2023年自考企业战略管理复习资料自整

公司战略管理重点公司战略管理概论公司战略概论1公司战略的发展过程名字国家代表作事件切斯特.巴纳德美《经理的职能》1938最早把战略的思想内容引进公司经营管理领域安索夫美1《公司战略》1９652《战略经营》1９7９1国外在公司经营管理以至于经济领域广泛使用战略概念2分析环境、战略、组织三者之间的相应关系，进一步发展了公司战略模式的理论孙武中《孙子兵法》春秋蕴含着丰富的战略思想诸葛亮中《隆中对》三国我国历史上军事战略分析典范２０世纪８0年代较快发展。最近十年，形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。我国公司从20世纪90年代中期开始重视战略的研究。2公司战略的内涵广义的公司战略：战略管理涉及公司目的与目的狭义的公司战略:不涉及名字国家定义安德鲁斯美【广义】通过一种模式，把公司的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来,使公司形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不拟定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。魁因美【广义】1战略是一种模式或计划,将一个组织的重要目的、政策和活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于公司组织根据自己的优势、劣势和环境中的预期变化，以及竞争对手也许采用的行动合理配置自己的资源。2战略涉及的内容:三个基本因素（可以达成的最重要的目的或目的,指导或约束经营活动的重要政策,可以在一定条件下实现预定目的的重要活动程序或项目）;有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的;战略不仅要解决不可预见的事,也要解决不可知的事件；在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略安索夫美【狭义】公司在制定战略时,有必要先拟定自己的经营性质，不能过宽或过窄。“共同的经营主线”：公司不管如何拟定自己的经营性质,目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系。通过度析它可以把握公司的方向，公司也可以对的地运用它恰本地指导自己的内部管理。明茨伯格加拿大１基础观点：生产经营活动中,人们在不同的场合以不同的方式赋予公司不同的内涵,说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。2公司战略的5P:计划、计策、模式、定位和观念。战略是一种计划。战略是一种计策。战略是一种模式。战略是一种定位。战略是一种观念。3公司战略的特性:公司战略具有全局性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、相对稳定性公司战略必须与公司管理模式相适应。公司战略与战术、策略、方法、手段相适应。4公司战略理论的演变过程（从发展的先后顺序上看）以环境为基点的经典战略管理理论：钱德勒【美】:被公认为研究环境——战略——结构之间关系的第一位管理学家。他的《战略与结构》首开公司战略问题研究之先河。其后就战略构造问题的研究,形成“设计学派”（代表：安德鲁斯)和“计划学派”。(代表:安索夫)以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论【前进了一大步】:波特：将产业组织理论中结构S——行为Ｃ——效绩P这一分析方式引入公司战略管理研究之中，提出来以产业(市场）结构分析为基础的竞争战略理论。他的《竞争战略》中:著名的五种竞争力量（进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、客户和供应商讨价还价的能力)所形成的竞争模型,认为产业的吸引力，即潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的互相作用的结果。以资源、知识为基础的核心竞争力理论:８０年代中期“资源观”,90年代初“知识观”。核心竞争力：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。克服了波特的价值链分析模型涵盖公司内部所有方面的过度宽泛性。公司战略管理过程１战略管理的定义:在充足占有信息的基础上的一个决策和实行过程，涉及三个相关联的重要阶段，即战略分析阶段、战略选择阶段、战略实行阶段。【非直线关系】战略分析战略选择战略实行２战略分析的内容:环境、战略能力、所有者的盼望、公司文化。3战略管理的层次结构：(中小型公司不一定将其战略分为三个层次)总体战略又称公司战略，是公司最高管理层指导和控制公司的一切行为的最高行动大纲事业部战略在公司总体战略的指导下,经营管理某一个战略业务单位的战略,是公司总体战略之下的子战略,为公司的整体目的服务。职能部门战略又称只能层战略,是为贯彻、实行和支持总体战略与事业部战略而在公司特定的职能管理领域指定的战略。战略管理者与战略性思维战略性思维:指管理者能站在公司总体战略设想的高度,来制定决策和实行管理,对多变的市场环境灵活应付,给公司带来前期的效益。战略管理者必须具有战略性思维，才干在错综复杂的环境中把握方向，发展壮大产业。战略性思维的内容：超前意识。长远意识。全局意识。权变意识。创新意识。人本意识。公司外部环境分析公司宏观环境分析1公司外部环境分类:（根据外部环境因素对公司生产经营活动影响的方式和限度)分类涉及的因素公司的一般社会宏观环境因素（影响是间接、潜在的)政治法律、经济环境、社会文化、科学技术行业环境因素（影响是直接、明显的）消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者2上两类环境因素与公司内部关系示意图（公司与外部环境关系示意图）政治法律因素经济因素行业环境消费环境供应者公司内部资源能力文化同行竞争者潜在加入者替代产品生产者社会文化因素科技因素3宏观环境分析的目的或任务:通过度析，考察预测与某一行业和公司有重大关系的宏观环境因素将发生如何的变化;评价这些变化将会给行业和公司带来什么样的影响,以便为公司制定战略奠定基础和提供依据。