2023年人力资源管理员考试精讲笔记

人力资源管理员考试精讲笔记:第一章第一章ﻫ组织结构的类型:ﻫ（一）直线制：一种组最简朴的集权组织结构形式,又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。ﻫ优点：结构简朴、指挥系统清楚、统一；责权关系明确；横向联系少,内容协调容易;信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高

缺陷:缺少专业化的管理分工，不利于集中精力研究公司管理的重大问题。

合用范围:只合用于规模较小或业务活动简朴、稳定公司。ﻫ(二)直线职能制:以直线制为基础,在厂长(经理)领导下设立相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。ﻫ优点：一种集权和分权相结合的组织结构形式,统一指挥，引入管理工作专业化的做法,发挥职能部门的参谋、指导作用，ﻫ缺陷：无暇顾及公司面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施局限性以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权ﻫ合用范围:一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代公司中合用范围比较广泛。ﻫ（三)事业部制：分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的原则。

优点：1、权利放下2、积极性和发明性提高，提高公司经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩ﻫ缺陷：组织机构重叠,管理人员膨胀，忽视公司整体利益ﻫ合用范围：经营业务多样化,市场环境差异大，具有较强适应性是公司采用。ﻫ（四）矩阵制：职能部门系列为完毕某一临时任务而组建的项目小组

特点:具有双道命令系统

优点:有助于部门之间的协作和配合,沟通情况,不增长人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为公司综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。ﻫ缺陷:组织关系比较复杂。ﻫ（五)子公司和分公司ﻫ特点：子公司不是分支机构,有独立的法人;分公司是分支机构,在法律上和经济上无独立性，不是独立的法人公司。ﻫ影响和制约组织结构的因素:信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、公司规模和环境变化。

部门结构的不同模式:（１）以工作和任务为中心来设计部门结构,设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构ﻫ（２）以成果为中心来设计部门结构通常表现为事业部制和模拟分权结构模式。

(3）以关系为中心的组织设计形成的系统结构，通常为跨国公司。ﻫ非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种因素的系统。ﻫ在服务和后勤部门设计时，应注意的三个问题:（1）服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来,即通过这些部门的设立,使整个组织的效率得到提高。（2)尽也许把服务部门设立在靠近服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提所需的服务。（3）注意服务部门的社会化趋势，凡是可以运用外部力量来满足本公司服务的需要,并且成本比自己建立服务部门更低时，就不需要专设服务部门。假如已有后勤和服务部门,则可让其满足公司内部服务需要的同时,向社会开放，为社会服务。ﻫ改善岗位工作设计的内容：(一）扩大工作范围，丰富工作内容,合理安排工作任务。(1)工作扩大化。涉及横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作可将属于分工很细的作业单位合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;纵向工作扩大可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。(２)工作丰富化。在岗位现有工作的基础上,通过充实工作内容,使岗位工作多样化,消除因从事单调工作而产生的枯燥厌恶感，从心理上满足员工的需要。(二）工作满负荷。每个岗位的工作量应饱满，使有效劳动时间得到充足运用，这是改善岗位设计的一项基本任务。（三）劳动环境的优化。是指运用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素,使之适合劳动者的生理心理安全健康，建立起人——机——环境的最优系统。ﻫ岗位工作设计:把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来,以满足员工和组织的需要。可以说，岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。泰勒所提倡的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一,其理论基础是亚当.斯密提出的职能专业化。目的是管理者用比较低的成本使工人生产出更多产品,基本方法是工作简朴化，把没项工作简化到其最简朴的单元,然后让员工在严密的监督下完毕。

公司人力资源规划从内容上看：划分为:战略发展规划、组织人事规划、(组织结构调整变革计划:即在公司内外部环境和条件变化的情况下,通过对公司组织结构的诊断,发现组织结构和部门结构存在的问题，围绕公司组织调整和变革的目的、措施、环节、方法和期限等内容所制定的行动方案。劳动组织调整发展计划：根据公司生产经营总体计划的规定，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的进一步分析，为提高工效，实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。劳动定员定额计划:是公司在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完毕某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。)制度建设规划、员工开发规划。ﻫ工作岗位分析概念：是公司各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文献的过程。ﻫ劳动定额的概念：是指在一定的生产技术和组织条件下,为劳动者生产一定量的合格品或完毕一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。有两种基本表现形式，即时间定额(或者工时定额）和产量定额。时间定额就是生产单位产品或完毕一项工作所必须消耗的工时;产量定额就是单位时间内必须完毕的产品数量或工作量。时间定额和产量定额互为倒数,成反比例。除以上两种形式外，劳动定额还可以采用看管定额和服务定额的形式。看管定额就是一个或一个组织同时应看管的机器设备的数量。服务定额是按一定质量规定,对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定的限额。

