2023年人力资源管理师二级考试复习打印排版

ＨＲ二级考试复习提纲人力资源规划S1.1.1公司组织结构设计一、组织设计原则：（我国５条、孔茨15条、厄威克8条)1.任务与目的原则2.专业分工与协作原则３．有效管理幅度原则４．集权与分权相结合原则5．稳定性与适应性相结合原则二、组织结构设计程序：1．分析因素,选择最佳结构模式（根据公司规模、环境、战略、信息沟通)2．根据所选模式,将公司划分为不同的、相对独立的部门3.选择合适结构,进行机构设立４.将各部门组合，形成特定的组织结构5.根据环境变化不断调整结构三、组织结构模式选择：1.以成果为中心:事业部制、模拟分权制2．以任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制3.以关系为中心：契约制四、组织结构与公司战略的关系：1.组织结构是公司战略实行的手段2．根据公司战略调整组织结构S１.１．2公司组织结构变革五、组织结构变革的程序:1.诊断:（1)调查:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程（2)组织结构分析:任务确认、分析核心竞争力、分析各种职能的性质和类别（3）组织决策分析（4)组织关系分析2．实行变革:改良式、计划式、爆破式3.公司组织结构评价六、组织结构变革的征兆：1．公司经营业绩下降2．组织结构自身病态的暴露:如指挥失灵,决策迟缓、信息不畅等3.员工士气低落，合理化建议减少，旷工率离职率上升七、组织变革的阻力、因素及措施：1.阻力:(1)生产经营状况恶化(2）工作效率减少(３）调职离职人数增多(４)提出反对理由2．因素：(１）习惯了以前的工作方式和组织结构,对变革有不安全感(2）思维落后,没有理解组织变革的必要性３．措施:(１)组织员工参与变革（拉人）(2)对员工进行培训,使其适应变革后的工作岗位(培训)(3）起用年富力强有创新精神的人才（换人）八、组织变革应注意的事项:1.要仔细研究充足酝酿，避免心血来潮、朝令夕改现象2.先试点后推广３.建立健全规章制度及相关配套工作S１.2人力资源规划的基本程序九、人力资源规划内容:狭义:人员配备计划、晋升计划、补充计划广义:外加薪酬激励计划、培训计划、职业生涯规划、其他人力资源规划的作用:1.满足公司发展战略的需要2.促进人力资源管理工作的开展3.协调人力资源管理各项计划4.提高人力资源的运用率５．使员工个人目的与组织目的一致十一、人力资源规划的环境：内部:公司行业特性、公司发展战略、公司文化、人力资源管理系统外部:人口、经济、科技、文化法律人力资源规划的原则：保证人力资源需求原则与外部环境相适应原则与公司战略相适应原则4．保持流动性原则十三、人力资源规划的程序(核心:需求、供应、供求平衡）1．收集公司经营环境、发展战略的信息2.拟定期限，了解公司人力资源现状，准备资料3.定性与定量相结合,进行供求预测4.制定计划,提出调整措施5．评价与修正S1.3人力资源需求预测十四、人力资源需求预测的内容:人力资源需求预测2.人力资源存量与增量预测3.人力资源结构预测4．特种人力资源预测十五、人力资源需求预测的作用:1.对组织方面:（1）满足组织发展对人力资源的需求（2）提高组织竞争力（3)是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础２.对人力资源管理方面:（１)实行管理的依据(２)调动员工的积极性十六、人力资源需求预测的局限性：(1)代价昂贵（2)知识匮乏（3)环境不拟定(4）公司内部抵制＆影响人力资源需求预测的一般因素:人力资源需求预测涉及：现实人力资源预测(2）未来需求预测(３)未来流失预测分析S1.3人力资源的需求预测十八、人力资源需求预测的程序:1.准备阶段:(１)构建预测系统:总体经济发展预测、总量与结构预测、预测模型与评估系统(２）预测环境与影响因素分析SWOＴ、竞争五要素分析法(3）岗位分类（4）资料采集与初步解决２.预测阶段：(１)拟定职务编制与人员配置，即定编(标准)2）盘点人力资源，记录缺编超编人数(存量)３)讨论得出现实人力资源需求量（标准-存量）４）记录退休、辞职等未来人员流失状况５)根据公司发展记录未来需求量(未来需求)6）汇总得出整体人力资源需求预测结果3．编制需求计划S1.3.2人力资源需求预测的技术路线和方法十九、人力资源需求预测原理：相关性原理、相似性原理、惯性原理二十、人力资源需求预测方法:1.定性方法：描述法、经验预测法、德尔菲法（问卷调查法、2５个问题）2.定量方法:(1)转换比率法（短期需求预测)(２）人员比率法(3）趋势外推法：y＝a+b·ｔ(４)回归分析法：y=a+∑bｉ·xｎi(5)经济计量模型法:y=ｆ（x1，x2ｘ３…xｉ…ｘｎ）(６）灰色预测模型法(7）生产模型法（８）马尔可夫分析法（９)定员定额分析法：工作定额分析法(N=W/Ｑ·(1＋R））、岗位定员法、设备看管定额法、劳动效率定额法、比率定员法(10）计算机模拟法Ｓ1.