4公司宏观环境分析的内容：政治环境因素分析1指对公司经营活动具有现实的和潜在作用与影响的政治力量，如政治制度、体质、方针政策，涉及对公司经营活动加以限制和规定的法律和法规等。２涉及：【公司所在地区和国家的政局稳定状况；执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性;政府对公司行为的影响;有关法律对公司的影响；各种政治利益集团对公司活动产生影响】；国际政治形势及其变化3针对公司管理的法律政策的重要目的:反对不合法竞争,保护公司利益;反对不合法商业活动,保护消费者利益；保护社会整体利益不受损坏；促进整个社会经济全面发展4法律环境分析重要分析的因素:法律规范，特别是和公司经营密切相关的经济法律法规；国家司法执法机关;公司的法律意识;国际法所规定的国际法律环境和目的国的国内法律环境5政治环境因素对公司影响的特点:直接性、难以预测性、不可逆转性。经济环境因素分析1公司经济环境的构成要素:社会经济结构,经济发展水平，经济体制,经济政策,社会购买力，消费者收入水平和支出模式,消费者储蓄和信贷。２反映宏观经济运营状况的指标:【国民经济运营状态及其趋势，利息率,通货膨胀率，汇率】，居民收入因素,消费支出模式和生活费用，金融制度。社会文化环境因素分析社会文化环境（涉及一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育限度、风俗习惯、宗教信仰等)因素分析:文化传统，价值观,社会发展趋向,消费者心理,社会各阶层对公司的盼望,人口因素。科技环境因素分析１公司的科技环境指的是公司所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。２科学技术迅猛发展给公司带来的影响表现在:商品从适销到成熟的时间不断缩短,大部分产品的市场生命周期有明显缩短的趋势；技术贸易的比重加大;劳动密集型公司面临的压力将加大;发展中国家劳动力费用低的优势在国际经济联系中将被削弱；流通方式将向更现代化发展;生产的增长也将越来越多地依赖科技的进步；对公司的领导结构及人员素质提出更高规定，甚至全新的观念。3公司的科技环境因素:社会科技水平(首要因素),社会科技力量，科技体制，国家的科技政策与科技立法等。4科技因素对公司的影响是双重的:一方面给某些公司带来机遇,另一方面导致社会需求结构发生变化,给某些公司甚至整个行业带来威胁5公司环境分析方法环境调查法访问法面谈调查1分类：个人面谈与小组面谈,一次面谈与多次面谈,动机调查所用的深层面谈２优点:当面听取被调查者的意见，并观测其反映。问卷回收率高，如彻底执行可达1０0%。调查员可从被调查者的住所及其家居推测其经济情况。缺陷：成本高,结果受调查员技术纯熟与否、诚实与否影响电话调查优点:可在短时间内调查多数样本,成本低缺陷:不易获得对方合作，不能询问较为复杂的内容。邮寄调查:优点:成本低，误差低缺陷:收回率低，影响调查的代表性。被调查者也许误解问卷意义。留置问卷调查：将问卷由访问者当面交给被调查人，交代清楚回答方法后,把问卷留置在被调查人家中,令其自行填写，再由访问者定期收回。优点和缺陷介于面谈调查和邮送调查之间观测法１如:顾客动作观测,交通量观测，店铺查稽,食品橱查稽等2优点:因被调查者没故意识到自己正在接受调查,动作自然，准确性高３缺陷：观测不到内在因素，有时需要长时间的观测实验调查法1起源于自然科学的实验求证法。2优点:方法科学,具有客观性价值。3缺陷：时间长，成本高。环境预测法1预测的重要目的:了解对未来的经营活动与决策有重要意义的各种不拟定因素和未知事件，为决策提供可靠的依据。2环节：拟定预测的目的，搜集资料,资料的研判及调整，资料趋势的分析,选择预测方法(注意广泛性、准确性、时效性、可用性、经济性），未来数字的预测,也许事态假设的检定。3定性预测方法：由预测者根据掌握的历史资料和现实资料，依靠个人经验、知识和综合分析能力,对市场质的变化的规律做出判断，再以判断为依据做出量的测算。优点:不需要高深的数学知识,节省时间，节约费用便于普及推广。缺陷：结果带有主观片面性或数量不明确。４定量预测方法:在结识事物质的变化的规律基础上，依据数据资料建立数学模型的描述，并作出预测。常用的预测方法具体说明头脑风暴法（智力激励法）1美国，奥斯本提出2四项基本原则：自由畅想，强调数量,严禁评论，探索研究组合与改善观念。德尔斐法１二十世纪四十年代，美国,兰德公司首创和使用。2全球三百多种预测法中使用比例最高3具体过程：拟定意见征询表;选择专家;采用匿名方式进行多次反馈征询;运用数据记录方法进行收敛解决,做出预测结论。4注意事项:预测的问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释；问题不能太多；忠实于专家们的回答；对于不熟系这一方面的专家,事先讲清意义与程序。5特点:匿名性，记录性，反馈性趋势外推法重要用于技术预测类比法(中长期的预测）1遵循类比原则，把预测目的与其同类的或近似的先行事物加以对比分析，来推测预测目的未来发展趋向与也许水平２应用形式：由点推算面,由局部类推整体，由类似产品类推新产品,由相似国外市场类推国内市场等3一般合用于开拓新市场，预测潜在购买力和需求量,预测新产品长期的销售变化规律等。预警分析法（例如美国福特公司）经济周期：经济活动不断经历“低谷——扩张——高峰——收缩——低谷……”的循环周期性波动。经济周期是整个国民经济的景气（行情）循环，反映国民经济某种重大的比例关系状况。预警分析:以多个经济变量构成预警指标体系(涉及领先指标、同步指标、滞后指标）,以其预先发出警告信号,了解市场行情波动前景，旨在为宏观经济管理和微观经营管理的微调提供信息依据特点:以月度或季度记录数据为基础，以短期变动明显的经济变量为分析对象;就足够长的领先时间酝酿调整措施和组织实行。选择领先指标的思绪(从……角度选择领先指标)：公司决策形成角度，公司生产条件角度，公司环境约束角度。领先指标预测法运用环节:1分析预测目的与其他目的的关系，找出领先指标、同步指标、预测指标；2画出时间序列数据图形;３进行预测。用领先指标进行预测的局限性：1领先指标一般可预测行情的转折点,但至多只能指示未来变动的方向，对变化幅度难以揭示；2领先指标只是时态上的领先,只能成为行情上升或下降的先兆，并不一定就是经济周期变动的信号;3个别领先指标波动频繁,甚至会发生偏离，使观测分析产生困难。