2023年电大项目管理

姓名：学号：得分：教师署名：姓名：学号：得分：教师署名：４.范围说明书:项目范围说明书,定义了项目需要做什么。项目范围说明书涉及:项目和范围目的；产品或服务需求与特性；项目边界；项目可交付成果;产品接受标准；项目约束；项目假定；初始项目组织；进度里程碑;重要采购和成本估算;项目配置管理需要；批准需求。二、单项选择1.下面哪项不是项目管理的关键要素？（B）Ａ.项目环境Ｂ.工作分解结构C.项目干系人D．项目资源2.什么时候向一个项目指派项目经理?(C)Ａ.协议签订之后B.就在协议的执行之前C.协议启动其间D.协议计划编制其间３.在项目控制过程中，项目经理应当执行的工作不涉及下述哪项内容？（C）A．拟定已经发生变更B．保证变更已经得到批准C.保证所有变更都获得管理层的批准D.在变更发生时，对变更进行管理三、多项选择1.下列哪些选项属于项目目的规定的规定？(AD)A.成本低于２0２３万B.使用舒适C.色彩鲜艳D.2023年3月１8日之前竣工２.下面哪些说法属于大多数项目生命期具有的共同特性？（Ｂ.项目范围、时间、成本这三个因素中的任何一个发生变化,其他两个因素也要发生变化;C．项目开始时不拟定性水平最高,因此失败的风险最高，随着项目的进展完毕项目的拟定性日益增长；D.在项目中交付的成果，是可测量、可验证的工作结果。3．下列哪些过程属于项目监控过程组?(ＡBCD）Ａ.开发项目团队Ｂ．执行报告C.执行质量保证D.综合变更控制四、问答题１．项目管理的基本要素和关键要素有哪些？项目管理需要考虑以下基本要素：(1）项目环境。一个项目的完毕需要对项目所依存大环境有敏感的结识和对的的理解。项目环境多种多样,重要有社会环境、政治环境、自然环境。(2）项目干系人。项目干系人涉及项目当事人和其利益受该项目影响的个人和组织；也可以项目的利害相关者。项目关键的干系人有但不限于：a.项目经理,个人对项目管理负责；ｂ.消费者/使用者,将使用项目产品的个人或组织;c．执行组织，公司、政府或社会团队。d.项目团队成员，执行项目工作的团队；ｅ.发起人,以钞票或者贷款形式为项目提供财政资源的个人或团队;ｆ.有影响力的人,与获得或者使用项目产品并不直接相关，由于他们在消费者组织中的职位,对项目进程可以产生积极或者悲观的影响；g.项目办公室,假如它在执行组织中存在,将对项目成果负有直接或者间接的责任。(3）资源。资源概念的内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西,涉及自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。(4)目的。目的规定达成的目的可以分为两类,必须满足的规定规定和盼望规定。规定规定涉及项目实行范围、质量规定、利润或成本目的、实践目的以及必须满足的法规规定等;盼望规定经常对开辟市场、争取支持、减少阻力等产生重要影响。（５)需求和盼望。关键要素有：项目范围、时间、成本和质量。2.项目管理涉及那些过程组?（1）启动过程组，定义并且授权项目或阶段；（2）计划过程组，定义或渐进明细项目目的和计划，选择最优的过程已达成所从事的项目或阶段的目的和范围规定;(3）过程执行组，综合运用人力和其他资源，执行项目的阶段管理计划；（4）监督和控制过程组，有规律地测量和监督项目进程，辨认与项目计划的偏差,必要时采用纠正行动，以适合项目或阶段目的规定；（5)收尾过程组，正式接受项目的产品、服务或结果，有秩序地结束项目和阶段。一、名词解释1．产品范围：产品范围是指产品或服务所表现的特性或功能。2.范围验证:范围验证是项目干系人正式接受项目范围的过程，需要审查和交付成果和工作结果,以保证他们都已经对的圆满完毕。范围验证是项目范围管理的重要内容和重要过程之一。3.网络图：活动排序的输出通常使用项目网络图来描述项目活动及其逻辑关系。该图可以涉及项目所有具体活动，也可以只涉及项目的重要活动，途中应当富有简朴的说明，描述活动顺序的基本方法，对于任何特别的排序都做具体的说明。常用的网络图工具有如下几种:前导图法;箭线图法；甘特图法。4.关键路线法：关键路线法是一种通过度析哪个活动序列（哪条路线）进度安排的灵活性(总时差）最少来预测项目工期的网络分析技术。