劳动定额的种类:现行定额、计划定额、不变定额、设计定额ﻫ人力资源信息库：是计算机运用于公司人事管理的产物,它是通过计算机建立的记录公司每个员工的技能和表现的功能模拟的总称,从中可获取公司每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息,它比传统的个人档案具有容量大、调用灵活方便,文字信息丰富充实等优点,可以的确反映员工流动信息。ﻫ人力资源信息库的分类:(1)技能清单：它的设计针对一般员工（即非管理人员)的特点,根据公司管理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息,为人事决策提供可靠信息。（2）管理能力清单:集中反映管理者的管理才干及管理业绩,为管理人员的流动决策提供有关信息。重要内容涉及：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩。

公司人员需求预测的方法：ﻫ(一）集体预测方法:也称德尔菲预测技术。是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员,也可是高层经理，他们可以来自组织内部，也可以来自组织的外部。总之,专家应当是对研究的问题有发言权。目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域发发展状况，适合于人力需求的长期趋势预测。ﻫ（二）回归分析方法:根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。最简朴的回归方法是趋势分析，即只根据整个公司回公司中的各个部门员工数量的变动趋势对未来的人力资源需求作出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是拟定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量。ﻫ（三)劳动定额法:公式为N=W/q(1+R）

（四)转换比率法:合用于短期需求的预测方法。计算公式

目前的业务量＋计划期业务的增长量

计划期需要的员工数量=目前人均业务量X(1+生产率的增长率)ﻫ(五)计算机模拟法：是最复杂也是最精确的一种方法。ﻫ解决人力资源过剩的方法：（１)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工(2）合并或精简某些臃肿的机构(３)对于一些接近退休年龄而还为达退休年龄者，应制定一些优惠措施（4）提高员工整体素质(5）加强培训工作，使公司员工掌握多种技能,增强他们的竞争力。(6）减少员工的工作时间,随之减少员工的工资水平（7)采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完毕的工作任务,公司按工作任务完毕量来计发工资的办法。ﻫ人力资源管理制度规范的类型:依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为:(1)公司基本制度(2）管理制度（３)技术规范(4）业务规范(5)个人行为规范：专门针对个人行为的规矩,是公司中层次最低、约束范围最宽、但也最具基础性的制度规范。

工资项目的预算:1分析本地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响,（2)分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准的增长幅度。（3）分析本地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参与指标之一。

公司人力资源管理费用构成:

(1)工资项目:员工工资总额是指公司在一定期期内直接支付给本公司所有员工的劳动报酬总额，重要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴(涉及洗礼卫生费、上下班交通补贴)加班工资等部分组成。ﻫ（2）涉及到员工权益的社会保险以及其他相关的资金项目。基本养老保险费和补充养老保险费；医疗保险费;失业保险费;工伤保险费；生育保险费;员工福利费;员工教育经费；员工住房公积金;其他费用。

（3）其他项目。其他社会费用;非奖励基金的奖金;其他退休费用。人力资源管理员考试精讲笔记:第二章第二章招聘与配置

人员配置分析的五个方面的内容：

(一)人与事总量配制的分析:人力过剩或人力局限性两种情况,人员短缺时,一方面考虑在单位内部调配,风险小,成本低，员工有机会。另一方面,可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。人员多余时，注意妥善安顿，可组织转业训练、缩短工作时间、遣散临时工、对外承包劳务、实行提前退休或下岗、辞退、不在续签协议等措施。

（二)人与事结构配置分析:应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完毕。ﻫ（三)人与事质量配制分析:即事的难易限度与人的能力水平的关系。有两种情况，一种是现有人员素质低于现任岗位的规定；二是现有人员素质高于现任岗位的规定。前者,考虑职业培训或降职的方法。后者,提高岗位，发挥潜力。

(四）人与工作负荷是否合理状况分析：工作负荷过重应减轻工作承担或新设一个岗位来分担。负荷量不够，合并相应岗位或增长该岗位的工作内容。

（五)人员使用效果分析:在内部配置、调剂仍难满足时，就要招聘。招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。ﻫ招聘需求是如何产生的?(1）组织人力资源自然减员。（2)组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。（3）现有人力资源配置情况不合理。

工作说明书包含的内容:（1)工作标记(2）工作综述(3)工作活动和工作程序（4）工作条件与物理环境（5)社会环境（６)工作权限（7)工作的绩效标准（8）聘用条件（9）工作规范

胜任能力分析：分为基础性胜任特性(知识、技能）和鉴别性胜任特性（社会角色、自我概念、特质、动机）

人员招聘的阶段:从广义上讲：招聘准备(招聘需求分析、明确招聘工作特性和规定、制定招聘计划和招聘策略）招聘实行（招募阶段;选择阶段；录用阶段）招聘评估（一是对数量和质量的评估，二是对对招聘工作效率进行评估)ﻫ从狭义上讲：指招聘的实行阶段,其间重要涉及招募、选择和录用三个环节。

