2023年上海工程技术大学企业战略管理复习资料

孙子兵法“全胜”的战略思想“全胜”策——不战而屈人之兵“战胜”策——求战而胜之战略管理框架战略Vs战术战略：赢得整个战争战术：赢得某次战役做对的的事（战略、公司家）对的的做事（战术、管理者）迈克尔伯特：战略的本质是选择了解亨利明茨伯格5P：计划、模式、定位、观念、计谋（填）战略管理四要素：成长方向、竞争优势、协同作用、市场领域宏观环境分析应当是选择题根据题目，选是哪个环境分析政治法律环境：政权的稳定性、立法系统、政治联盟、产业政策经济环境：经济发展速度（GNP/GDP）、消费支出方式（恩格尔系数、可支配收入）、利率汇率投资率分析、消费及储蓄倾向技术环境：技术发展（信息/生物/新型材料/空间技术）、技术的产业影响、技术的社会影响社会文化环境：人口影响、生活方式、价值观改变、文化语言文字礼仪风俗习惯自然环境：地理位置、气候条件、资源状况自然环境趋势：原材料的匮乏、能源成本上升、污染的日趋严重、政府干涉产业环境分析朝阳/夕阳产业定性分析产业生命周期理论(考试形式多样)分析方法定量分析四个阶段要知道，表格看一下，以防选择题销量曲线请自己补充时间阶段导入期成长期成熟期衰退期市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争剧烈，对手称为寡头取决于衰退的性质，或形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化限度增长产品种类大幅度减少产品差异度小对赚钱能力的影响启动成本高，高价格，返本无保障增长带来利润，但大部分利润用于在投资带来巨额利润，再投资减少，形成钞票来源价格竞争和低增长也许导致损失。为保持钞票来源，需要大幅度减少成本钞票使用或来源大量使用钞票趋于保本重要钞票来源钞票来源(若战略不适当需使用大量钞票产品一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线导致成本下降强调减少成本、高效率行业生产能力下降研发大量用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重整产品有此需要，否则无支出顾客早起顾客也许会使用产品并接受某些不可靠性需要解释革新特性顾客成群增长质量和可靠性非常重要大众市场少量新产品或服务的实验品牌转移非常了解产品基于价格的选择而不注重革新竞争者非常关注新产品尝试生产新产品市场进入试图创新及投资竞争基本集中在广告和质量方面低产品差异；低产品变化竞争重要在价格方面一些公司也许会退出该行业本公司战略寻求主导市场战略为保证产品质量，研发和生产特别重要以大量营销开支和财力来获得竞争优势假如不是市场领导者，那么增长份额的费用也许很昂贵寻求减少成本成本控制特别重要产业结构分析——迈克尔波特五力分析模型（五因素分析法）选、填、名解、简答都有也许，很重要行业中5种基本竞争力量：同业者、潜在加入者、替代品生产者、买方(顾客)、卖方(供应商)(考)影响产业内公司间竞争强度的因素①现有竞争公司的数量和力量对比分析②成本结构分析③产品差异分析④退出障碍和转移成本分析⑤生产能力扩大方式的分析⑥竞争者类型分析⑦产业投资目的分析替代品出现的因素：经济因素、技术因素、原材料短缺潜在进入者的障碍：规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、销售渠道、政府政策、产业内其他公司的共同抵制、其他来源(选/简)(选)新的竞争也许来自于：市场的扩大、产品的扩大、新技术的出现、整合(分)竞争对手对公司的作用：①增强竞争优势帮助吸取需求趋势；提高顾客对产品和服务差异化的辨别力；服务于不具有吸引力的细分市场；提供成本方面的保护；减少反垄断的风险；增长竞争动力②改善当前产业结构增长产业需求；提供后备资源③协助市场开发分担市场开发成本；加速技术的标准化及合法化、改善产业形象几点建议：公司自身可以通过对的的战略，影响对手的行为和思考方式，从而维持持久的竞争优势；给好的竞争对手保存适当的利益，不容易把竞争对手赶像绝境内部环境分析（各种分析工具）价值链分析会画这个关系图(划分为基本活动和支持活动，各自又可进一步划分为一系列独立活动)竞争优势的可维持性（体现在三个方面）竞争优势的持久性：竞争优势在较长时间内维持其价值不变资源和能力的流动性：反映资源和能力在不同公司之间转移的难易限度.流动性大,维持性差可复制性：竞争优势被竞争对手模仿的也许性。