具体而言,该方法依赖于项目网络图和活动连续时间估计,通过正推法计算活动的最早时间，通过逆推法计算活动的最迟时间，在此基础上拟定关键路线，并对关键路线进行调整和优化,从而使项目工期最短，使项目进度计划最优。二、单项选择1.范围确认的重要内容是什么?（A)A.保证项目可交付成果准时完毕;B.通过保证客户可交付成果的接受，保证项目不偏离轨道;C.显示可交付成果符合技术规范;Ｄ．提供一个发现不批准见的机会。２.在项目实行期间,你发现尽管以前已经批准了工作范围,但客户却对工作范围进行了变更,对该项变更的成本没有异议。你应当一方面做什么？（Ｄ)A.遵循变更过程;B.与客户讨论该项变更并协商新的范围;C．与团队开会，计划选择方案;D．对该项变更也许导致的风险进行评估并形成文献。3.一项任务的最早开始时间是三天，最晚开始时间是第十三天,最早完毕时间是九天，最晚完毕时间是第十九天。该任务(D)A.在关键途径上;B．有滞后；C.进展情况良好;D.不在关键途径上。三、多项选择1.在你以前的项目实行期间，即使你交付了客户拟定的内容，你也很难得到范围验证的签字认可。为了未来项目更好实行,你会关注哪几个过程?(ABＤ）A.趋势分析B.范围验证C．范围定义Ｄ.范围管理计划２.下列哪项属于质量保证输出（ABCD)A确认缺陷的修复B推荐纠正活动C过程改善计划D组织过程资产（更新)四、问答题1.什么是工作分解结构词典？简朴讲，工作分解结构词典是一套工作分解结构的单元说明书和手册,通常涉及：项目的WBS单元编号（编码）体系说明、按照顺序列出的单元标记、定义目的、工作说明书、相关活动的列表和里程碑列表。其他的信息可以涉及组织的责任、开始和完毕的时间、资源需求、成本估计、费用编码、协议信息、质量需求和有助于执行工作的技术参考。2.项目中的逻辑关系通常涉及哪几种?项目中的逻辑关系通常涉及如下三种：(１）强制性依赖关系。指活动性质中固有的依赖关系,经常是某些客观限制条件;(２)可灵活解决的关系。可由项目半只根据具体情况安排的关系。可细分为两类：按已知的“最佳做法”来安排的关系和为了照顾活动某些特殊性而对活动做出的安排。(3）外部依赖关系。大多数依赖关系限于项目内部两个活动之间。然而，有些依赖关系则涉及本项目与其他项目的联系或者涉及同一个或者多个干系人非本项目活动的联系。３.简述进度控制的优化方法。进度控制的优化方法:ａ.辨认工序的进度偏差；ｂ.分析工序的进度偏差对总工期和后续工序的影响限度，据此可拟定可行的调整方案；c.拟定可行调整方案，无论是需要调整后续工序,还是需要同时调整总工期和后续工序，都有多种方案,尚需考虑调整方案约束条件;d.考虑约束方案的约束条件，这些约束条件涉及总工期允许的调整时间或者后续工序允许的调整方法,对此可决策优化的调整方法;e.决策优化的调整方法,就是在多个可行的调整方案中根据约束条件，用决策优化的调整方法，达成优化控制的目的;ｆ.决策的调整方法必须满足优化控制的目的，涉及工期-费用优化、资源均衡和协议索赔最小。《项目管理》第一次作业(第1、２、3章）批判断题:1、项目是为发明独特的产品、服务或结果所做的永久性努力。（错）２、职能性组织也有项目，但项目的范围通常限制在职能领域内部。（对）项目选定以后,对于项目组织的最高领导层来讲,面临的重要任务就是如何对项目的具体实行进行细节管理。（错）4、在项目生命期的历程中通常会发生一些标志项目进程的重大事件,这些事件标志着某个可交付成果的完毕，我们把这些重大事件称为项目阶段。(错)5、项目工序过程控制要实行重要里程碑控制,项目阶段过程控制要实行小型里程碑控制。（错）6、项目过程组在所有项目的活动中，都也许会发生不同限度和层次的重叠。（对)7、制定项目计划时应当遵循目的性、系统系、动态性、职能性、完整性等原则。