时间序列法将经济发展、购买力增长、销售变化等同一指标的记录数据，准时间顺序加以排列，构成记录的时间序列,然后运用一定的数学方法使其向外延伸，预计市场未来的发展变化趋势，并拟定预测值得方法常用的方法：平均数法、移动平均数法、指数平滑法、季节指数法、趋势延伸法等。特点：1根据市场过去的变化趋势预测未来的发展,前提是假定事物的过去会同样延伸到未来；２数据变动存在着规律性和不规律性;3撇开事物发展变化过程因果关系的具体分析，直接从时间序列记录数据中寻找事物发展的演变规律,建立模型,据此预测未来。因果关系预测法（测精度比时间序列法分析预测高）从事物变化的因果关系出发,寻找市场发展变化的因素,分析因素与结果之间的联系结构,建立数学模型据以预测市场未来的发展变化趋势和也许水平。最常用的：回归分析法、经济计量分析法、投入产出法行业竞争力量结构分析１市场：对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合。行业:提供某种相同或近似产品或服务的行业的集合。2影响行业与竞争的五种力量(共同作用,决定了行业竞争的性质和限度，是形成公司在某一竞争领域内竞争战略的基础）及其关系示意图：潜在进入者新进入者的威胁行业内的竞争者影响重要取决于供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力供应商买方现有公司间的竞争替代产品或服务的威胁替代产品3五种要素：买方对行业的影响1行业内公司产品的差异化限度。2买方对价格的敏感限度。(客户也许对价格很敏感的情况：涉及的原材料占成本的比例很大;涉及的原材料对产品的整体质量无关紧要;客户的边际利润很低）3买方拥有行业内公司成本结果信息的限度4买方行业与供应商行业的集中限度。5买方采购量的大小。６买方的转化成本。7购买者后向一体化的也许性。（后向一体化:购买者也开始从事原材料的制造与销售，即进入供应商的经济领域,如啤酒和饮料生产厂商从事“易拉罐”的生产)供方对行业内公司影响(很大)影响因素及其影响作用的机理与上面提到的“买方对行业内公司的影响”的内容基本相同。替代品威胁替代品给行业产品的价格制定了一个上限。新加入者的威胁(最敏感的影响力量)潜在加入者是否会采用行动入侵到行业中来，取决于他们对行业壁垒的结识,涉及进入壁垒和退出壁垒。进入壁垒1公司为进入某个新行列所要克服的困难或风险。2进入的壁垒重要涉及：行业内公司的规模经济性;（规模经济性指的是由于大规模生产经营而形成的成本优势，通常情况下，老公司比新加入者的规模大）学习或经验效应;行业内公司已经建立起一些与规模无关的其他优势；产品差异；成本；顾客的转换成本；进入分销渠道的难易限度；预期的市场增长率；行业内公司已受到政府政策保护；预想的报复；退出壁垒（不要问我为什么它又被包含在进入壁垒里了，书上就是这样的。。。。)退出壁垒公司要退出某一个行业所要承担的损失。行业内公司的竞争竞争限度取决于很多因素：行业内公司的数量和力量对比;行业市场的增长速度；行业内公司的差异化与转换成本;战略赌注;历史因素，沉淀了各自的行业游戏规则(例如巧克力,共同原则：无论原料价格涨落与否，最终产品的价格不变)；行业的分散与集中限度；退出壁垒（经济上的,战略上的，感情上的）公司的重要竞争对手分析１四项要素:未来目的、现行战略、对自己和产业的假设和能力。2要素:有助于:内容涉及：未来目的了解竞争对手对其自身地位及财务成果的满意度,从而可以推断其改变战略的也许性以及其他公司行为的敏感性。1竞争对手已声明和未声明的财务指标是什么？它如何权衡协调各目的之间的矛盾？2它所追求的市场地位总体目的是什么？是希望成为市场的绝对领导者，还是行业领导者之一,还是一般的追随者，还是竞争参与者。还是希望成为后来居上者，还是仅仅安于做一个积极进取的新手?３各管理部门对未来目的是否具有一致性?假如存在明显的分歧甚至派别,那么是否也许导致战略上的突变？4竞争对手的核心领导者的个人背景及经验如何？其个人行为对整个组织的未来目的的影响如何？５竞争对手的组织机构特别是在资源分派、价格制定和产品创新等关键决策方面的责权分布如何？奖励制度如何?会计制度和惯例如何？自我假设（常是公司各种行为取向的最主线的因素）对的判断竞争对手的真实意图。１在公开陈述中,它如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键方面的地位和优劣势?是否把握精确、适度?２是否在某些文化上、地区上或民族性的差别因素使竞争对手对事件的察觉和重视限度产生影响?３是否有严密的组织准则或法规或某种强烈的信条会影响其对事件的见解?４它如何估计同行的潜在竞争能力？是否过高或过低地估计其中的任何一位？５它是否预测产品的未来需求和行业趋势?其预测依据是否充足可靠?对其当前的行为决策有何影响？市场信号(同竞争对手的分析相联系)公司分析和预测竞争者情况和制定自己的战略比较重要的市场信号形式:１行动的提前宣告。（竞争对手使用的正式的信息传递方式)２行动的事后宣传。3对产业情况的公开评论。4对自身行动的讨论和解释。公司内部条件分析公司资源分析1公司资源的分类:分类标准分为是否容易确认和评估有形资源1容易被辨认，容易估算它们的价值。2涉及财务资源、物质资源、人力资源和组织资源。无形资源1竞争连续优势的可靠来源。2经理人员也希望使用无形资源作为公司能力和核心能力的基础。3涉及技术资源、创新资源、信誉。4公司信誉很重要。发挥的作用不同一般意义上的资源应用在各公司中，泛指生产活动所必需的一切要素。核心资源是公司长期累积所得的、为公司所私有‘并也许被公司用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体。２公司资源的特性:途径依赖性由于公司资源是在特定的公司历史文化背景下发明与形成的,从而形成了与相应公司环境中的不同资源要素间互相作用关系与千丝万缕的联系,它只有在该环境下与相联系的公司资源要素共同运作下才可以完全实现其原有的价值发明力。累计性指公司自愿的形成具有过程性与时间性。模仿性——————————————————扩散性指公司在不同组织间有着一定限度的可移植运用价值,从而形成了公司资源在不同组织间流动与共用的也许性。时效性指公司资源会随着公司发展、市场竞争环境变化，以及由于公司资源的扩散导致竞争对手的不断模仿而出现市场竞争能力的衰减。