可复制性强，维持性差SWOT分析案例、选择、填空(英文字母代表的含义)市场定位与发展①波士顿矩阵名解(图下文字)、选、填(也许是根据题目结合图来判断是哪个业务或者是四个业务的名称)、会画图、从战略角度对其评价(案例分析)比较重要，请浏览该章节名解(看一下，考的较少)②远景（愿景）公司远景体现了公司家的立场和信仰，是公司最高管理者头脑中的一种概念，是他们对公司未来的设想。③使命：公司存在因素的表述，是公司最基本的、使自己区别于其他公司的经营目的，是公司一段时期内最基本的发展方向，放映了公司管理人员对公司性质和活动特性的结识，是公司制定和实行战略的依据。基本的战略类型非常重要发展型战略(名解)——指当市场机会较为充足时，公司增大投入，扩张公司规模和市场领域所采用的一种战略。（是一种公司在现有战略基础上向更高一级目的发展的战略，以发展为导向，使公司不断增长和扩大）公司采用发展战略的因素①追求发展史公司的本性②环境因素的作用③领导人的价值观发展型战略合用条件：外部经济增长；产业环境、行业状况良好；公司具有获得资源的能力和信息收集、解决、传递、储存的能力；良好的公司文化。发展型战略利：扩大自身价值；获得新的机会；避免组织老化弊：①容易导致盲目发展，破坏公司资源平衡②减少公司综合素质，出现内部危机和混乱③使公司领导人过多注重投资结构，重视宏观扩张而忽视微观改善实现途径：①投入资源，扩大产销规模，提高市场占有率（粗放型——苏联）②通过改善内部的管理环境，走内沿发展道路③通过创新，发现新需求和新市场（集约化——美国）集中发展型战略优：①目的集中，管理方便，有助于集中使用资源；集中发展型战略②通过专业化生产，实现规模效益缺：对环境的适应能力较差，经营风险大概念——集中公司的资源，以快于过去的增长速度来增长某种产品的销售额或市场占有率具体做法：①扩充现有产品；②在产品线内开发新产品；③扩大销售规模；④通过营销措施向竞争对手的市场渗透市场渗透战略：是公司通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。实行措施：①把产品卖给历来没有使用过本公司产品的用户②把竞争对手的顾客吸引过来③促使使用者更加频繁的使用市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场。比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也也许增大实行措施：①将本公司原有产品打入从未进入过的新市场②要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率③公司也可以考虑增长新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场优点：目的集中，管理方便，有助于集中使用资源通过专业化生产，实现规模效益缺陷：对环境的适应能力较差，经营风险大合用性：①可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道②公司在所经营的领域非常成功③存在未开发或未饱和的市场④公司拥有扩大经营所需要的资金和人力资源⑤公司存在过剩的生产能力⑥公司的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业(市场开发与市场渗透两者二选一，猜测考开发，课上提到过饱和二字)一体化发展战略：指公司充足运用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。3种类型（见图）纵向一体化(深度)横向一体化(广度)纵向一体化：指将公司的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户向前一体化:运用现有产品来生产新产品或自行销售产品优势①减少产品成本②提高产品的差别化能力③增长生产经营的稳定性④提高进入障碍合用性：公司现在运用的销售商或成本高，或不可靠或不能满足公司销售需要可运用的高质量的销售商数量有限，采用前向一体化的公司将获得竞争优势公司所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长公司具有进行前面经营领域的资金和人力资源公司需要保持生产的稳定性现在运用的经销商或以公司产品为原料的公司利润丰厚(JJ笔记只有第一条，个人感觉不会考)后向一体化：把公司现有产品生产所需要的原材料和零部件由外供改为自己生产采用因素:①可以减少产品成本②可以产生以差别化为基础的竞争优势③可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不拟定性；可以减少公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱④提高进入障碍优点：实现对产品增值过程的有效控制，以便减少成本，减少风险，更好的掌握市场，增长产品的市场适应性，获得规模经济效益。