４人力资源供应预测与供求平衡二十一、人力资源外部供应预测影响因素：(１）地区因素(2）人口政策及人口现状（3)劳动力市场发育限度(4）社会就业意识与择业偏好二十二、人力资源外部供应来源:（1）大中专院校毕业生(2)复员转业军人（3）失业人员、流动人员(4）其他组织在职人员二十三、人力资源供应预测环节：(1)盘点现有人力资源分析历史数据，得出调整比例向各部门主管了解人事调整状况（４)汇总得出内部供应预测(5)分析外部因素，得出外部供应预测(６）综合内、外部预测,得出供应预测二十四、内部供应预测方法:1．人力资源信息库(１)技能清单：①员工的工作岗位、经验、年龄②员工的能力、学历、责任③对员工工作表现、提高准备条件的评价④对员工最近一次的工作表现的评价(２)管理才干清单2.管理人员接替模型2０23年例：55_高层_ (-) １16164中层 2+14(３)ﻩ 8292981823直接主管 781823(15)(15)２4ﻩ2+２０高层定员6人=年初5人+内部提高1人中层定员２0人=年初1６人-向上提高1人－流失３人＋下层提高8人直接主管定员35人=年初２9人-向上提高8人－流失1人+下层提高8人+外部招聘7人一般定员13０人=年初118人-向上提高８人－流失４人+外部招聘24人3．马尔可夫模型二十五、应付人力资源供不应求的方案:1.将富余人员调往空缺岗位(调整)2.高技术职位：内部培训、外部招聘（晋升与招聘)３．延长工作时间,增长报酬(延时）4．提高工作效率(提高效率）5.聘用非全日制临时工(临时用工）６.聘用全日制临时工(临时用工)二十六、应付人力资源供大于求的方案：1.永久辞退一些不适合的员工（辞退员工)2．合并组织机构(机构合并）3．鼓励内退或提前退休(退休)4．加强培训，提高员工素质(培训,留一部分人在培训中)５．加强培训，掌握多种技能，自谋职业（培训)６.减少工作时间，减少工资水平（减时）7．多个员工分担以前一个员工的工作,减少工资水平(减少效率）第二章招聘与配置S２.1员工素质测评标准体系的构建员工素质测评的基本原理:个体差异原理２.工作差异原理：工作任务差异、工作职权差异3．人岗匹配原理:岗位与岗位匹配、员工与员工匹配、工作规定与员工素质匹配、工作报酬与员工奉献匹配二、员工素质测评的类型：1．选拔性测评（用于选拔人才)特点：(1）强调区分功能(２）指标灵活（３)过程客观（4）标准刚性(5)结果为分数或等级2．开发性测评(用于员工培训)以员工素质开发为目的3.诊断性测评（需求层次调查)了解现状查找根源，特点：细致全面、系统性强、结果不公开４.考核性测评（又称鉴定性测评）。特点：概括性强、规定较高的信度和效度三、员工素质测评的原则:0+1110+111四、员工素质测评量化的重要形式:1．一次量化:序数词：实质量化;基数词:一次完毕2.二次量化：序数词:形式量化;基数词：二次完毕3．类别量化、模糊量化(为形式量化）4．顺序量化、等距量化、比例量化(二次量化)5.当量量化：用于对不同类别的对象进行综合(概念、方法）五、素质测评标准体系三要素：1.标准：表现为对行为特性的描述与规定(1)按内涵分:客观形式、主观评价、半主观半客观(2)按表达形式分：评语短句式、设问提醒式、方向指示式（3）按操作方式分：测定式、评估式２.标度:对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特性的范围、强度和频率的规定。（１）量词式标度，如：多、较多、一般、较少、少(2)等级式标度，如：优、良、中、差;１、２、3、４、(一般5-9级)（3）数量式标度,如连续区间型、离散点标式（4）定义式标度（5)综合式标度3.标记:相应于不同标度的符号表达。通常以甲乙丙丁、ABCD、１23４表达。六、测评标准体系的构成1.横向结构：(1）结构性要素——静态(身体素质、心理素质）(２）行为环境要素——动态(工作性质、组织背景）（3)工作绩效要素2．纵向结构：测评内容、测评目的、测评指标七、测评标准体系的类型:１.效标参照性标准体系——飞行员2．常模参照性标准体系——国家公务员八、1．品德测评,方法：ＦＲＣ品德测评法、问卷法、投射技术（目的隐蔽、内容的非结构性与开放性、反映的自由性)2.知识测评:记忆、理解、应用3.能力测评:（１)一般能力测评——智力测验:个别、团队(2)特殊能力测评——文书能力、操作能力、机械能力(３）发明能力测评——托兰斯、威廉斯、吉尔福德（４)学习能力测评——心理测验、面试、情景测验九、员工素质测评的具体实行：１.准备阶段:（１）收集必要的资料(２）组织强有力的测评小组（3）制定测评方案:拟定对象、目的;设计指标;编制参照标准；选择测评方法2.实行阶段：(1)测评前的动员（2）测评时间和环境的选择（3）测评操作程序：宣读测评指导语、实际测评、回收测评数据3.测评结果的４．综合分析测评结果(1)测评结果的描述:文字描述、数字描述(2）员工分类:调查分类标准、数学分类标准（3)测评结果分析方法:要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）、综合分析法、曲线分析法Ｓ2．2．1面试的基本程序十、面试的类型:1.按标准化限度分：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试2．按实行方式分：单独面试、小组面试3.按进程分:一次性面试、分阶段面试4．