财政年度的前几个月，其内容包括：生产、销售、库存、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准数等一系列详细计划，并以此为前提的资金计划、利润计划和资产负债计划。“事业计划”的一个特点就是以资金形态来表现计划的严谨性，计划的详细程度大于决算的详细程度。“事业计划”来自于全体职工的集体智慧，其中的“标准成本”“部门费用预算”等，使职工们看到各自的岗位与经济责任。总之，“事业计划制”的实施大大地加强了企业从投入到产出经营活动的可控性，指明了全体职工为实现经营目标而协调努力的方向。北京松下不仅注重计划的制定，更注重计划的实施情况并予以检查确认，提出改善措施环节。在北京松下它被称为“把握异常”与“防止问题再发生”，这是日常管理的基本点与着眼点。公司经常强调要有问题意识，就是说在制定计划的时候能否事前预计到种种问题的发生，问题发生时能否及时正确地处理。北京松下的口号是：问题要预防在先，一旦发生了，要努力使同样的问题不发生第二次。工作今天要比昨天好，明天要比今天强。48案例一：北京松下的事业计划问题：

1、你对“制定一份好的计划就意味着工作完成了一半”、“执行计划就是管理”这两句话如何评价?2、说明北京松下事业计划的类型。1、说明了计划的重要性，计划是管理的首要职能，具有首位性，计划就是要明确组织的目标以及实现这些目标的途径，管理者就是围绕着计划规定的目标，去从事组织工作、人员配备、领导和控制，以达到预定的目标。2、事业计划属于预算，包括生产、销售、库存、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准数等。49今天的经营环境常常被描述成快速变化和不可预测，那么计划对于组织是不是时间的浪费？是不是一种自欺欺人？计划工作不是“预测”，而是制定为了实现组织目标应采取的行动方案。经营环境越是不可预测，越需制定计划，对计划的要求越高。计划不是可有可无、多此一举的浪费，也不是自欺欺人，计划工作是十分必要的。计划工作可以通过预计变化来降低不确定性；计划工作既明确了目标和要求，有规定了实现这些目标的手段；通过计划工作，可以减少重复和浪费的活动，又保证了必要的控制；通过计划工作，使各项管理职能有序、有效地开展，减少组织风险，增强组织的竞争力。50515253第二节组织战略管理

以前，高层管理者花大量的时间与顾问或计划人员在一起，而不是与直接为他们工作的那些人沟通，在战略管理者和战术、运作管理者之间存在鸿沟，现在随着环境的变化，迫使高级管理者与组织内各个层次的管理者共商大计，这种趋势带来了一个新名词：战略管理。54战略管理

战略管理：在组织战略目标和战略的形成和实施过程中，需要各个部门的管理者参与的过程。55组织战略

有这样一个寓言：两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。”56组织战略战略管理就是关系到企业长期性，全局性的重大决策，是企业在复杂多变的环境中谋求生存与发展。在充分分析企业内部条件和外部环境的基础上，确定企业的组织目标，保障目标落实，并使企业的使命最终得以实现的一个动态过程。首先，让我们来看看这两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为：他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，那就是他们处在一个宽阔的地方，那么只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。

57战略管理过程Step1:Establishmentofmission,vision,andgoals确立宗旨（使命）、愿景和目标

Step2:Analysisofexternalopportunitiesandthreats外部机遇和威胁的分析

Step3:Analysisofinternalstrengthsandweaknesses内部优势和劣势的分析

Step4:SWOTanalysisandstrategyformulationSWOT分析与战略形成

Step5:Strategyimplementation战略实施

Step6:Strategiccontrol战略控制

58一、组织战略的构建战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略的四个特征1、战略突出了组织本身资源和技术与外界机会相结合，现实的机会与潜在的冒险性相结合。2、战略具有长期的时间观念，它着眼于组织的未来。3、战略是关于组织总体的、概括性的谋略。4、战略整个行动过程均由最高领导层控制。59确立使命和目标外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制战略构建过程60Step1:确立宗旨（使命）、愿景和目标

战略性计划内容：

（1）愿景陈述和使命陈述；（2）战略定位；（3）战略选择；（4）制定战术性计划。61图7-1从战略性计划到战术性计划愿景和使命陈述业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈战术性计划战略性计划62愿景和使命陈述愿景和使命陈述(Vision&MissionStatement)回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么？”应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。愿景和使命陈述包括两个主要内容：1）核心意识形态（coreideology）；2）远大的愿景（envisionedfuture）。63愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？”内容包括两部分：愿景和使命陈述核心价值观核心目标核心意识形态10－30年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的描述远大愿景64愿景和使命陈述包括两个主要内容：核心意识形态由核心价值观（corevalues）和核心目标（corepurpose）组成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。远大的愿景由10-30年的宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearbig,hairy,audaciousgoal,简称BHAG）和生动逼真的描述（vividdescription）两部分构成。65（1）、核心价值观核心价值观是一个组织重要而永恒的信条，它体现的是组织不随时间而改变的指导方针和原则。在组织内部，它近乎一种宗教信条。核心价值观必须经得起时间的考验，因此，一般企业只有三到五条核心价值观，否则，也不能真正起到“核心”作用，或者和其他东西混为一谈。66Merck公司诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优势利润，但是利润应来自有益于人类的工作核心价值观－组织持久和本质的原则67Sony公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象核心价值观－组织持久和本质的原则68（2）、核心目标核心意识形态的第二个成分是核心目标，它表达组织存在的根本理由。有效的目标反映了人们在组织中从事工作的理想、动力，它抓住的是组织的灵魂，是组织永远的追求。核心目标不应该和具体目标或竞争战略混为一谈，组织可以实现具体目标或赢得竞争，但不可能彻底实现核心目标。因此，核心目标的表达应该是开放式的。69Merck公司我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司给千百万人带来快乐