(对）二、不定项选择题：１、宁波市某一经济合用房建筑项目,在该项目环境下，该项目关系人通常涉及:A、B、DA、该项目项目经理B、该经济合用房用户C、某外国政府D、该项目建筑工人项目管理过程组涉及以下过程组：DA、购买过程组B、生产过程组C、销售过程组D、收尾过程组开发项目章程的输入涉及：C、DA、项目范围说明B、项目管理计划C、协议Ｄ、工作说明书项目的三大目的不涉及以下：BA、时间目的B、产品目的C、成本目的D、质量目的项目型组织结构具有以下特性:DＡ组织结构在顶层通常分为生产、市场、工程、财务等职能部门B该组织结构类型不需要全职的项目经理C该组织结构类型的项目经理对项目资源并不具有直接调拨权D该组织结构类型的项目经理对项目资源具有很大的支配权项目管理过程的戴明循环是指：DA、“启动——执行——检查——结束”的循环B、“计划——执行——检查——结束”的循环C、“启动——执行——检查——行动”的循环Ｄ、“计划——执行——检查——行动”的循环三、论述题:１、请结合项目管理实践或你的工作生活实际,论述项目生命期的里程碑管理的意义（里程碑管理涉及重要里程碑控制和小型里程碑控制）。答：项目阶段过程控制要实行里程碑控制。项目阶段过程控制要实行重要里程碑控制，项目工序过程控制要实行小型里程碑控制。里程碑是项目管理团队对项目进行控制的重要依据。里程碑一旦拟定，各相应负责人应保证准时交付任务，不管采用什么措施都必须在里程碑所注明的时间内完毕各项预定任务，不能有任何工作环节的延迟,从而保证整个项目的进度。重要里程碑,就是那些为项目指定一般方向的相距较远的里程碑,重要里程碑对建立项目方向很有用，能为项目提供策略目的,例如在软件开发项目中，设立了产品定义、需求说明、体系结构、具体设计、编码、系统测试和产品发布等重要里程碑,这些重要里程碑拟定了该软件开发项目阶段性的目的,建立了该软件开发项目的方向。小型里程碑为实现项目目的提供战术方法,并且是一种进行项目跟踪和控制的好方法,它能很好的提供项目状况的可见性，有助于对人员进行跟踪。例如在软件开发项目的重要里程碑编码和系统测试中再设立二级里程碑，可进一步对编码和系统测试这两个重要里程碑进行跟踪和控制,保证其目的不被丢失,从而在短期内完毕任务。所以,把重要里程碑和小型里程碑结合起来能收到更好的效果。２、结合实际论述项目的战略管理过程。（本题规定本科生做，专科生不用做)答:项目的战略管理过程重要涉及了一下几个方面:（一）定义项目的使命。使命拟定了“项目需要满足的组织盼望”或者是项目存在的理由。例如污水解决项目中，该项目的使命即为：解决污水以达成相关部门的规定。（二）目的和目的。目的把组织的使命转化为特定的、具体的可衡量的任务。目的指出了各层员工与经理的努力方向和项目的发展方向。例如污水解决项目其目的就需要考察其污水解决完毕的时间,所花费的成本和其竣工够的质量等。（三)分析和制定实行目的的战略。一方面对项目的过去和现在的状况做实际的评估,然后分析内部和外部环境并拟定关键性的问题和重要的战略选择，最后选出支持项目使命的基本目的战略。例如污水解决项目中，一方面拟定谁是顾客及其需求，然后分析内外部环境,涉及技术、管理人才、政府的政策等，拟定重要的污水解决方案,最后选出最终的污水解决战略。(四)通过行为或任务实行项目战略。即在给定的资源条件下如何实行战略的问题。例如污水解决项目中,一方面拟定其所需的各类资源:资金、人力、技术等，另一方面,成立一个正式的或非正式的组织对污水解决项目进行补充和支持,第三，确立污水解决的规划和控制体系，最后,对污水解决项目的工作人员进行激励。3、请同学们结合实际，论述每个过程组包含哪些基本过程?过程组之间互相关系如何？答：项目管理过程一般涉及五个过程组：（一)启组动过程:定义并且授权项目或阶段。例如对于某产品开发项目来说过,其启动过程组意味这该项目的开始,并要拟定这个产品开发的章程和开发范围说明书。(二）计划过程组：定义或渐进明细项目目的和计划,选择最优的行动过程以达成所从事的项目或阶段的目的和范围的规定。例如对于某产品开发项目来说过，其计划过程组涉及了这个产品的开发项目管理计划、资源的估计、质量计划、团队管理、风险管理和协议计划等。(三)执行过程组:综合运用人力和其他资源，执行项目或阶段的管理计划。例如对于某产品开发项目来说过，其执行过程组涉及了指挥或管理这个产品开发项目的执行，保证其质量,获取该产品开发的相关信息,选择合适的供应商。（四)监控过程组：：有规律地测量和监督项目的进程，辨认与项目计划的偏差，必要时采用纠正行动,以适合项目或阶段目的规定。例如对于某产品开发项目来说过，其监控过程组要对该产品在开发过程中出现的进度、成本、质量问题进行控制并加以反馈，进而调整原有的产品开发计划。