招聘渠道挑选的环节:（1）分析单位的招聘规定(2)分析人员特点（3)拟定适合的招聘来源（４）选择合用的招聘方法（5）选择相应的媒体发布信息(６）收集应聘者资料

猎头公司的工作程序：分析客户需要，根据需求搜寻人才并进行面试、筛选,最后作出候选人报告供客户选择.ﻫ内部招聘与外部招聘的利弊：内部招聘的优点:对人员了解全面,选择准确性高，了解本组织，适应更快,鼓舞士气,激励性强，费用较低。缺陷:来源少,难以保证招聘质量,容易导致“近亲繁殖”也许会因操作不公等导致内部矛盾。

外部招聘的优点：来源广，有助于招到高质量的人员,带来新思想、新方法、树立组织形象ﻫ缺陷：筛选难度大，时间长,进入角色慢,了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。ﻫ招聘渠道的分析与选择：ﻫ不同招聘方法合用的招聘对象

招聘方法合用对象不太合用ﻫ发布广告中下级人员

借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员

猎头公司热门、尖端人员中下级人员

上门招聘初级专业人员有经验的人员ﻫ熟人推荐专业人员非专业人员

使用猎头公司招聘的技巧：首要的准备工作就是明确被猎取对象的岗位职责和任职资格。另一方面猎头公司往往对组织及其人力资源需求有较具体的了解,对求职者的信息掌握较为全面，猎头公司在供需上较为慎重，其成功率较高。

与猎头公司合作注意事项:（１)猎头公司应对其资质进行考察（2)约定双方的责任和义务（3)选择猎头公司中最佳的顾问为你服务

人员选择的方法:ﻫ笔试：一种最古劳而又最基本的选择方法，通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异,判断应聘者对招聘岗位的适应性。ﻫ面试：最常见的招方式,可以了解应聘者各方面的素质。ﻫ情景模拟方法:非常有效的招聘方法,通过应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。ﻫ心理测试：比较先进的测试方法,衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。心理测试具有客观性，拟定性和可比较性等优点。ﻫ人员素质规定与其相应的最佳测试方法:（1)经营管理能力:情境模拟中的文献筐方法等；

(2）人际关系能力:情境模拟中的无领导小组讨论等（3）智力状况:笔试方法等（4)工作动机：心理测试、情境模拟、面试等(5）心理素质:心理测试中的投射测验(6)工作经验:资历审核、面试中的行为描述法等（７）身体素质:体检等。

偏见影响面试：（一)第一印象，也称首因效应,即面试考官根据开始几分钟甚至面谈前从资料中得到的印象相应聘者作出评价。(二）对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前目前正在接受面试的应聘者的倾向。（三)晕轮效应:就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价其他方面。（四）录用压力:当上级对招聘结果有定额规定期,面试考官相应聘者的评价就会偏高，或由于时间紧迫,急于求成。ﻫ行为描述面试:简称BD面试,基于行为的连贯性发展起来的，假设的前提是：一个人过去的行为最能预示其未来的行为，另一个假设前提：说和做是截然不同的两码事。ﻫ面试的行为回答：与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，涉及情景的背景情况，应聘者采用的行动及结果等。值得注意的是，行为描述面试中所提的问题,都是从工作行为分析得到的,这种分析可以拟定在特定的与工作有关的情形下，应聘者应做的事情,什麽是有效的,什麽是无效的，即拟定盼望的行为模式,通过应聘者对问题的回答判断他的行为模式是否符合需要。

员工离职的因素：（一）个人因素：由于追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值实现，也也许有职业爱好、能力水平与现单位和岗位有差距的因素。（二）单位内部因素：单位内部存在着制度、管理上的问题,延缓了自身的发展，形成一定的推理。（三)组织外部的因素：指外部环境因素,如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素。也取决于能否得到与其奉献相适应的劳动报酬。

减少员工流失的措施：减少员工流失的物质激励措施:(一)支付高工资（二)改善福利措施减少员工流失的精神激励措施：(一）满足干事业的需要(二）强化情感投入:直接沟通、提供社交机会、使工作成为乐趣。(三）诚心诚意留员工（四)不同周期的留人措施:引入阶段,是员工尽快尽快适应环境;成长阶段，适度肯定,适度安排技能训练，加深专业限度；饱和阶段，给予适度的训练、调职或是晋升机会；衰落阶段,适当的以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。困难组织的留人措施:既要加强激励,又要鼓励竞争;既要关心爱惜,又要教育引导；既要充足放手,又要有效制约;既要讲认清,也要有制度的保证。人力资源管理员考试精讲笔记：第三章第三章培训与开发ﻫ起草培训制度的内容规定：(1)制定公司员工培训制度的依据(2）实行公司员工培训的目的或宗旨(3）公司员工培训制度实行办法（4)公司培训制度的核准与实行(5)公司培训制度的解释与修订。