按题目内容分：情景性面试、经验性面试十一、面试的基本程序：1.准备阶段:（1)制定面试指南(2)准备面试问题（３)评估方式拟定（4）培训面试考官2．实行阶段：关系建立阶段:可预料的问题、封闭式问题导入阶段;有准备的问题、开放性问题核心阶段：核心胜任力问题、行为性问题确认阶段:开放性问题结束阶段:开放性问题和行为性问题3．总结阶段:综合面试结果、面试结果反馈、面试结果存档4.评价阶段十二、面试中常见的问题：面试目的不明确；面试标准不具体;面试缺少系统性;面试问题设计不合理；面试考官的偏见十三、面试的实行技巧：(1)充足准备（2)灵活提问（3)多听少说、(４)善于提取要点(5）进行阶段性总结（6)排除各种干扰(７)不带有个人偏见（８)在倾听时注意思考(９）注意肢体语言沟通(１0）发明合谐的面试气氛十四、员工招聘时应注意的问题:1．简历不能代表本人2.工作经历重于学历3.让应聘人员更多地了解组织4．给应聘人员更多的表现机会5.注意特殊员工6．注意不忠诚和缺少诚意的应聘者7．慎重的做决定8．注意自身形象9.不要忽视应聘者的个性特性S２.2.2机构化面试的组织与实行十五、结构化面试问题的类型:(1）背景性问题、（2)知识性问题、（3)思维性问题、（4）经验性问题、（5)情境性问题、（６）压力性问题、(7)行为性问题十六、行为描述面试的实质:１．用过去的行为预测未来的行为；２.辨认关键性的工作规定3.探测行为样本十七、行为描述面试的要素sｔar：s:情境、t：目的a:行动ｒ：结果十八、选拔性面试的环节:１.构建选拔性素质模型:组建小组,选择样本,总结素质，列出表格，建立模型2．设计结构化面试提纲：分解模型,设计问卷,预先测试,编写大纲3．制定评分标准及等级评分表4.培训面试考官,提高面试的信度和效度（考官规定:有知识、有经验、有技术、有品德)5.结构化面试及评分6.决策十九、招聘的程序:1.组建招聘团队：高层、用人部门主管、用人部门有经验的员工、人力资源部门主管2．员工初步筛选：对简历进行筛选,决定要面试的人员3.设计测评标准4.选择测评工具:(1）无领导小组讨论（2）文献筐（３)结构化面试(4)心理测评５．分析测评结果６．作出最终决策７.发放录用告知S２．3.1无领导小组讨论的操作流程二十、无领导小级讨论的优、缺陷:优点:１.具有生动的人际互动效应2．能在被评价者之间产生互动３．讨论过程真实,易于客观评价４.被评价者难以掩饰自己的特点５．测评效率高缺陷：１．题目质量影响测评质量2．对评价者和测评标准的规定较高3.应聘者表现易受同组其他成员影响4．被评价者的行为仍有伪装的也许性二十一、无领导小组讨论程序:１.前期准备:（１)编制讨论题目（2）设计评分表（3)编制计时表（4）培训考官（４)选定场地（5)拟定讨论小组6-9人2．具体实行阶段：（1)宣读指导语:任务、时间、注意事项(2)讨论阶段:协调能力、应变能力、沟通能力、决策能力的体现３.评价与总结阶段:应着重评估:(１）参与限度（2)影响力(3）决策程序（4）任务完毕情况(5)团队氛围和成员共鸣感二十二、无领导小组讨论题目类型：１．开放式问题２.两难式问题3.排序选择型问题４．资源争夺型问题5.实际操作型题目二十三、无领导小组讨论题目设计原则：1．联系实际工作2.难度适中3．有一定冲突性二十四、无领导小组讨论题目设计流程:１．选择题目类型2.编写初稿：团队合作、广泛收集资料3．调查可用性4．向专家征询５.试测:题目的难度、平衡性6.反馈、修改、完善第三章培训与开发S3.１．1员工培训规划的制定一、制定培训规划的规定：系统性、标准化、有效性(指可靠性、针对性、相关性、高效性）、普遍性二、培训规划的重要内容(１1个）:培训目的、培训目的、培训对象和内容、培训范围(个人、基层、部门、公司）、培训规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实行三、制定培训规划的环节1．培训需求分析2.工作岗位说明3．工作任务分析4.培训内容排序5.描述培训目的6.设计培训内容７.设计培训方法8．设计评估标准９．实验验证四、制定培训规划应注意的问题1．制定培训的总体目的,依据:（1)公司总体战略目的（2)公司人力资源的总体规划(3）公司培训需求分析２.拟定具体项目的子目的：实行过程、时间跨度、阶段、环节、方法、措施、规定、评估方法等3.分派培训资源4．进行综合平衡：（１）培训投资与人力资源规划的平衡(2）公司正常生产与培训项目的平衡(3)员工培训需求与师资来源的平衡（４)员工培训与个人职业生涯规划的平衡（5）培训项目与培训完毕期限的平衡S3.1．2教学计划的制定五、教学计划的内容及设计原则：１.内容：教学目的、课程设立、教学形式、教学环节、教学时间安排2.设计原则:适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则S３．１.3培训课程的设计六、培训课程要素（11个）:课程目的、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员六、培训课程设计原则１．课程设计要符合公司和学员的需求2.课程设计要符合成人学员的结识规律３.培训课程的设立应体现公司培训功能的基本目的，进行人力资源开发。