（五）首尾过程组:正式接受项目的产品、服务或结果，有秩序地结束项目和阶段。例如对于某产品开发项目来说过,其执行过程组就意味这这个产品开发的完毕，也涉及了相应协议的完毕。项目过程组与它们产生的结果联系在一起,通常一个过程的结果或输出会成为此外的过程的输入,或者是一个项目结束的成果。在项目过程组之间和它们内部的过程之中，这些连续是可反复的。例如计划过程组为执行过程组提供了项目管理计划的初期文献,并且在项目进行时经常提出更新的项目管理计划。此外，项目组很少是离散的或者是一次性的，它们在所有项目的活动中，都可以会发生不同的限度和从层次的重叠。五、案例分析题：目前负责一项医疗电子设备开发的项目，参与项目的基本上是在校的大学生。由于该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺少，学生基本上没有任何工资。老师的想法很简朴，学生们参与项目是来学习的,自然不会有什么报酬。目前项目已经开始,我感觉到学生最初的热情已经慢慢消失，具体的因素,我觉得和老师过度看重资金有关系。但是按照我对该老师的了解，我无法说服他付给学生报酬。这种情况下,我该如何调动大家的积极性？参考答案（分析）：无论是谁，付出后自然就希望有收获。学生在开始时候都明白不是为报酬而参与到项目中来的,是抱着学东西想法中来的，从以上的案例来看，显然学生是在项目进行中觉察到事实上学习到的东西比较少，或者付出不等于收获，于是本来收获的目的由学东西转移到金钱报酬上。针对这样的情况，应对措施一：学生本来盼望的目的应当还没有改变，老师应当在该项目上多引入一些新的技术以及项目的实行方法,让学生重新把收获的目的引导到学东西上来,这样也不需要再引入资金，并且学生的积极性也会有所提高,这才是上策。应对措施二:在没有金钱激励的情况下,激励团队成员的热情，应当在下面几个方面做些文章:让学生知道自己目前工作对未来的影响。找一些类似的案例,说明参与这类的工作对以后就业、能力等方面的促进；让学生的工作和毕业成绩联系起来;实行一些投入不高的团队活动,增强成员的凝聚力，加深感情,让大家在工作中感到快乐。《项目管理》第二次作业(第4、5章）不定项选择题1、项目范围对项目管理可以产生以下具体作用。(Ｂ、C、D）A有助于拟定产品的范围B有助于提高费用、时间和资源估算的准确性C有助于拟定进度测量和控制的标准D有助于清楚地分摊责任２、项目中的逻辑关系通常涉及如下三种：(A、Ｃ、D）A、外部依赖关系B、内部依赖关系C、强制性依赖关系D、可灵活解决的关系3、下列关于总时差的等式成立的是：（A)A总时差=最迟结束时间—最早结束时间Ｂ总时差＝最迟结束时间—最早开始时间C总时差=最迟开始时间—最早结束时间Ｄ总时差＝最早开始时间—最早结束时间４、下列对活动特性描述对的的是：（B）Ａ活动一定要消耗一定的人力Ｂ活动一定需要消耗一定的时间C活动既不需要消耗一定的时间又不需要消耗一定的人力Ｄ活动既需要消耗一定的时间又要消耗一定的人力5、工作分解结构通常和以下(B）结合在一起使用。A、产品分解结构Ｂ、组织分解结构Ｃ、费用分解结构D、工作环节分解结构6、工作分解结构的分层分解，从大到小如下:（Ａ）A项目→可交付成果→工作包Ｂ项目→工作包→可交付成果C可交付成果→工作包→项目Ｄ工作包→可交付成果→项目7、有关关键路线的特点,下列对的的是：（A、B、Ｃ、D)A、关键路线上的活动都是关键活动。B、关键路线上的活动连续的时间决定项目的工期。C、关键路线上的活动是总时差最小的活动。D、关键路线上的耗时是可以完毕项目的最短的时间量。判断题1、范围管理就是为成功地实现项目的目的,规定或控制哪些方面是项目应当做的,哪些是不该做的,即为项目定义了一个边界。（对）2、工作分解结构（WBS)是进行项目时间管理时所用的重要工具和技术之一。(错）3、前导图与箭线图是两种完全同样的绘制项目网络图的方法。（错）4、总时差是指某项活动在不推迟其任何后续活动的最早开始时间的情况下可以延迟的时间量。（错)５、基准计划是项目控制的主线依据。（对)计算题:1、某一建筑项目，完毕它的悲观估计时间为80周，完毕它的乐观估计时间为４0周，完毕它的盼望连续时间为５0周,请计算完毕该项目的最也许的时间和标准差。解:已知，，由得:＝＝＝452、某一项目的箭线型网络时间图如下，请根据下图的逻辑关系试计算节点5、节点6的最早实现时间。291①②⑥⑦183③⑤5④解：节点５的最早实现时间=2+1+max{８,5+6}=３+11=1４