交易性——————————————————公司核心能力分析119９2年兰格路易斯提出“能力论”，199３年福斯发表的“核心能力论”,1994年哈默和哈尼发表的《公司能力竞争论》。2公司核心能力被认为是公司竞争优势持久的源泉。3公司能力的概念:美国小艾尔弗雷德．D.钱德勒认为，公司能力是公司在历史的发展过程中，充足运用规模经济和范围经济获得的生产能力。4公司能力的分类:分类标准分类按照能力所处的管理层次不同选择性能力1存在于公司的战略制高点,公司投资和市场决策在这一层次上作业。2作用表现在产业发展相对平稳时期,保持公司核心能力发展和积累的一致性;准确预测产业的动态变化，适时进行公司核心能力的跃迁,以适应新的市场竞争环境。组织性能力1重要存在于和高层管理相连接的中层管理技术结构层中，是公司连续增长的内在动力,公司竞争优势地位因组织能力而得以不断重新确立和巩固。2组织素质是一个组织的主线优势之所在,而组织素质的培养和提高则要靠连续的修炼。技术性能力1重要存在于生产作业层。2涉及的要素:寻找可靠的可选技术,并决定最适合的引进技术的能力；对引进技术实现从投入到产出的转换能力;改善以适应本地生产条件的能力；实现局部创新的能力;开发适本地的R＆D设备的能力；制定基础研究计划，并进一步提高改善技术的能力。学习性能力按照吸取能力的观点，在已知的环境中，学习是最重要的。能力按照其在价值链上位置的不同一般能力1通过价格完全体现，涵盖了公司整个价值链。2涉及市场界面能力、基础设施能力、技术能力等组织内分散的活动、技巧，公司的文化和价值观。核心能力强调价值链上特定技术、生产力、营销和公司文化方面的专有知识，能为公司获得超额利润，是公司一般能力整合的结果。表白公司在某一方面比竞争对手更杰出，更为擅长。5核心能力，又称核心专长、核心竞争力，根据普拉哈德和哈默尔的定义,是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。6综合地说,核心能力是指公司依据自己独特的资源，哺育发明本公司不同于其他公司的最关键的竞争能量与优势。7核心能力是以知识、技术为基础的综合能力，是支持公司赖以生存和稳定发展的根基。8核心能力的构成要素：研究开发的能力(R&D）、不断创新的能力、将科技成果转化为生产力的能力、组织协调的能力、应变的能力。9核心能力的基本特性：价值优越性、异质性、延展性、难以模仿性、不可交易性、难以替代性。10公司核心能力的形成要通过三个阶段:确认阶段、培养阶段、扩展阶段。11公司核心能力的评价指标体系:一方面，要看公司是否有明确的主营领域,该主营领域是否有稳定的市场前景，以及本公司在该领域中与同行业竞争对手相比的地位如何。另一方面,要对公司在该领域中的主导产品进行分析，涉及该产品的前景、市场地位、产品的差异性和延伸性等。再次，公司核心能力分析。最后,成长能力分析。公司价值链分析1价值链是一种将公司在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上互相关联的活动类，从而理解公司的成本变化以及引起变化的因素和方法。2公司的价值活动分为重要活动和辅助活动。重要活动是指以公司购进原材料进行加工生产成为最终产品，将其运出公司，上市销售,到售后服务的一系列活动。辅助活动始终贯穿在这些活动之中。3价值链的图解:公司基础设施（一般管理）边人力资源管理际辅助活动技术开发利采购润物流的输入运营物流的输出营销及销售服务重要活动４辅助活动也称为支持活动,是指用以支持重要活动并且内部之间又互相支持的活动，涉及公司投入的采纳、技术开发、人力资源管理和公司的基础(一般管理)。公司业务外包分析1业务外包的概念:以外加工方式从外部提供者处购买一种发明价值的服务行为,是运用公司外部最优秀的专业资源从而减少成本、提高效率、增强竞争力。2业务外包的作用：小公司的人力等资源为我所用,使自己省去巨额投资，减少成本，带动一群小公司的发展,形成以自己为中心的公司群体；在分工的架构下,公司风险因素因分摊而大幅减少；在各有所长的分工之下,每个成员都在自己专精的领域不断有效地突破，经济效益也因此而提高；3业务外包对提高我国公司竞争力有着更为重要的意义：是解决我国公司生产格局的一种有效方式;有助于资源的合理运用,缩小地区差异；提高大公司核心竞争力,有助于中小公司发展，带来发展的动力和机遇。4公司实现外包的形式:研发环节、生产环节、销售环节、财务环节。５公司实现外包的条件：外部条件产业要有相称限度的标准化。信息技术的广泛应用。内部条件公司要进行流程重组。公司要进行组织结构的重建。公司要更新经营理念。（台湾宏碁集团)公司战略目的的拟定公司使命1定义：公司在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。２狭义的公司使命是产品导向的,广义的公司使命是从本公司的实际条件出发,以市场为导向来定义的,着眼于满足市场的某种需要。３公司使命的内容:公司哲学1是指一个公司为其经营活动方式所拟定的价值观、态度、信念和行为的准则，是公司在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。2重要内容通常由解决公司经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则构成。3松下电器公司和莲花超级购物中心经营哲学。公司宗旨1是指公司现在和将来应从事什么样的业务活动,以及应成为什么性质的公司或者组织类型。（美国艾维斯汽车租赁公司）2在拟定公司宗旨时，公司高层管理人员要避免两种倾向:宗旨拟定得过于狭隘或者过于空泛。公司战略模目的制定公司战略目的的原则:关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、激励性原则、稳定性原则。制定公司战略目的的方法1盈亏平衡分析法（本量利分析法)。根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对公司盈亏的影响,从中选择出最佳的战略目的。基本原理：将总成本划分为固定成本(不随产量变化而变化的成本)和变动成本（随着产量的变化而变化的成本)。公司产品销售收入与产品销售量成本成比例关系。当取得的销售收入与产生的总成本相等时，即实现了盈亏平衡。盈亏平衡时,利润为零。盈亏平衡图：金额赚钱区销售收入亏损区总成本固定成本X０销售量设固定成本为Ｆ,变动成本为V，总成本为TC,单位产品变动成本为Cv,销售量为X,销售收入为R，单位产品价格为Ｐ,利润为E，则：Ｒ=P＊ＸTC＝Ｆ+V=F＋Cｖ*XE＝R-TC＝P*X-(F+Cv*x）