七、培训课程设计程序：１.培训项目计划:公司培训计划、课程系列计划、培训课程计划2．培训课程分析：课程目的分析，培训语言环境3．信息资料的收集:征询客户、员工、专家,借鉴现有的资料4.课程模块设计5．课程内容的拟定：内容的选择（相关性、有效性、价值性)、内容的制作、内容的安排6．课程演练与实验7．信息反馈与课程修订八．课程内容选择的基本规定：1.相关性2.有效性3.价值性八.课程内容制作的注意事项:P1６5/6点八.不同公司发展阶段采用不同的培训内容:P166S3.１.４公司培训资源的开发八、外聘教师的优、缺陷:优点:1．选择范围广，能获得高质量的教师资源2．可以带来全新的理念3．容易营造气氛，获得良好的培训效果4．提高培训档次,引起公司各方面的重视５.对学员的吸引力大缺陷：1.公司对教师缺少了解，加大培训风险2.教师对公司及学员缺少了解,也许减少培训的合用性3．没有实际工作经验，也许会纸上谈兵4．培训成本高九、内部开发培训师的优、缺陷：优点:1.对各方面了解,使培训更具针对性,提高效果2.与学员互相熟识,交流顺畅3.培训相对易于控制４.培训成本低缺陷:1.不易树立威望,也许影响学员的参与态度2.选择范围小，不易开发高质量的教师队伍3.看待问题受环境限制，不易上升到新的高度十一、设计合适的培训手段:1．课程内容和培训方法２.学员的差异性3.学员的爱好与动力4.评估手段的可行性十二、开发培训教材的方法:培训课程教材应符合学员的实际需要２．资料包的使用3.运用一切学习资源组成活的教材４．开发一切能运用的信息资源5.设计视听材料十三、培训教师的选配:P１70S3.１.5公司管理人员培训的设计十、公司管理人员的一般培训内容：１.知识补充与更新；2．技能开发;3．观念转变;４.思维技巧十一、公司中层管理人员培训目的:1.提高其胜任未来工作所必需的经验、知识、技能2.使其可以适应不断变化的环境3．使其可以宣传和深化公司的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化4.培养个别骨干分子成为公司高层管理人员的接班人十二、管理技能开发的基本模式：(1）在职开发（２)替补训练(３)短期学习(４）轮流任职计划(5）决策模拟训练(6)决策竞赛(７)角色扮演(8)敏感性训练（９)跨文化管理训练S3.2公司员工培训效果的评估S3.2．１评估系统的设计十二、培训效果与培训评估的含义十三、培训评估的作用:１.培训前评估的作用(1)保证培训需求确认的科学性（2）保证培训计划与实际需求的合理衔接（3）帮助实际培训资源的合理配置（4)保证培训效果测定的科学性2．培训中评估的作用（1）保证培训按计划进行(2)有助于执行情况的反馈和培训计划的调整(3)找出局限性,归纳教训,加以改善，发现新的需求，为下一轮培训提供依据(4)有助于科学解释培训的实际效果３．培训结果评估的作用（1)对培训效果评估，以便了解某一项目是否能达成原定的目的和规定(2)员工的能力提高或行为改变是否直接来自培训自身(3）可以检查出培训的费用效益,有助于合理配置资金(４)可以客观地评价培训工作者的工作（5）可认为管理者决策提供信息十四、培训效果评估的内容：1.培训目的达成情况评估２．培训效果效益综合评估3．培训工作者的工作绩效评估十五、培训效果评估的形式:1.非正式评估和正式评估2.建设性评估和总结性评估十六、培训效果评估的基本环节：1.做出培训评估的决定2.制定培训评估的计划3.收集整理和分析数据4．培训项目成本收益分析5.撰写培训评估报告６．技师反馈评估结果S3.２．2培训评估标准的建立十五、培训成果的层级体系:反映评估、学习评估、行为评估、结果评估十六、培训效果四级评估:1.反映评估：问卷调查、面谈观测、综合座谈、电话调查2．学习评估:测试、模拟、技能训练、教师的评价3.行为评估：观测、主管评价、客房评价、同事评价4.结果评估十七、制定评估标准的规定:相关度（标准干扰、标准缺陷）、信度、区分度、可行性十八、五种培训成果的评估1．认知成果——学习评估的重要对象和内容(笔试、工作抽样、访谈、口试）２.技能成果——学习评估、行为评估(现场观测、工作抽样、专家评估)３．情感成果——反映评估(问卷调查、访谈)４.绩效成果——结果评估5．投资回报率——结果评估S3.2.3培训效果评估的方法十九、培训效果的定性评估方法:1．问卷调查法：合用于调查面广、以封闭式问题为主的调查２.访谈法：合用于调查面窄，以开放式问题为主的调查3.观测法:花费时间长,不能大范围使用4.座谈法//5．内省法6.笔试法7．操作性测验8．行为观测法十九、定量评估方法：成本节约、成本收益分析二十、S3.2.4评估报告撰写规定：1.注意接受调查的受训者的代表性，避免不充足归纳2．实事求是，切忌过度美化和粉饰评估结果3．综观培训的整体效果,避免以偏概全４.以圆熟的方式论述悲观方面,避免打击培训者的积极性５．评估方案连续1年以上时，要作中期评估报告6．注意文字表述和修饰二十一、撰写评估报告的环节:1．导言2．概述评估实行的过程3.阐明评估结果4．解释、评论评估结果和提供参考意见5.附录6．报告提纲第四章绩效管理S４.1．１绩效考评方法一、绩效考评效标的类别：特性性效标、行为性效标、结果性效标二、绩效考评方法的种类:1.