（2）、核心目标70（3）、远大的愿景远大的愿景是组织渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西，是那些需要经过明显的变革和发展方能达到的东西。它包括两个部分：其一是一个10－30年实现的大胆的、可持续发展的目标BHAG【宏伟（big）、惊险（hairy）、大胆（audacious）、目标（goal）】；其二是对实现目标后的生动形象的描述。因此，它是有形的、激动人心的、相当有针对性的，人们很容易理解它，且无需任何解释。71Merck公司进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）72生动逼真的描述表7-1Sony公司在1950年代的远景和使命陈述生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。核心目的（corepurpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力远景展望（envisionedfuture）核心意识形态（coreideology）73哈佛的调查：哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：

74结果：3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标753%10%60%27%25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英

大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界

25年后：76Step2:外部机遇和威胁的分析成功的战略管理依赖于对环境准确全面的评估。环境中的机会（environmentalopportunities,O）和威胁（threats,T）77Step3:内部优势和劣势的分析进行外部分析的同时，还要对公司内部主要的职能部门的优势（strength,S）和劣势（weakness,W）进行评价。内部分析使战略决策者对公司的技术储备、资源储备和职能部门的运营水平有全面的了解。78Step4:SWOT分析与战略形成SWOT分析：是指对优势、劣势、机遇和威胁的比较，从而有助于经理制定战略SWOT帮助管理者概括主要的事实，并在外部和内部分析的基础上进行预测。79SWOT矩阵分析例民营医院的SWOT分析：

弱势W优势S战略研究的决策矩阵政策劣势营销优势诚信劣势服务优势税收劣势机制优势危机T机会O医药分业市场潜力境外压力发展空间市场竞争社会需要

SWOT结论WT回避威胁减少劣势WO利用机会克服劣势(W)ST回避威胁利用优势SO利用机会发挥优势(S)(T)(O)80案例比利时一位名叫范德维格的地毯商，针对阿拉伯国家穆斯林教徒每日跪拜祈祷，必须面向圣城麦加的特点，利用指南针的原理，将一块永远指向麦加方向的指针表嵌入祈祷的地毯上，无论教徒走到哪里，只要往地上一铺，便能准确地朝麦加城祈祷。该产品在阿拉伯国家和地区一上市，立即受到穆斯林教徒的喜爱，一时成为供不应求的俏销货。之后，范德维格又发现，非洲各国的各级政府机关都挂有元首的相片，因气温较高，相片容易泛黄变形。他统计历届国家元首平均在位10－15年，若根据相片制成壁毯岂不既美观又耐用，于是，他很快设计出缀有非洲元首头像的壁毯，又获取了可观的利润，在众多地毯厂商中鹤立鸡群，名声大振。请予以评述。81案例分析顾客是目标市场。企业的产品只有满足消费者的需求，产品才有生命力，才会有市场。消费者的需求如同他们的口味，各不相同。企业经营者应科学分析和揣摩。社会文化环境对企业经营的影响：居民教育程度和文化水平影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念影响居民对组织目标、组织活动以及组织本身的认可与否；审美观点影响人们对组织活动内容、方式、成果的态度。82三、业务层面战略（波特的“三大战略”）

低成本战略；差异化战略；集中化战略83业务层面战略一种具有自我约束能力的战略；公司的实力不足以在产业内更广范围内竞争；公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，能在该范围内超过竞争对手；针对不同的成本或特色目标，相应地对上述原则组合。专注于某一具体的区域市场、产品市场或购买群体，形成在特定领域内的独特资源和能力，从而获得高于行业平均利润的战略。集中化既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略；强大的生产营销能力；敏锐的创造性鉴别能力；很强的基础研究能力；具有质量或技术领先的公司声誉；悠久的传统或独特的业务组合；在研究、产品开发和市场营销部门之间的密切协作；重视主观评价、创新精神，而不仅仅以定量指标为基础的激励制度；轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才。通过提供不同于竞争对手的某种特殊产品，或以不同的产品提供方式，或者以特殊保证产品使用价值实现方式来实现顾客价值增值，从而获得高于行业平均利润。差异化一种先发制人的战略；持续的资本投资和良好的融资能力；能够大规模化的生产技能；对工人严格监督；低成本的分销系统；结构和责任分明的组织；严格以定量目标为基础的激励制度；严格的成本控制和经常、详细的控制报告。组织通过各种降低成本的手段，总以低于竞争对手的成本或价格的方式，提供实物产品、服务和观念，从而获得高于行业平均利润的战略。低成本基本原则定义战略84三、业务层面战略在公司进入行业之初，或行业成长性好，或公司能力有限时，通常采用集中战略。85案例：不同的战略两种命运