具体培训制度：（一)培训服务制度:(1）制度内容：培训服务制度条款和培训服务协约条款（2)制度解释（二)入职培训制度:(１)制度内容：培训的意义和目的；需要参与的人员界定；特殊情况不能参与入职培训的解决措施；入职培训的重要责任区;入职培训的基本规定标准；入职培训的方法（2)制度解释(三)培训激励制度：91)制度内容：完善的岗位任职资格规定；公平、公正、客观的业绩考核标准；公平竞争的晋升规定；以能力和业绩为导向的分派原则。（２）制度解释:对员工的激励;对部门及主管的激励；对公司自身的激励(四)培训考核评估制度：（1)制度内容:被考核评估的对象；考核评估的执行组织；考核的标准区分；考核的重要方式;考核的评分标准;考核结果的签署确认;考核结果的备案；考核结果的证明;考核结果的使用。(2)制度解释（五)培训奖惩制度:(1）制度内容：制度执行的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明;奖惩标准;奖惩的执行方式和方（2)制度解释（六)培训风险管理制度：1(1）制度内容(2)制度解释

培训制度的修订:培训制度的战略性；培训制度的长期性;培训制度的合用性ﻫ公司培训制度:即可以直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它重要涉及培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。涉及两个培训主体——公司和员工。ﻫ岗位培训制度:是公司培训制度最基本和最重要的组成部分。是公司员工培训的基本办学形式和工作重点,强调紧密结合职业,实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训,以保证劳动者上岗任职的资格和能力为出发点,使其达成本岗位的规定，其实质是提高从业人员总体素质。涉及培训立法及相应的政策,也涉及岗位培训各环节的规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。

制定员工发展规划的环节:(1)进行人员需求分析。人员培训需求是制定人员培养、发展计划最重要的依据，培训需求要根据培训计划实行时间的长短,或者培训计划的执行期，由公司经营管理的规定与公司实现或者公司发展的规定与公司实现的差距来拟定。（2)设计人员培养方案和发展计划。在培训需求分析的基础上进行培训方案的设计工作。培训方案的设计要反映课程或各个培训活动的重要特点，明确培养目的，培养内容、培养形式和方法、培养经费和预算等重要培训参数。(3）行动方案的设计与开发。针对培养目的，明确行动时间、行动环节、目的达成等行动安排，制定具体的可执行的行动方案。(４)对人才培养与发展活动的实行与管理。培训实行也就是将培训项目计划付诸实践的过程。(５）对人才培养情况进行评估。ﻫ考察员工培养目的和计划的着眼点：（一)公司方面。一方面以提高公司经营活动所需的知识和技能，陪养公司经营管理活动所需的态度为目的,另一方面，提高员工作为一名社会人或国民应具有的知识、修养和见识为目的。(二）员工方面，通过培训可以可以提高员工的知识水平和工作能力,从而提高员工的能动性,达成员工自我实现的目的。

员工发展归化的层次：按员工发展规划的层次:(1）整体发展计划。（２)培训管理计划（3）部门培训计划+从规划的时间长短来划分:(1）长期发展规划（2）中期培训规划(3）短期（特定项目)培训计划。ﻫ运用绩效分析方法拟定培训对象的环节:（１)通过绩效考评明确绩效现状。（2）根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或抱负绩效。(3）确认抱负绩效与实际绩效的差距。（4)分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。（5)根据绩效差距因素分析确认培训需求和培训对象。(６)针对培训需求和培训对象拟订培训计划。

运用任务与能力分析方法拟定培训对象的环节:(1）根据任务分析获取相关信息。(2）对工作任务进行分解和分析(3）根据工作任务分析结果拟定培训需求和培训对象。(分为三类：反复性需求;短期性需求;长期性需求）ﻫ根据组织发展需要分析拟定培训需求和培训对象的环节:（１)确认培训标准（２）确认培训可以解决的问题。（３)确认培训资源(4)根据组织需要拟定培训需求和培训对象。

拟定培训对象的基本原则:(1）在最需要的时候最需要培训的人进行培训。（2)针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要限度选员（３)充足体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。

培训需求调查计划的内容：（1)培训需求调查工作的行动计划(2)拟定培训需求调查工作的目的(３）选择合适的培训需求调查方法(４)拟定培训需求调查的内容ﻫ实行培训需求调查工作的环节：(1）提出培训需求动意或愿望（2）调查、申报、汇总需求动意。

实行培训需求调查工作的环节:(1)提出培训需求动意或愿望(2）调查、申报、汇总需求动意（3)分析培训需求(4）汇总培训需求意见,确认培训需求

分析培训需求应注意的问题:(１）受训员工的现状(2）受训员工存在的问题（３）受训员工的盼望和真实想法

培训需求分析报告的内容：（1)培训需求分析实行的背景,即产生培训需求的因素或培训动意（2）开展需求分析的目的和性质(3)概述需求分析实行的方法和过程(4)阐明分析结果(5)解释、评论分析结果和提供参考意见(6）附录。涉及收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等（7)报告提纲ﻫ培训需求分析的内容：(一)培训需求的层次分析:(１)组织层次分析(2)工作岗位层次分析(3）员工个人层次分析(二)培训需求的对象分析(１）新员工的培训需求分析（2)在职工工的培训需求分析