行为导向型主观考评方法:（1)排列法(2)选择排列法(３）逼迫分布法（4)成对比较法（5）结构式叙述法2．行为导向型客观考评方法：（１）逼迫选择法(２）行为观测法(3)行为定位法(4)关键事件法(5)加权选择量表法３.结果导向型考评方法(1)短文法(2)成绩记录法（3)直接指标法(4)绩效标准法(5)劳动定额法（6)目的管理法4．综合型考评方法(１)日清日结法(２）图解式量表法(３)合成考评法（4）评价中心法结构式叙述法：简便易行,但信度和效度受考评者文字水平、实际参与考评的时间和精力限制逼迫选择法：能避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应等偏误,结果不反馈成绩记录法：适合对从事教学、科研工作的教师、专家们采用图解式评价量表法:有广泛合用性，但效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性,以及考评人评分的准确性和对的性,极易产生晕轮效应和集中趋势等偏误。日清日结法：设定目的、控制、考评与激励（闭环原则、比较分析原则、不断优化原则）评价中心技术：(１)实务作业或套餐式练习：决策能力、分析判断能力、授权技巧、应变能力（２)自主式小组讨论:人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力(3）个人测验（4)面谈评价（5）管理游戏:策略思想、谋划能力、组织能力、分析解决问题的能力（6）个人报告三、绩效考评误差:1.分布误差：（1）宽厚误差(2）苛严误差(３)集中趋势和中间倾向２.晕轮误差3.个人偏见４.优先效应和近期效应5.自我中心效应:(1）对比偏差(2)相似偏差６.后继效应７.评价标准（客观因素)S4.2．1绩效考评指标和标准体系设计四、绩效考评指标体系设计的内容及分类:1．按对象范围分:（1）组织绩效考评体系：生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织(2）个人绩效考评体系：按岗位实际承担者分：生产性岗位、管理性岗位按岗位在生产过程中的作用分：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位2．不同性质指标构成的考评体系:(1)品质特性型考评体系:面试、人才甄选、职务晋升、绩效考评（2）行为过程型考评体系（3)工作结果型考评体系五、绩效考评指标体系的设计原则：(1)针对性(2)科学性(3)明确性六、绩效考评体系的设计方法:1．要素图示法：三档或五档２.问卷调查法３.个案研究法:典型人物研究、典型资料研究4．面谈法:个别面谈法、座谈讨论法５.经验总结法6．头脑风暴法：原则:（1)任何时候都不要批评别人的想法（２）思想愈激励愈开放愈好(3）强调想法的数量(4）鼓励别人改善想法七、绩效考评体系的设计程序：1．工作岗位分析：初步拟定绩效考评指标2．理论验证：使指标具有一定的科学性3.进行指标调查：使指标体系更加准确、完善、可靠4.进行必要的修改和调整八、绩效考评标准的设计原则1．定量准确的原则:起止水平合理，标准间的差距合理,等级档次数量合理（3-9）2.先进合理的原则：以70%-8０％的员工能达成的水平为标准3．突出特点的原则4．简洁扼要的原则九、绩效考评标准的种类：(１)综合等级标准（2）分解提问标准十、绩效指标标准的评分方法:1．单一要素的计分方法（直接记分或间接记分）：(1）自然数法(单个，多个）(２)系数法(函数法、常数法)2．多种要素综合计分法：(1)简朴相加法(2)系数相乘法（３）连乘积法（4）比例法十一、绩效考评标准量表的设计及分类:(１)名称量表(又称类别量表）(2)等级量表(3）等距量表（4）比率量表S４.3关键绩效指标的设定与应用十二、关键绩效指标法是检测并促进公司宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。它是公司根据宏观战略目的,经层层分解后，提出具有可操作性的战术目的，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。十三、建立战略导向的KPI体系的意义:１.使ＫPI体系不仅成为激励机制,同时还要发挥其战略导向的牵引作用。2．将员工的个人行为与部门目的相结合,使ＫPI体系成为实行公司战略规划的重要工具。３．彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。十三、战略导向的ＫPI体系与一般绩效评价体系的重要区别:1.从考评目的来看：前者以战略为中心;后者以控制为中心2.从考评指标产生的过程来看，前者是向上而下分解产生；后者是由下而上根据个人以往的绩效与目的产生3.从考评指标的构成上看：前者通过财务与非财务指标结合，体现关注短期效益、兼顾长远发展的原则;后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价,绩效改善行动与战略需要脱钩4.从指标的来源看：前者源于组织战略目的和竞争的需要；后者来源于特定的程序,与个人绩效相关。