缺陷：①会提高公司在本产业的投资，增大风险；②会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源。随着时间推移，也许使内部寻源成本>外部交易成本，同时减少公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性；③有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题；④实行需要拥有完全不同的技能和业务能力；⑤后向一体化会减少公司生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难；⑥需要较多的资金(一旦实现纵向一体化，公司也许缺少活力。由于领导者会过多地重视自己的一体化领域而忽略了外部机会。)横向一体化：公司通过购买与自己有竞争关系的公司，或者与之联合及兼并来扩大业务，获得更大利润的发展战略。优点：可以吞并和减少竞争对手;形成更大的竞争力量;可以取得规模经济效益，并获得现成的技术和管理经验缺陷：公司要承担更大的风险；公司由于过于庞大而出现机构臃肿，效率低下多元化发展战略：公司同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种经营战略。公司采用多元化发展战略的因素：①公司需要充足运用富余的经营资源②公司主导产品销售额增长缓慢甚至下滑公司多元化战略失败的因素：①对所要进入的领域的前景分析有误②盲目自信本公司的能力③多元化限度过高同心多元化：又称“关联性多元化”，以公司现有的设备和技术能力为基础发展与现有产品和服务关联的新产品和新服务。复合多元化：进入与原先产品领域不同的新的经营领域优点：能分散风险；综合运用资源；提高公司的应变能力缺陷：导致机构膨胀；加大管理难度；导致公司领导人盲目追求多元化建议：公司要有明确的目的，至少可以运用原先的生产要素之一，对的地评估自己稳定型战略——无增战略、微增战略不考大题了解一下稳定与紧缩更容易考紧缩合用条件市场需求、行业结构较稳定面临的挑战和机遇相对较少外部环境发生变化,暂时无法判断是机会还是威胁利：避免过多投入和剧烈的竞争；减少资源重组引起的浪费和时间损失；保持人员的稳定，防止过快过急导致更大损失弊：公司是为了避免现实威胁，但也许放弃未来发展；小公司采用稳定型战略时，选择不当会带来重大危机；使公司风险意识减弱紧缩型战略——(公司现有状况不能应付外部环境的变化，只有收缩和撤退才干抵御进攻、避开威胁、保存实力或者发现新的机会的战略。)即公司面临严重困难所不得不采用的向后退却的战略(简朴的)利：及时清理放弃亏损和不赚钱的领域；更有效地组合资源；避免竞争，防止两败俱伤弊：削弱公司能力，影响长远发展；员工士气低落，限制公司效率；导致总体需求关系改变，克制全行业发展竞争战略类型（总成本领先战略、差异化战略、集中战略）也许有名解总成本领先战略：公司努力发掘所有的资源优势，特别强调生产规模和标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价为产品定价的竞争战略优点：①使公司获得高于行业平均水平的利润②能有效地防御竞争对手的抗争；③公司的低成本地位能对抗强有力的买家④有效对付来自替代品的竞争实行措施：①规模经济②充足运用生产能力③产品的再设计④减少输入成本⑤技术开发差异化战略：公司向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可认为产品带来额外的加价，从而使公司获得竞争优势。实现条件：公司必须了解自己拥有的资源和能力；公司必须了解顾客的需要和选择偏好；公司必须具有相应技能途径：产品内在因素差异化；产品外在因素差异化集中战略：将目的集中在特定的顾客或某一特定地理区域，在很小的竞争范围内建立独特的竞争优势很重要考题中的集中战略均指的是竞争战略下的，注意区分集中发展型战略优点：①目的集中，管理简朴方便，可集中使用资源