培训方法的分类：（1）以事实和概念的教育培训相适应的培训方法。涉及讲义法、项目指导法、演示法、参观等(2）以解决问题能力的培训相适应的培训方法。涉及案例分析法、文献筐、课题研究法、商务游戏法等（３)与发明性相适应的培训方法。涉及头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等（４)与技能相适应的培训方法。涉及实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练法等(5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。涉及面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务决策扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等(６）基本能力的开发方法。涉及自我开发的支持、ＯＪＴ以及将集中培训运用在工作中跟踪培训等。

优选培训方法的规定：(1）保证培训方法针对具体的工作任务。（2）保证方法与培训目的、课程目的相适应（３)保证选用的培训方法与受训者群体特性相适应(学员构成、工作可离度、工作压力）（4）培训的方式、方法,要与公司的培训文化相适应(5)取决于培训的资源与也许性

根据培训的目的和内容介绍的培训方法：(一）适宜知识类培训的直接传授培训方式:讲授法、专题讲座法研讨法（二)以掌握技能为目的的实践性培训法：:工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法(三）适宜综合性能力提高和开发的参与式培训:自学、案例研究法(涉及案例分析法、事件解决法）头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练(四）适宜行为调整和心理训练的培训方法：角色扮演法、ﻫ行为模仿法、拓展训练（五)科技时代的培训方式:网上培训、虚拟培训ﻫ制定培训规划的原则：政策保证、系统完善、广泛适应和务求实效ﻫ培训规划的重要内容：（1)培训项目的拟定(2）培训内容的开发(3）实行过程的设计（4）评估手段的选择(5）培训资源的筹备（6)培训成本的预算ﻫ培训供应商：涉及征询人员、征询公司或研究所ﻫ征询建议书涉及的内容:（１）概括说明公司所寻求的服务种类（2)所需参考资料的类型与数量（3）接受培训的人员数量（4)项目资金(5）评价满意度（6）服务水平的标准和流程（７）预期完毕项目的时间（8）ﻫ公司接受建议的截止日期ﻫ遴选培训供应商应考虑的问题:（1）该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验(2)该公司的人员构成以及对员工的任职资格规定(３)曾经开发过的培训项目和拥有的客户（4）为所提供服务培训的客户提供的培训资料（5）可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据(6)该公司对本行业、本公司发展状况的了解限度（7)征询协议中提出的服务、材料和收费等事宜,例如，允许征询公司保存培训资料、手册和辅助材料等（８)培训项目的开发时间（9）该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价

设立培训课程的基本环节:（1)课程定位:拟定课程的基本性质和基本类别（2）拟定目的:明确课程的目的领域和目的层次（3）注重策略:充足注重教者的培训观念与学者的学习风格(４)选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法(5）进行评价:检查目的是否达成培训课程设立的具体操作过程:（1)前期准备工作（２)设定课程目的（３）信息和资料的收集（4）课程模块设计(5）课程演示与实验(6）信息反馈与课程修订

培训课程设立的原则:(1）符合公司和学习者的需求(2）培训课程设立要符合成人学习者的认知规律、是重要原则（3)体现公司培训功能的基本目的ﻫ培训课程设计的基本要素：(1）课程目的(２）课程内容（３)教材（４）课程模式(5）课程策略（6）课程批评价(7）组织(８）时间（9)空间（1０）学员(11）执行者ﻫ培训教师的选配标准:(1）具有经济类和培训内容方面的专业理论知识（2）对培训内容所涉及的问题应有实际经验（3）具有培训授课经验和技巧(４）可以纯熟运用培训中所需要的培训教材与工具(5）具有良好的交流与沟通能力（6）具有引导学员自我学习的能力(7)善于在课堂上发现问题并解决问题(8)积累与培训内容相关的案例与资料（９）掌握培训内容所涉及的相关前沿问题（10）拥有培训热情和教学愿望培训教师的来源及优缺陷:来源：公司外部聘请和公司内部开发。外部聘请老师的优缺陷:优点:(1）选择范围大,可获取到高质量的培训教师资源(2)可带来许多新的观念（3）对培训对象具有较大的吸引力（４）可提高培训档次，引起公司各方面的重视（5)容易酿造气氛，从而促进培训效果。缺陷:（1缺少了解,加大风险（2)合用性减少(3)缺少工作经验,“纸上谈兵”(4）成本较高。ﻫ内部开发教师的优缺陷:

优点:（1）对各方面了解，有针对性,效果高(２）保证培训中交流的顺畅（3)易于控制（４)成本较低。

缺陷:（1)不易树立威望，影响培训对象的参与态度（2)选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍(3)看待问题受环境决定，不易上升到高度。

培训评估层次与方法列表ﻫ层次评估内容评估方法评估时间评估单位ﻫ反映评估衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查、面谈观测、综合座谈课程结束时培训单位

学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸取与掌握限度提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与文章发展课程进行时、课程结束时培训单位ﻫ行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训导致问卷调查、行为观测、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级