十四、设定KPI的因素或目的：1．绩效管理的参与者对绩效管理的结果并不很清楚2.绩效管理的参与者即使知道工作绩效应当从什么方面进行考评,也不知道该如何去衡量3．考评对象和范围的多样性，增长了考评指标选择的难度十五、ＫPI应具有的基本特点：1．能集中体现团队与员工个人的工作产出(即发明的价值)２．突出员工的奉献率3．明确界定关键性工作产出（即增值指标）的权重４．能跟踪检查团队与个人的实际表现，以便在实际表现与KPＩ间进行对比分析十六、选择KＰＩ的原则:整体性（2)增值性（3）可测性（4)可控性（５)关联性十七、拟定工作产出的基本原则:（1）增值产出的原则（2)客户导向的原则（3）结果优先的原则(4)设定权重的原则十八、平衡计分卡的四个角度:客户、财务、内部流程、学习与成长十九、平衡计分卡概念：及特点１.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行工具（管理工具）2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具（衡量工具)3．平衡计分卡是公司各级管理者与管理对象间有效沟通的重要方式（沟通工具）4．平衡计分卡是一种理念先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度(管理制度)平衡计分卡合用于：ＩT行业、生产制造业、服务业、上市公司、改制公司、非营利性组织(如:医院、政府部门、警察局)二十、提取KＰI的方法:１．目的分解法：(1)拟定战略的总目的和分目的（2）进行业务价值树的决策分析（3)各项业务关键驱动因素分析2.关键分析法3.标杆基准法：本行业领先公司、国内领先公司、国际领先公司二十一、提取KPI的程序和环节:1.运用客户关系图分析工作产出2．提取和设定绩效考评的指标(ＳＭAＲＴ方法)3.根据提取的KPI设定考评标准:先进的、平均的、基本的4．审核ＫＰＩ要点:（1)工作产出是否为最终产品（2）多个考评者对同一KPI进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性（3）KPＩ的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目的(4)KPI和考评标准是否具有可操作性(5)KPI的考评标准是否预留出可超越的空间5．修改和完善ＫPI二十二、设定KPI时常见的问题及解决办法常见问题解决办法工作产出的项目过多删除与工作目的无关的产出项目；比较产出结果对组织的奉献率，合并同类项,将增值奉献率的产出归到一个更高的类别绩效指标不全面设定针对性强的更全面、更进一步的指标对指标的跟踪和监控耗时过多改为跟踪“错误率”绩效指标缺少超越空间如1００％的对的率为必须达成,就保存；如不是，就修改标准，留出超越空间二十三、公司KPI体系的构建路线：1.按组织结构层次纵向分解,采用目的——手段相结合的分析方法2.按公司重要业务流程横向分解，采用目的——责任相结合的分析方法二十四、公司KPI体系的设计方法：１．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系2.根据不同部门所承担的责任建立KPI体系３.根据公司工作岗位分类建立KPI体系Ｓ4．４３6０度考评方法二十四、内涵二十五、3６0度考评方法的优缺陷：优点：(1）具有全方位、多角度的特点。取得评价信息全面，结果科学客观,误差较小(2)考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特性（3）有助于强化公司的核心价值观,增强公司竞争优势，建立和谐的工作关系（4)采用匿名评价方式,消除考评者的顾虑,使其能客观地进行评价,保证评价结果的有效性(5)充足尊重组织成员的意见,有助于发明更好的工作气氛,激发组织成员的创新力(6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性（７）促进员工的个人发展缺陷：（1)侧重于综合评价,定性评价比重较大，定量的业绩评价较少（2)信息来源渠道广,会导致信息不一致（3)增长了收集解决信息的成本(４）如解决不妥，也许会在组织内导致紧张气氛,影响组织成员的工作积极性,甚至带来公司文化震荡,员工忠诚度下降等现象二十六、360度考评的实行程序：1．评价项目设计（1）进行需求分析、可行性分析,决定是否采用360度考评方法（2)编制基于岗位胜任特性模型的评价问卷(问卷来源：自行设计、向征询公司购买)２.培训考评者(1)组建队伍：由被考评者自己选定或由上级指定(2)培训考评者：沟通技巧、考评实行技巧、总结评价结果的方法、反馈结果的方法3．实行360度考评(１）实行考评(2）记录信息并报告结果(3）培训被考评人员如何接受别人的评价信息（讲座、个别辅导)(４）公司管理部门针对考评结果反映的问题制定改善计划4．反馈面谈5.效果评价二十七、实行3６０度考评时应注意的问题:拟定并培训公司内部专门从事36０度考评的管理人员2．选择最佳时机3．使用客观的记录程序4．上级主管与第位被考评者进行沟通5.防止考评过程中有作弊、合谋等违规现象发生６.