1990年万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别为0002和0003。当时这两家公司都是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化的战略，同样在上市头两年取得了飞速的发展，1992年万科和金田的利润总额分别为77639和77358万元。然而，到了2000年万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，实现净利润30123万元。而金田继1998、1999年两年亏损后，2000年继续亏损，亏损额达60527万元。86案例：不同的战略两种命运

两家企业呈现出极大的反差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。1993年万科从B股市场上筹集了4.5亿元，资金多了之后就跨地区、跨行业经营，地产项目遍及全国12个城市，涉足五大行业，商贸、工业、地产、证券、文化。截止1994年底，万科拥有的子公司有24家，具体包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷设计、电分制版等若干行业。金田是在1993年28个子公司的基础上增加到33个子公司，横跨房地产、纺织、磁盘生产、零售、外贸、汽车出租、印刷和酒店等行业。87案例：不同的战略两种命运

但是，从1994年起，两家企业的战略思想已经出现了分化的迹象。由于1993年年底国家开始进行宏观调控，实行紧缩银根、控制信贷规模的抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高额利润的房地产业受到了剧烈的冲击。为了应对这种情况，金田和万科采取了不同的发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司迈进”，希望利用多元化分散经营风险。在这种战略思想的指导下，金田不断地拉长战线，追加在房地产主业以外的各项投资，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输等多条战线上疲于奔命，子公司数量由1993年的28家，一直增长到1996年的47家，每年以20%的速度递增，然而，子公司的营业收入和利润却以更大的速度下降，1996年出现亏损。88案例：不同的战略两种命运与此相反，万科却以“本集团以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅……对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。该战略具体包括三个方面：一是从多元化经营向专业化经营集中；二是从多品种经营向住宅集中；三是调整投放的资源，由原来的12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到2000年实现净利润30123万元。89四、公司层面战略企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化

企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化

企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化

一体化战略

定义战略分类90四、公司层面战略企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。非相关多元化

企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。相关多元化

多元化战略

定义战略分类91四、公司层面战略在产业链中上下游企业之间长期的、半正式关系的复杂联合体。（分包商网络和企业集团）集团网络

行业中的几个企业合作起来减少竞争、抬高价格并使得价格明显高于竞争水平价格。（明显串谋和默契串谋）企业在纯粹市场交换关系基础上的一种合作关系串谋长期契约关系企业之间的资源、能力和核心竞争力都能够结合在一起使用，从而获得两者在设计、制造、产品或服务上的共同利益。战略联盟合作战略定义战略分类92第三节计划的执行与动态管理目标管理滚动计划法网络计划技术

93爬山理论成功条件有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。94目标管理寓言故事

唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地……”95目标管理寓言故事马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这则寓言启示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。彼得·德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。”

96目标管理的由来：

1954年，美国管理学家彼得•德鲁克（PeterF•Drucker）在《管理的实践》中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。一、目标管理97一、目标管理目标管理：MBO(ManagementbyObjective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。98

(1)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。(2)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。(3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。(4)管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理的基础思想99重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。1、目标管理的特点1001、目标管理的特点建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。1011、目标管理的特点重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

102目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部1032、目标的性质（1）目标的层次性（2）目标网络组织领导部门领导小组领导个人

细分化

具体化细分化具体化细分化

具体化总体目标保证措施保证措施部门目标保证措施保证措施小组目标个人目标自上而下层层展开自下而上层层展开104（3）目标的多样性（4）目标的可考核性（5）目标的可接受性（6）目标的可挑战性（7）目标的伴随信息反馈性可接受性富有挑战性多样性可考核性层次性网络性伴随信息反馈·105目标设定的原则：SMART

Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable，可衡量的，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度；Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可达到；Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；Time-able，以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联106目标表述要求

——目标表述实例剖析“实现利润最大化”“增加销售收入与销售量”“2001年增加15%的广告费支出”“成为行业研究开发领域的技术领先者”“成为行业中最盈利企业”目标可能会产生不协调，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。广告费支出增加只是活动而不是目的。范围太宽不明确而难以操作。最盈利的标准与水平是什么？标准与期限不清，无法衡量考核。广告费支出增加只是活动而不是目的。广告费支出增加只是活动而不是目的。最盈利的标准与水平是什么？1071）制定目标。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。3、目标管理的过程和步骤1082）执行目标。

目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。3、目标管理的过程和步骤1093）成果评价。目标管理特别强调成果，重视成果评定。ⅰ自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价、成果评定以自我评定为主。ⅱ民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。ⅲ上级协商评定：在下机自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级做出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与与实际有较大出入，则上级须与下级进行协商，并作出上级评定的意见。3、目标管理的过程和步骤1103、目标管理的过程和步骤（4）实行奖惩；（5）制定新目标并开始新的目标管理循环。明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果111明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。目标管理112目标管理的优点①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。113目标管理的缺点①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数