当利润为零时,即E=０时,P＊X-(F+Ｃv*x)=0X=F/(Ｐ－Cｖ)设此时X为X0，即盈亏平衡时的销售量。所以X0=Ｆ/(P-Ｃｖ)当公司的销售量大于X0时,公司赚钱,否则亏损。公式中(P-Cｖ）表达单位产品的得到的销售这种产品除可收回变动费用外，尚有一部分收入可用于补偿已经支付的固定费用。因此，即使产品单价低于成本，但只要大于变动成本，公司生产该产品还是故意义的。例题见１25、１2６面。２时间序列分析法。时间序列:公司中某一变量或指标的数值或记录观测值,准时间顺序排列成一个数值序列X１,Ｘ2,…,Xn。时间序列是动态分析的基础，重要目的在于了解过去的活动过程,评价当前的经营状况,从而制定战略目的。特性：趋势变动、季节变动、循环变动、不规则变动。常用方法：移动平均法、指数平滑法、趋势外推预测法、Ｂoｘ—Jｅnkｉns模型等。例题见12７面。３回归分析法。是对具有相关关系的变量，在固定一个变量的基础上，通过建立相称于函数关系式的回归方程，来估计相关关系变量的数值。4博弈论法。博弈论（对策论)是运筹学的一个分支,最初用在军事上，用来研究如何战胜对手的最佳策略；后来被公司广泛采用,通过用数学方法来研究有利害冲突的双方,在竞争性的环境中如何找出并制定战胜自己对手的最优策略等问题。(美国的可口可乐饮料公司)公司竞争战略成本领先战略1成本领先战略（低成本战略）核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制,在研究、开发、销售、服务和广告等领域内把成本减少到最低限度,成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。２成本领先战略的理论基础:规模经济效应（单位产品成本随生产规模增大而下降),学习曲线效应(单位产品成本随累计产量增长而下降）。3采用成本领先战略的优势：形成进入障碍，增强公司的讨价还价的能力,减少替代品的威胁,保持价格领先的竞争地位。4采用成本领先战略的劣势：竞争对手的竞争能力过于强大,竞争对手易于采用模仿的办法，顾客需求的改变。5开发成本优势的两个途径:控制成本驱动因素1指比竞争对手更有效地开展内部价值链活动,更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。2重要途径：规模经济或不经济,学习及经验曲线效应，关键资源的投入成本，与公司中或行业价值链中其他活动的联系,在公司内部同其他组织单元或业务单元进行成本分享,垂直一体化对外部寻源所具有的利益，生产能力运用率,战略选择和经营运作决策。改造公司的价值链1省略或跨越一些高成本的价值链活动。2简化产品设计，削减产品或服务的附加,转向更简朴的、资本密集度更低的或者更简便、更灵活的技术过程,寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件,使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略,将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方,将核心集中在有限的产品或服务之上，再造业务流程，通过电子邮件加快通信，加强客户关系管理。差异化战略1概念:公司向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性东西,用以满足顾客特殊的需求,从而形成竞争优势的一种战略。２采用差异化战略的优势：形成进入障碍，减少顾客敏感限度，增强讨价还价的能力,防止替代品的威胁。3采用差异化战略的劣势：成本过高,竞争对手推出相似的产品，竞争对手推出更有差异化的产品,购买者不再需要本公司赖以生存的那些产品差异化的因素。4实行差异化战略的途径:质量差异化，可靠性差异化,销售差异化，创新差异化,品牌差异化。集中化战略1概念:集中化战略亦称专门化战略,是指把经营战略的重点放在一个特定的目的市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。2采用集中化战略的优势:防御行业中的各种竞争力量，防御替代品的威胁，可以针对竞争对手最薄弱的环节采用行动,获得超过行业平均水平的收益。3采用集中化战略的劣势:当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，公司就要受到严重的冲击;对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场的，4采用集中化战略的公司所面对的威胁：以广泛市场为目的的对手，该行业的其他采用集中战略或者以更小的细分市场为目的的公司,替代品出现。5集中化战略的形式：产品线的集中战略;用户集中化战略；地区集中战略（即按照地区的消费习惯和特点来细分市场,例如青岛海信公司）。6集中化战略的实行条件:目的市场足够大，可以赚钱,或者小市场具有很好的成长潜力。选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目的小市场。在同一目的市场细分市场中没有其他的竞争者采用这一战略,其他竞争商很难满足目的小市场上进行专业化经营；定位于多个细分市场的竞争厂商很难满足目的小市场的专业或特殊需求，或者假如满足这个市场的专业户需要的话代价往往极其昂贵。拥有足够的资源，能在目的市场上站稳脚跟。凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务，来防御行业中的竞争者。不同行业的公司竞争战略选择1分散性行业的公司竞争战略:一方面要在成本领先、差异化经营和集中经营这三种基本竞争战略中选定适合公司具体情况的战略,除此之外，尚有以下几种战略方案可供选择:建立有集中控制的分权体制战略;分散布点;增长产品或服务的附加价值；产品专业话;简朴实惠。2分散性行业的公司在战略选择中应注意的问题:不要一味追求市场占有率的领先地位;在经营领域决策上切忌优柔寡断；不要过度追求集权;对于竞争对手的经营目的及经验费用要有清醒的估计;对于新产品的出现应有恰本地反映。