准确辨认因个人偏见、偏好等对评价结果产生的影响7．对考评者的个别意见实行保密,保证每位被考评者无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。8.不同的考评目的决定了考评内容的不同,所应注意的事项也有所不同第五章薪酬管理S5.1.1薪酬市场调查一、薪酬调查的种类１．从调查方式看,分为（1）正式薪酬调查:商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查（２）非正式薪酬调查2.从主持调查的主体看,分为(1)政府的调查(2）行业的调查(3)专业协会或公司家联合会的调查(4）征询公司的调查(5)公司自己组织的调查３．从具体内容和对象年看,分为：（1）薪酬市场调查(2）员工薪酬满意度调查二、薪酬调查的作用：1．为公司调整员工的薪酬水平提供依据２.为公司调整员工的薪酬制度奠定基础３．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4.有助于控制劳动力成本,增强公司竞争力三、薪酬市场调查的程序1．拟定调查目的：（１）整体薪酬水平的调整（2）薪酬结构的调整（3）薪酬晋升政策的调整(４）具体岗位薪酬水平的调整2.拟定调查范围和对象：（1）拟定调查的公司(２)拟定调查的岗位（３)拟定调查的信息:①与员工基本工资相关的信息②与支付年度和其他奖金相关的信息③股票期权或影子股票计划等长期激励计划④与公司各种福利计划相关的信息⑤与薪酬政策诸方面有关的信息(４)拟定调查的时间段3．拟定调查的方式：（1)公司之间互相调查（2）委托中介机构进行调查（3）采集社会公开信息(４）调查问卷４.对薪酬调查的数据进行记录分析（1)数据排列法(２)频率分析法（３)趋中趋势分析：简朴平均、加权平均、中位数(4）离散分析:百分位法、四分位法(5）回归分析法（6)图表分析法5．提交薪酬调查的分析报告（1)薪酬调查的组织实行情况分析（２)薪酬数据分析(3）政策分析（4）趋势分析(4)公司薪酬状况与市场状况对比分析（5）薪酬水平或制度调整的建议Ｓ５.1.２员工薪酬满意度调查四、薪酬满意度调查的程序1．拟定对象：公司内部所有员工2．拟定方式:发放调查表３．拟定内容五、工作岗位分类的基本概念：横向分类:职门——职系——职组纵向分类:岗级(同一职系不同岗位）——岗等(不同职系相似岗位）六、工作岗位横向分类的原则:１．层次宜少不宜多2.生产岗根据工作性质分，管理岗根据具体职能分3．类别粗细以实用为第一原则,不宜过细（大类不超过4，小类不超过10）七、生产与管理统一岗等的基本规定：1.要充足考虑岗位工作任务的难易限度2.要考虑对员工行为的激励限度３．要体现公司员工工资管理的策略八、岗位分类的重要环节:1.岗位横向分级:依据工作性质及特性划分2．岗位纵向分级:依据工作难易限度、责任轻重、所需经验划分3.制作岗位说明书4.建立岗位分类图表九、生产性岗位纵向分级的方法：点数法，环节:１．选择岗位评价要素２．建立岗位要素指标评价标准表(１)先拟定最低和最高要素，并赋予它们点数（2）采用相对比较的方法，拟定其他要素的位置，并赋予它们相应点数(3）将评价要素由高到低划分档次,每个档次为等距３．按照要素评价标准对各岗位打分,并根据结果划分岗级４．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等:方法（1）经验判断法(2)基本点数换算法(３)交叉岗位换算法十、管理岗位纵向分级方法:1．精简公司组织机构，加强定编定岗定员管理,对公司岗位进行科学的设计和改善：（1)一方面考虑岗位的任务和地位(２)需要信息和提供信息（3)一定的职责和权力2．对管理岗位进行科学的横向分类３．评价要互的项目分档要多，岗级数目为直接生产岗位的１.4-2.6倍4．对管理岗位岗级进行统一列等（方法同生产岗位)Ｓ5.3公司工资制度设计与调整十一、工资制度的内容：工资分派政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等十二、公司工资制度的分类１.岗位工资制：以员工的岗位为基础拟定工资等级标准(发展主流）特点:根据岗位支付工资、以岗位分析为基础、客观性较强（1）岗位等级工资制1）一岗一薪制:合用于专业化自动化限度高、流水作业、工种比较单一的公司2）一岗多薪制:合用于岗位划分较粗、岗位间存在工作差别、岗位内员工存在纯熟限度差异的公司（2)岗位薪点工资制:在岗位评价的基础上，用点数和点值来拟定员工工资的工资制度1）薪点数的拟定：岗位薪点+个人薪点+加分薪点2)薪点值的拟定：基值（公司的整体经济效益)、浮动值(部门的生产经营状况)3)优点:①体现了效率优先的原则,符合市场取向的原则；②更容易做到工资分派向关键岗位、技术岗位倾斜,充足发挥工资的激励作用;③有助于提高团队协作精神２．技能工资:以员工的技术和能力为基础的工资（1)前提：①明确对员工的技能规定；②制定实行与技能工资制度配套的技能评估体系;③将工资计划与培训计划相结合（2）种类：１)技术工资：应用于蓝领工人2）能力工资：应用于专业技术和管理人员①基础能力工资②特殊能力工资：制度设计过程由上而下;给予对象重要为技术或经营方管理面的专门人才3．