结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效、标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管ﻫ评估报告的基本结构和重要内容：ﻫ（１）导言(2)概述评估实行的过程(3)阐明评估结果（４）解释、评论评估结果和提供参考意见（5）附录：涉及内容收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。

评估报告的撰写规定:ﻫ(1）调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性而做出不充足归纳。

（２）组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。评估者在撰写评估报告时要尽量实事求是,切忌过度美化和粉饰评估结果。

(3)评估者必须综观培训的整体效果,以免以偏概全。ﻫ（4)评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的悲观方面,避免打击有关人员的积极性。ﻫ(５）当评估方案连续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。ﻫ(6）要注意报告的文字表述与包装。人力资源管理员考试精讲笔记：第四章第四章绩效管理

绩效考评方法的因素:(１)管理成本（２）工作实用性（３)工作合用性

绩效考评的原则:(1）其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法。（２）考评者有时间观测下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法，(３)上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法（4）上述两种情况都不存在,可以考虑采用品质特性导向的考评方法,如图解式量表评价发、或者采用综合性的合成方法,以及考试中心等方法。

绩效考评的类型及特点：

(1）上级考评:管理人员是被考评者的直接上级主管，能客观评价,越占60%——7０％ﻫ（2)同级考评:被考评者的同事,对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌,受人际关系的影响,占10%ﻫ（3）下级考评：被考评者的下级，对其工作方式、行为方式、实际成果有比较深的了解心存顾虑,占10％ﻫ(4）自我考评：对自己的绩效进行考评,调动积极性,受个人因素的影响。

(５)外人考评:指部门或小组以外的人员，不了解考评者以及其能力、行为和实际工作的情况,缺少准确性。

绩效沟通与管理的环节:目的第一。计划第二、监督第三、指导第四ﻫ考评的偏差:（1）考评标准缺少客观性和准确性(2)考评者不能坚持原则，随心所欲、亲者宽,疏者严（3)观测不全面,记忆力不好(４)行政程序不合理、不完善（５）政治性考虑（6）信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等。

绩效考评公正性的两个系统：（1）公司员工绩效评审系统(2）公司员工申诉系统ﻫ绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节,应给予充足的重视。ﻫ绩效管理制度的策略的具体办法:采用“抓住两头,吃透中间”的策略,即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同,寻求中间各管理人员的全心投入。ﻫ绩效面谈种类：(1）绩效计划面谈(2)绩效指导面谈(3）绩效考评面谈(4)绩效总结面谈

绩效反馈的基本规定：有效的绩效反馈具有针对性、真实性、及时性、积极性和能动性

分析工作绩效的差距的方法：(1)目的比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目的进行对比。(2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期)的工作业绩进行比较。（３)横向比较法:在各部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。通过以上三种方法比较工作绩效上的差距和局限性。

绩效考评的方法:ﻫ（一)行为导向型主观考评方法：（1）排列法：也称排序法、简朴排列法,是绩效考评中比较简朴易行的一种综合比较的方法。优点：简朴易行，花费时间少,减少考评中过宽或趋中的误差。缺陷:主观比较，有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，员工也不能得到关于自己的优缺陷的反馈。（２）选择排列法：也称交替排列法。优点：有效的一种排列方法，上级可以直接完毕排序工作,还可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评的其他考评的方式中。（3）成队比较法:也称配对比较法，两两比较法。优缺陷:可以发现每个员工，在那些方面比较杰出,那些方面存在局限性和差距，在涉及人员范围不大、数量不多的情况下采用本方法。（4)强制分布法:也称逼迫分派法、硬性分布法。优缺陷:可以避免考评者过度严厉或过度宽容的情况发生，克服平均主义。如员工的能力呈偏态，该方法就不适合了。只能把员工分为几类，难于比较，不能在诊断工作问题提供准确可靠的信息。