3规模经济型行业的公司竞争战略:公司竞争地位可以根据市场占有率划分为要努力的方面领导型公司为保持其现有行业第一的位置1要寻求扩大行业总需求量的途径。2破除陈规,不断创新,在新产品开发、顾客服务、提高销售效率、减少成本等方面保持其领先地位。3努力提高市场占有率。对付第二公司的策略：保持整个行业市场的稳定和扩大，注意与第二位的公司在市场份额上保持距离。对第三位的态度是要在产品开发商采用容忍的态度,使其得以适度发展，以此来牵制第二位公司。对第四位公司应采用产品差别化、市场差别化、突出产品特色的战略，注意监视市场和第四位公司的动向,防止第四位公司和第二位公司结成同盟来想第一位公司进攻。优胜公司休战战略和跟随战略。次优胜公司适合与第一位公司结成同盟向第二位公司发起进攻，把整个行业市场搞成不稳定的竞争市场,努力寻找机会想办法超过第二位公司。(日本汽车行业中三菱与东洋）平庸公司联合第五位一下的所有公司，努力成为第五位公司以下的联合体的领导者,牵制高位次的公司,和第二位公司结成同盟，努力稳定整个行业市场,平时与第一位公司保持休战状态。公司多元化战略公司多元化战略概述１公司多元化战略的含义：是指公司在原主导范围以外的领域从事生产经营活动。2安索夫提出的多元化类型：水平多元化，这是指针对与老顾客同类的顾客开发出新产品;垂直一体化,这是指价值链上游或下游的延伸;同心多元化，这是指以公司原有能力为基础的多元化，细分为销售技术相关型、销售相关型、技术相关型三类；混合型多元化，这是指不相关的多种行业发展。（安索夫认为,同心型比混合型多元化能有较大的获利性和较低的风险性。）公司采用多元化战略的因素战略性行业转移,范围经济，提高或获取核心能力，分散风险，追求成长。相关多元化战略与不相关多元化战略相关多元化战略(索尼公司,宝洁公司）1是公司为了追求战略竞争优势,增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而故意识采用的一种战略。2优点：运用了不同业务之间的范围经济,对于在多个行业或者产品市场上经营的公司来说,范围经济能节约成本，它通过将能力和竞争力从一项业务传递到另一项业务来实现。3通常的方式：进入可以共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；探求密切相关的技术和专有技能;将技术秘密和专有技能，从一种经营转移到另一种;将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务上来;购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务。4相关多元化中的共享：技术共享，生产运作共享,与销售和顾客相关的共享(本田)，管理共享(福特公司、凯马特公司）。不相关多元化战略(寻求不相关多元化的公司几乎都是购并公司进入不相关的领域)1是通过财务经济发明价值的。2财务经济是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。３作用：分散财务风险,使公司的财力资源发挥最大的作用，公司的获利能力更加稳定,发现有利润上升潜力的便宜公司时股东财富就能增长。４最大的缺陷:难以很好的管理多种不同业务和无法获得战略匹配带来的竞争优势潜力。多元化战略的实行1实行途径:途径指具体形式优点局限性内部开发重要依靠公司所拥有的资源和能力进入新的行业领域来开展多元化经营垂直链裂变，独资新建公司和工厂,技术“副产品”的充足运用，充足运用人才宜于控制和比较妨碍公司获得外部资源和能力，妨碍新观念的产生合并和收购（金陵石化、仪征化纤、南化集团和江苏石油公司合并组建为中国东联石化集团）吸取合并和新设合并,资产收购和股份收购快速地进入新的行业市场；假如经营领域相关且互补,将导致相乘效果发挥;获得外部资源和能力双方文化之间的冲突、管理人员的职位安排及奖励制度等战略联盟两个公司为了实现特定的战略目的而采用的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。松散关系，契约关系,正式的所有关系填补资源和能力上的局限性，合作获得相乘效果和可连续性竞争优势。联盟各方动机不同，追求的利益不同,有时缺少信任，也许哺育出更强大的对手。2选择多元化经营应考虑的因素：公司经营资源剩余、所在国市场经济发达限度、行业技术特性、行业生命周期、防范风险。公司多元化战略的风险削弱原有产业，市场整体风险，行业进入风险,行业退出风险，内部经营管理整合风险，公司文化冲突。公司战略联盟战略联盟概述１概念：两个或两个以上的公司为了实现各自的某种战略目的,通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。2例如:美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟,日本的索尼、松下、东芝等电器公司,新科、上广电、熊猫、广东万燕的DVD联合体,小天鹅集团和科龙集团结盟。3特性：组织的松散性，合作与竞争共存，行为的战略性。地位的平等性，优势的互补性,范围的广泛性。4战略联盟自身是一个动态的、开放的体系。战略联盟的动因及形式1战略联盟产生的宏观背景：世界经济一体化,区域经济集团化,国际分工的深化，科学技术迅猛发展。2就公司自身的内在需要来说,公司实行战略联盟重要有以下几个方面的动因：开拓市场，获取技术，减少风险,实现规模经济，实行人才交流。3战略联盟的形式:研究开发战略联盟，制造生产战略联盟,联合销售战略联盟，合资公司战略联盟。战略联盟中的竞争与合作合作和竞争是兼容的,合作仍是竞争中的合作，并不排斥竞争。组建战略联盟应注意的问题1在具体操作中，应注意以下问题：公司战略联盟环境分析，公司战略联盟合作伙伴选择的３Ｃ原则(兼容性,能力,投入)，公司战略联盟价值评估，公司战略联盟风险防范,信任。2公司战略联盟失败的因素:联盟各方的利益结构不对称;联盟各方面临的竞争条件不同,导致各自优先考虑的问题不同；联盟在各公司战略中所起的作用不同;联盟各方对联盟资源的投入不平衡；竞争地位的变化导致联盟的解体;联盟各方管理风格及公司文化的差异;情况发生变化，使联盟破裂；对合作伙伴能力的盼望不切实际；对技术发展趋势判断失误,而使联盟解体；运用联盟退出某种行业。3需要重视的三个原则：平等相待;主管领导支持；求同存异，避免对抗。4发明信任的五大要素:交流,减少交往对象的数量，公平,保持长期关系，灵活性与非正式性。