绩效工资:以员工的工作业绩为基础支付的工资,支付的重要依据为工作成绩和劳动效率(1)特点:①注重个人绩效差异的评估②人个绩效信息由上级评估③反馈频率不高，并且是单方向的由上而下反馈(2)绩效矩阵:依据①个人的绩效评价等级,②个人在工资浮动范围中的位置(3)局限性:①基础缺少公平性②过于强调个人的绩效③假如员工认为评价方法不公平，整个绩效工资制度有崩溃的危险(4）重要形式：①计件制②佣金制(提成制），缺陷:公司发明的收入过多的依赖营销人员的工作，从而导致公司生存和发展潜力弱化;增大了公司生存和发展的不可控性4.特殊人群的工资(1)管理人员的工资制度:基本工资＋奖金和红利+福利与津贴(2）经营者年薪制：固定工资+可变工资（浮动工资)应具有条件:①健全的经营者人才市场,完善的竞争机制②明确的经营者业绩考核指标体系③健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制年薪的组成形式:①基本工资+风险收入②年薪+年终奖金（3)团队工资制度：基本工资+激励性工资+绩效认可奖励十三、公司工资制度设计的重要内容:１.工资水平及其影响因素:（１)工资水平

＝工资总额/公司平均人数(2）影响因素:１)外部：①市场因素②生活费用和物价水平③地区影响④政府的法律法规２）内部：①公司自身特性（行业、规模、发展阶段）的影响②公司决策层对工资的态度２.工资结构及其类型(１）以绩效为导向的工资结构(绩效工资制）合用于:任务饱满,有超负荷的必要,绩效能自我控制的公司（2）以工作为导向的工资结构(岗位工资制)合用于：各工作之间责、权、利关系明确的公司(３）以技能为导向的工资结构(技能工资制）合用于：技术复杂限度高、劳动纯熟限度差别大的公司（４）组合工资结构（组合工资制)全面考虑了员工对公司的投入，合用于:各类公司3.工资等级(１)工资等级(2)工资档次(3）工资级差（4）浮动幅度(5)等级重叠十四、公司工资制度设计的原则：1.公平性原则:（1）内部公平性:通过岗位评价达成工资的内部公平性(2）外部公平性：进行工资市场调查是保证外部公平性的重要工具2.激励性原则3．竞争性原则4.经济性原则5.合法性原则十五、公司工资设计程序图:拟定工资制度---工资水平公司工资拟定公司工资-工资结构----制度的贯彻原则与策略-----工资等级实行与修正----－------工资的市场调查1．拟定公司工资策略:（1)高弹性类：绩效工资与奖金所占比重大,即以绩效为导向的工资结构（2）高稳定类:基本工资所占比重相称大，如日本的年功工资（3）折中类：以能力位导向,以岗位为导向的工资结构及组合工资结构属于此类２.岗位分析评价与分类:岗位分析、岗位评价及分类分级3．工资市场调查4.工资水平的拟定（1)将工资水平完全建立在市场调查数据的基本上(2）根据工资曲线拟定工资水平５.工资结构的拟定(1）工资构成项目拟定(２)工资构成项目的比例拟定①高层浮动比例大，低层浮动比例小②销售浮动比例大,管理浮动比例小6.工资等级的拟定(1）等级类型的选择：①分层式工资等级类型:特点：工资等级多，呈金字塔排列，在成熟的、等级型的公司中常见②宽带式工资等级类型：特点：工资等级少，呈扁平状，在不成熟的，业务灵活的公司中常见(1)工资档次的划分（2)浮动工资(奖金或绩效工资）的设计①拟定浮动工资总额②拟定个人浮动工资份额7．公司工资制度的实行与修正十六、宽带式工资结构的作用:１．支持扁平型组织结构,打破等级制，保持公司组织结构的灵活性和竞争力2．能引导员工自我提高3.有助于岗位变动4.有助于管理人员及人力资源专业人员的角色转变5.有助于工作绩效的促进十七、宽带式工资结构的设计程序1.明确公司的规定：公司的规模、发展战略是否适合采用宽带式工资结构2．工资等级的划分：即宽带数量的拟定3．工资宽带的定价4．员工工资的定位5.员工工资的调整十八、公司工资调整分类1．个体工资标准的调整（1）工资等级调整:在岗位调整后的次月开始执行(2)工资档次调整：技变、学变（当月），龄变、考核(每年1月５日)２.整体工资标准的调整：(1)定期普遍调整工资标准（2)根据业绩决定加薪幅度3.结合内部分派制度改革对工资结构的调整十九、工资调整的项目:（1）工资定级性调整(２)物价性调整(3)工龄性调整(4）奖励性调整(5）效益性调整（６）考核性调整二十、制定员工薪酬计划的准备工作:收集资料，对信息分析检查制定员工薪酬计划的方法：(1）从下而上法：实际，灵活，可行性高,但不易控制成本（２）从上而下法:成本可控,但缺少灵活性，主观因素多，不利于调动员工积极性二十一、制定员工薪酬计划的程序1．通过薪酬市场调查,比较公司各岗位与市场相应岗位的薪酬水平（比较水平）２．了解公司财力状况,根据人力资源策略拟定公司薪酬水平（拟定水平)3．了解人力资源规划(了解需求)4.编制薪酬计划计算表（编计划）５.计算薪酬总额/销售收的比值，如≤同行业(或公司往年）该比值,则计划可行（比较同行、往年数据)6．各部门编制计划,由人力资源部门汇总（汇总）７.汇总计划与整体计划不一致,再调整(调整)8.将拟定的计划报领导审批（报批）二十二、公司建立公司年金应具有的条件１．依法参与基本养老保险，并按期足额缴费２.