(二)行为导向型客观考评方法:（1)关键事件法:也称重要事件法。将有效或无效的行为称之为“关键事件”。本方法具有较大的时间跨度,可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切结合在一起。特点:为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现,而是一全年的表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是消除不良绩效、如何改善和提高绩效的。缺陷:对关键事件的观测和记录费时费力；能作定性分析,不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性限度,很难使用该方法在员工之间进行比较。(二）行为锚定等级评价法:也称为行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。缺陷:设计和实行的费用较高；优点:对绩效的考量更精确。参与设计的人员多,对本岗位熟悉,专业技术强，精确度高;绩效考评标准明确。评价标准明确;具有良好的反馈功能;具有良好的连贯性和较高的信度.(三）行为观测法:也称行为评价法、行为观测量表法、行为观测量表评价法。优点：克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能区分工作重要性的缺陷。缺陷:编制量表费事费力,完全从行为发生的频率考核员工，使考评者和员工双方忽视行为过程的结果。(四)加权量表法:是行为量表法的另一种表现形式。优点:打分容易,核算简朴，便于反馈。缺陷：合用范围较小。ﻫ(三)结果导向型评价方法：(1）目的管理法:由员工与主管共同协商制定个人目的,个人目的依据公司的战略目的及相应的部门目的而拟定，并与他们尽也许一致；该方法用于可观测、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目的作为对员工考核的依据，从而使员工的个人目的与组织目的保持一致，减少管理者将精力放到与组织目的无关的工作上的也许性。优点：结果易于观测,评价失误少，适合对员工进行反馈和辅导。员工积极性提高，增强责任心和事业心。缺陷:难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较,不能为以后的晋升决策提供依据。（2）绩效标准法:采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常合用于非管理岗位的员工,衡量所才采用的指标要具体、合理和明确,要有时间、空间、数量、质量的约束限制,要规定完毕目的的先后顺序，保证目的与组织目的的一致性。：优点更具体、具体。能对员工进行全面的评估,对员工有明确的导向和激励作用。缺陷:局限性是需要用较多的人力、物力和财力,需要较高的管理成本。(３)直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素,作为对下属的工作表现进行评估的重要依据。优点:简朴易行,能节省人力、物力和财力、管理成本。缺陷:运用本方法时，需要加强公司基础管理,建立健全各种原始记录，特别是一线人员的记录工作。（4)成绩记录法:新开发的一种方法。比较合用于从事科研教学工作、工程技术人员等。缺陷:需要从外部请来专家参与评估，人力、物力花费高,时间长。人力资源管理员考试精讲笔记：第五章第五章薪酬福利管理

薪酬概念:是员工为公司提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。涉及：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。ﻫ薪酬管理与公司的关系:一方面,薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时,充足激励、发挥员工的能力，实现公司战略发展所需的核心竞争力；另一方面,公司核心竞争力的发挥将促进公司发展,为薪酬管理提供有力的支持。ﻫ薪酬管理的原则:（1）对外具有竞争力原则——支付相称于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；（2）对内具有公正性原则——支付相称于员工工作价值的薪酬；（3)对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距ﻫ岗位分析的方法:

方法概述ﻫ观测法通过对特定的对象的观测，把有关岗位的部分内容、因素、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为合用的文字说明ﻫ面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法ﻫ工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其平常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法

典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法ﻫ问卷调查法通过内容互相关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表,根据岗位分析的目的、内容等编制。涉及：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。

岗位评价的原则:（１）岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工(2)让员工积极地参与到岗位评价工作中来,以便他们认同岗位评价的结果（３）岗位评价的结果应当公开ﻫ岗位评价的方法：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。

岗位评价方法比较表

概述实行环节优点缺陷合用公司ﻫ岗位排列法根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对奉献进行排列选择评价岗位;取得工作说明书;进行评价排序简朴方便，易理解、操作,节约成本评价标准宽泛,很难避免主观因素；规定评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉;只能排列各岗位价值的相对顺序，无法回答岗位之间价值差距岗位设立比较稳定;规模小

岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来拟定岗位的相对价值岗位分析并分类;拟定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将岗位评价与标准进行比较,将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别上简朴明了,易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键;成本相对较高各岗位的差别很明显；公共部门和大公司的管理岗位

要素比较法拟定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来拟定非标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位;拟定报酬要素;拟定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，拟定其在各报酬要素上应得到的报酬,并加总可以直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍;要经常做薪酬调查,成本相对较高可以随时掌握较为具体的市场薪酬标准要素计点法选择关键评价要素和权中,对各要素划分等，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重;各要素划分等级并给予分值;打分可以量化；可以避免主观因素对评价工作的影响;可以经常调整设计比较复杂;对管理水平规定较高；成本相对较高岗位不雷同;岗位设立不稳定;对精确度规定较高

薪酬市场调查程序:（一）拟定调查的目的(二）拟定调查范围:(１)拟定调查的公司（2）拟定调查的岗位

拟定调查的数据（4)拟定调查的时间段（三)选择调查方式:（1）公司之间互相调查（2)委托调查（3)调查公开的信息(4)问卷调查(四)记录分析调查数据（１)数据排列放（2）频率分析发法(3)回归分析(4)制图

制定薪酬计划的方法:(一)从上而下法：优缺陷:比较实际、灵活，并且可行性高。但不易控制总体的人工成本。(二）从上而下法：优缺陷：可以控制总体的薪酬成本,但缺少灵活性，并且拟定薪酬总额时主观因素较多，减少了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

薪酬结构的概念:是指薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应当是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。ﻫ传统的薪酬结构类型：ﻫ（1）以绩效为导向的薪酬结构：特点：薪酬根据绩效来拟定，并劳动绩效量的不同而变化,处在同一岗位的员工不能保证拿到相同数额的劳动薪酬。优点:激励效果好,缺陷:只重眼前效益,不重视长期发展;只重视自己的绩效，不与别人合作、交流。:合用范围:任务饱满,有超额工作的必要，绩效能自我控制，可通过主观努力来改变。计件工资、销售提成工资、效益工资属于这种结构。ﻫ（2)以工作为导向的薪酬结构:特点:薪酬根据职务的重限度、任职规定高低以及劳动环境对员工的影响来决定。优点：可激发员工的工作热情和饿责任心。缺陷:无法反映同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的奉献差别。合用：各工作之间责、权、利明确的公司。岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构。ﻫ（３)以能力为导向的薪酬结构：特点:薪酬重要根据员工所具有的工作能力与潜力来拟定。优点：可激励员工提高技术、能力。缺陷:忽略工作绩效及能力的实际发挥限度等因素,成本较高。合用：技术复杂限度高、劳动纯熟限度差别大的公司,或者是处在困难时期,急需提高公司核心能力的公司。职能工资、能力资格属于这种结构。