公司购并公司购并概述1含义：指一个公司通过购买另一个公司所有或部分的资产或产权,从而控制、影响被购并的公司，以增强公司竞争优势,实现公司经营目的的行为。２分类:按购并方与被购并方所处的行业不同横向购并指被购并方与被购并方处在同一行业纵向购并指在经营对象上有密切联系、但处在不同产销阶段的公司之间的购并混合购并指不同行业、在经营上也无密切联系的公司之间的购并按被购并方对购并方所持态度不同友善购并双方通过和谐协商拟定购并条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让。敌意购并当和谐协商遭到拒绝后,购并方不顾被购并方的意愿采用强制手段，强行收购。按购并方的身份不同产业资本购并非金融公司作为购并方通过一定程序和渠道获得目的公司所有或部分资产所有权的购并行为金融资本购并1一般由投资银行或非银行金融机构进行。2两种形式：一是金融资本直接与目的资本谈判，以一定的条件购买公司的所有权,或当目的公司增资扩股时，以一定的价格购买公司股权;二是由金融资本在证券市场上收购目的公司的股票从而达成控股的目的。按收购资金来源渠道的不同杠杆收购收购方在实行公司收购时,其主体资金来源是对外负债,即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完毕的。非杠杆收购３公司购并的方式：购买式,承担债务式，控股式,吸取合并式。公司购并的动机动机：利润最大化（直接动机)；优势互补、风险共担;调整产业结构,防止和消除反复建设。公司购并的程序(无)公司购并实行策略１目的公司分析：产业分析(产业总体状况、产业结构状况、产业内战略集团状况）,经营分析（目的公司运营状况、管理状况、重要资源）,财务分析(资产、负债、税款)。2目的公司价值估算方法：净值法1是指运用公司净资产的价值作为目的公司的价值。2是估算公司价值的基本依据。３目的公司资产净值和负债净值估算出来后，两者相减即得出其净值，作为目的公司的价值。市场比较法以类似公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为标准,估算目的公司的价值。净现值法1预计目的公司未来的钞票流量,再以某一折现率将其折现为目的公司的价值。（美国收购公司通用的评估方法）2具体操作中需要注意的事项：钞票流入量、残值计算、年限拟定、折现率的拟定。公司购并的风险控制及购并后的一体化1公司购并的风险:公司外部因素风险（一般通过定性分析进行筛选）信息风险（收购公司在不完全掌握信息的情况下采用贸然行动导致失败）;反收购风险;体制风险;法律风险（某些法律上的规定和细节)。公司自身的风险（一般使用概率和记录分析指标来衡量）经营风险(购并后产生的生产经营协调效应、技术互补效应、市场占有份额效应的不拟定性不能达成预期目的带来的风险）;资金风险（因筹措资金引起公司债务与资本比率的变化带来的风险)。２风险的控制：公司购并财务风险控制的关键，是拟定一个适当的目的债务与股东权益比率，即最优的资本结构。抱负的资本结构可以通过适度财务杠杆的运用来获得。假如公司的获利能力很强、风险小、资产收益大大高于借入资金成本,可合用较高的资产负债水平；反之,应合用较低的资产负债率。在用钞票收购时,收购者的股东权益不变，收购公司的负债能力等于资产总额乘目的资产负债率,在负债能力的基础上减去合并前的债务余额即为未使用的负债能力，然后加上可变现的有价证券总额，即可得出收购目的公司所能支付的最大资金数量。3公司购并后的一体化：购并的一体化,是为了实现公司购并的总体目的而联合、调整和协商参与购并各公司的子系统之间业务和管理活动的过程。购并一体化就其内容而言,有战略一体化、业务活动一体化、公司文化一体化、组织机构一体化、管理制度一体化、人力资源管理一体化等。一体化中关键的三个问题：直接一体化成功的购并者都抓紧时间推行一体化；技术与资产的集中合并；获胜的购并者在接管之时通常都不对管理部门做大规模的调整,在很大限度上保存原公司特有的管理内容，而是从内部推动调整。(塞默电子公司）公司国际化战略国际化战略概述1公司国际化战略的概念：指从事国际化经营的公司（国际公司）通过系统地评估自身的经济资源以及经营使命，拟定一个较长时期内公司的重要任务和目的，并根据变动的国际环境拟订必要的行动方针,为求得公司在国际环境中长期的生存和发展所作的长远的、总体的谋划。2通常，公司国际化应当表白:经营领域、经营领域方面的差别优势、战略推动环节及大体时间安排、盼望取得的目的成果。3公司国际化战略的特点：经营环境非常复杂；经营空间更为广泛；竞争非常剧烈；信息管理难度大；需要更好的物流体系。4公司国际化战略其实就是全球性战略的一种。５公司实行国际化战略的因素：国际市场存在新的潜在的机会;保证有充足的原材料供应；保证生产的低成本;运用规模经济优势。6公司实行国际化的意义：扩大了市场规模，丰厚的投资回报，增强了规模效应，造就国际化人才。国际化参与战略的选择1国际化环境的内容:母国环境由本国的间接环境因素和直接环境因素所构成东道国环境是公司在某外国市场上经营时，在本地所面临的各种间接和直接环境因素国际环境母国环境和东道国环境之间以及各东道国环境之间的互相作用就构成了经营的国际环境2公司国际化经营分析:产业分析从战略上分析公司结构特性;分析该公司的发展方向及其推动力量；分析该产业的推动特点。竞争分析进出产业的重要竞争者分析；现有产品和服务替代和补充状况分析;现有竞争者的重要策略变化分析。３国际经营环境分析与评估的常用的典型方法:经营环境等级评分法，国别冷热比较法,机会—威胁分析法。4国际化参与战略的类型：多地战略,跨国战略,全球化战略，地区战略。