（４）组合薪酬结构:特点:薪酬提成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素拟定薪酬额。优点：全面的考虑了员工对公司的投入。合用：各种类型的公司。岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等属于这种结构。ﻫ薪酬管理制度设计环节:ﻫ薪酬调查了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度

↓

比较分析掌握市场水平线与公司公司水平线的关系

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增资实力了解董事会的认可限度、公司的增长额度ﻫ↓ﻫ薪酬策略拟定公司薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等ﻫ↓

薪酬结构拟定不同员工的薪酬构成以及构成项目的所占比例ﻫ↓

岗位评价拟定薪酬等级及固定薪酬——岗位/能力工资标准ﻫ↓ﻫ绩效考核拟定浮动薪酬——奖金或年终分红ﻫ↓

特殊津贴拟定津贴工资——个人工资ﻫ↓

长期激励拟定长期激励方式以及激励制度ﻫ↓ﻫ调资政策拟定薪酬制度调整的条件、调整额度

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评估调整执行薪酬制度，调整不合理之处ﻫ公司薪酬策略的薪酬水平：第一,可以吸引并保存适当员工所必须支付的薪酬水平;第二,公司有能力支付的薪酬水平;第三，实现公司战略目的所规定的薪酬水平。ﻫ薪酬结构的类型:高弹类；高稳定类；折衷类ﻫ公司薪酬策略与公司发展战略的关系:

发展战略公司发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型ﻫ性质薪酬结构ﻫ以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中档个人绩效将相结合高弹性以绩效为导向

保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中档个人、班组或公司绩效相结合高弹性以绩效为导向

高稳定年功工资

折衷以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬ﻫ收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向

折衷以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬

薪酬等级的类型：(一）分层式薪酬等级类型:特点:公司涉及的薪等级比较多,呈金字塔排列,员工薪酬的水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。在成熟的、等级型公司中常见。（二）宽泛式等级类型:特点是:涉及的薪酬等级少,呈平行型,员工薪酬水平的提高既可以是个人岗位向上发展而提高的,也可以是横向工调整而提高的。这中类型在不成熟的、业务灵活强的公司中常见。体现了一种新的薪酬策略，即让员工明白,借助各种不同的职位去发展自己比升迁更重要，公司是对人而不是对岗位提供薪酬。

薪酬级差：划分了薪酬等级，还要拟定不同等级之间薪酬相差的幅度。

薪酬浮动幅度:在同一薪酬等级中,最高档次的薪酬水平与最低档次的薪酬水平之间的薪酬差距,也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。ﻫ薪酬制度调整的方法：(1)工资定级性调整（2物价性调整（３）工龄性调整（4）奖励性调整（5)效益性调整（6)考核性调整ﻫ人工成本核算程序：（1）基本核算指标。涉及公司从业人员平均人数，公司从业人员年人均工作时数,公司销售收入、公司增长额、公司利润总额、公司成本总额、公司人工成本额等。(2)核算人工成本投入产出指标。涉及销售收入与人工费用比率、劳动分派率等。ﻫ公司人工成总额:人工成本=公司从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其别人工成本。ﻫ人工成本的含义:是公司在生产经营活动中,因使用劳动力而发生的所有费用，它涉及从业人员的劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其别人工成本等。可以看出，人工成本并不仅仅是税后利润中用于员工分派的部分。

福利的属性：（一)福利是间接的薪酬:一般是低差异、高刚性的（2)各福利项目的特点:补贴是公司每位员工都可以享受的利益,并且不能容易取消、津贴的种类比较多、保险的构成复杂。人力资源管理员考试精讲笔记:第六章第六章劳动关系管理ﻫ法定条款：(1）劳动协议期限(２)工作内容(3)劳动保护和劳动条件(4)劳动报酬(5)社会保险(6）劳动纪律（7）劳动协议终止的条件(８）违反劳动协议的责任

约定条款:（1)合用期（２）培训（3)保密事项（4)补充保险和福利待遇(5)当事人协商约定的其他事项ﻫ法人机关:分为：意思机关、执行机关|、代表机关和监察机关。意思机关即法人的权利机关或决策机关；执行机关，执行意思机关的决策,具体实行法人对内进行管理,对外进行民事活动和招聘录用员工活动的功能;代表机关，是法人的意思表达机关，通常称为法人的法定代表人;监察机关，