5国际化参与战略内容:战略内容跨国战略全球化战略多地战略地区战略世界市场是，具有尽也许适应本地条件的灵活性是，保存少许灵活性以适应本地条件不,视每个国家为独立的市场不，但重要地被作为相似市场对待单个价值链活动的世界定位是，对公司具有价值的地方,低成本，高质量不，或仅限于复制总部的销售或本地生产情况不，所有或大部分价值链活动定位于生产或销售国不,但地区可以提供一些活动的不同国家区位全球产品是，达成最高也许的限度,必要时有一些本地产品，依赖于世界范围的品牌认同是，达成最高限度，几乎没有本地性改变;公司依赖世界范围的品牌认同不,产品在本地生产,遵循本地口味以最佳的服务于本地顾客的需求不,但在一个重要的经济区内提供相似的产品全球营销是，与全球产品发展相似的战略是，尽也许不，营销集中于本地国家不,但整个地区常有相似的战略全球竞争活动用任何国家的资源来袭击和防卫在所有的国家袭击或防止,但资源来自总部不，以国家为单位计划竞争活动并为其融资不,但从地区内来的资源可用于进攻或防卫目的市场进入方式及其选择1目的市场宏观因素分析目的国家的市场因素目的国家的环境因素目的国家的生产因素竞争潜力基础设施政治风险人力资源竞争状况民族状况社会状况原材料供应市场结构宗教人口经济状况能源供应用户需求文化状况地理距离科技状况２影响进入目的市场方式选择的其他因素：公司进入国际市场的决心和目的;公司自身产品因素(产品的独特性、产品所规定的服务、产品的生产技术密集度、产品适应性）；公司自身的资源(资源丰裕度、投入愿望)；营销成本的考虑；投资回报的能力；竞争对手的分析比较。3目的市场进入方式重要有:商品出口，技术转让,协议安排,直接投资,外包战略。公司品牌战略品牌概述１品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是藉以辨明某个销售者或某群销售者的产品和服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来，涉及品牌名称、品牌标志和商标。2品牌名称：品牌中可以被认出,并能用言语称呼的部分。３品牌标志：品牌中可以被认出，但不能用言语称呼的部分。4商标:公司在政府有关部门注册登记以后，就享有使用某个品牌名称和品牌标志的专用权,这个品牌名称和品牌标志受到法律保护,其他任何公司都不得仿效使用，事实上是一种法律名词，是指已获得专用权并受法律保护的一个品牌或一个品牌的一部分。5品牌化：公司为其产品规定品牌名称和品牌标志，并向政府有关主管部门注册登记的一切业务活动。６品牌类型：文字品牌、字母品牌、图形品牌、符号品牌、组合品牌。7品牌对消费者的作用:辨认;信息浓缩;提高安全性；提供附加值。8品牌对经营者的作用:增长公司的无形资产;有助于公司细分市场，树立良好的公司形象;起到广告宣传的作用;通过注册商标使新产品得到法律的保护和监督。9品牌对社会的作用：促进质量的不断提高；加强社会的创新精神;保护公司间的公平竞争品牌设计和形象塑造1品牌评选标准:质量过硬、技术领先、新奇别致、简朴明了、力求通用、合法性、协调性、发展性。2成功的广告应把重点放在品牌形象的长期塑造上。3品牌形象塑造展开的方面:恰当的品牌定位品牌定位即勾画公司某品牌产品在目的顾客心目中的形象，使公司所提供的产品具有一定的特色，适应一定顾客的需要,并与竞争对手的产品有所区别。环节:针对选择的市场进行调查；细分市场;排定优先顺序,选择目的市场;定位。品牌定位标准:对消费者而言，定位必须是切身感受的；以产品的真正优点为基础；一定要凸显竞争优势;清楚、明白,不复杂。品牌定位的策略:产品特色定位、品质定位、序列定位、抗衡型定位、使用者形象定位、消费者生活场面定位。顾客认知品牌品牌认知的三个层次：品牌辨认、品牌记忆、进一步人心。要获得品牌认知:要有特色，标记宣传，直接宣传，赞助活动。品牌联想是指记忆中同品牌关联的每一件事。常用的种类：产品特性、消费者利益、应用、用户和消费者、生活方式和个性。品牌忠诚营销市场中的中心结构提高品牌忠诚度的一些原则：对的对待顾客、接近顾客、产生转变成本、提供附加服务。品牌战略分类及选择1按产品不同品牌的选择分类多品牌战略1宝洁公司首创。2作用:分散风险的作用、占有更大的货架面积、提高市场占有率、有助于在公司内部竞争单一品牌战略又称同一品牌战略。主副品牌战略海尔集团的海尔小神童洗衣机按品牌所在的行业分类制造商品牌战略、经销商品牌战略按品牌的主体分类自有品牌战略、联合品牌战略、租用品牌战略按品牌的延续时间分类沿用品牌战略、品牌重新定位战略品牌延伸及其风险规避1品牌延伸:公司运用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品,涉及推出新的包装规格、香味和式样等。品牌延伸策略:将已成功的品牌的各种或某些特性注入新产品,使之凭借该品牌的知名度、良好的品牌形象等，以较低的成本、较快的速度,为新产品占领市场赢得了时间,同时公司也节省大量的宣传、营销费用。2实现途径：对原产品进行创新以推出改善型产品,或通过对其他行业、公司的兼并、收购、参股、控股等借品牌输出以推出新产品；推出新的包装规格,新的口味及新样式的产品;运用各种营销方式实现原产品市场份额的扩大。3品牌延伸的优势:有助于新产品市场的拓展，有助于公司创品牌，有助于品牌价值的充足运用,有助于公司规模化、多元化生产经营。4品牌延伸的风险:公司错误地评估自己的品牌实力；迷信品牌忠诚,而忽视品质竞争;品牌延伸往往忽视市场定位和消费者定位的统一；市场竞争加剧,品牌延伸日趋困难；单一品牌延伸中，品牌优先效应的丢失；品牌延伸与产品品牌化误区。品牌战略管理过程(无）公司战略分析方法及战略选择竞争优势、劣势和机会、威胁的概念(无)战略要素评价矩阵法(无）SＷＯＴ分析法所谓SＷOT分析，就是将公司的各种重要内部优势因素、劣势因素、机会因素和威胁因素，通过调查罗列出来,并依照一定的顺序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素互相匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论。投资组合分析法1波士顿征询公司(ＢCＧ):“业务包”理论BCＧ认为所有业务都是在几个经济上互不相同的产品—部门中运营的。理论主张对一个公司业务包内的每一种业务，都应当建立一个独立的战略。ＢCG提出一个公司的相对竞争地位(市场份额)和业务增长率是决定一个公司的整个业务包内某一特定业务单位应当采用战略的两个基本参数。相对竞争地位(市场份额）决定了一项业务产生钞票流量的速率。一个与其竞争对手相比占有相对较高的市场份额的公司,一般拥有较高的利润幅度，并因而提供较高的钞票流量。此外,业务增长率对一个公司的战略选择具有双重影响。一方面，它影响获得市场份额的难易限度，另一方面它决定了一个公司进行投资的机会水平,同时也给公司带来一些问题，由于某项业务领域增长越快,为支撑这一增长所需要的钞票量就越多。在运用ＢCG矩阵进行战略方案评价时,BCG建议采用以下环节:将公司提成不同的经营单位；拟定经营单位在整个公司中的相对规模；拟定每一经营单位的市场增长率;拟定每一经营单位的相对市场占有率;