节点6的最早实现时间＝max{2+1+mａx{8,5+6}+3,9｝=max{1７,9}=17论述题:请结合实际项目管理中时间管理例子,论述进度控制的优化方法。答：项目时间管理的基本过程涉及（以某市场调查项目为例)：

(一)项目活动定义。通过对该市场调查项目目的、项目范围和工作分解结构,列出项目活动清单:辨认消费者、设计调查表、测试问卷调查表、审定最终调查表……等。ﻫ（二)项目活动排序。通过网络图对该项目各项活动的先后顺序进行安排和拟定。

(三)活动资源估计。对完毕该项目目的所需要的人员、设备、物质、资金、技术信息等资源进行估算。ﻫ（四）活动时间估计。对该项目已拟定的各项活动的也许连续时间长度进行估算ﻫ(五）开发进度计划。拟定各项活动的起始和完毕日期、具体的实行方案和措施。

进度控制是根据项目实际进展情况对计划做出调整、变更、消除偏差,并对未来项目做的每项活动进行安排以使项目准时完毕，其优化的方法如下:1、辨认工序的进度偏差2、分析工序的进度偏差对总工期和后续的影响限度３、拟定可行调整方案４、考虑调整调整方案的约束条件５、获取决策优化的调整方法6、决策优化的调整方法必须满足优化控制的目的五、案例分析:一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单,规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理),属于技术能力很强,在团队中很有影响力,但是不熟悉业务,不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选,但是又必须有一个ＰＭ角色对项目目的负责，但是这两者立了谁,都不合适(谁做另一个人的上级都欠妥)。于是有人提出了“双项目经理”概念,由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的,但是需要定义一个对上级负责的人,面对上级是一个人,决策由两人互补长短来进行,但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”,可行吗？你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。参考答案在一个团队里面,没有一个清楚的领导人员，最容易导致权责模糊,执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才,无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相称，假如两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢?自身业务和软件技术两个领域相差的就比较远,两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西,但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点(国人还是比较看重这个的)。建议:由软件技术的人出任ＰM,最大限度可以保证项目正常进行完毕，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目,监督项目的进度以及质量,但是不可以插手项目具体的工作。《项目管理》第三次作业(第7、8章）＋+++++++++＋++++＋++＋++++＋++＋++++++＋＋++++＋+＋+＋++ﻫ判断题1、项目质量是一个一成不变的概念，即表达项目最终可交付成果的质量。(错）2、质量成本是指为了保证和提高质量所花费的所有费用，以及因质量保证和提高而带来的直接经济损失。（对）3、有效的项目质量控制应当采用事前控制、闭环控制、过程控制和被动控制。（错)４、质量控制的技术和方法重要有：数据表法、因果分析法、帕累托分析法、趋势分析法。(对)5、项目经理的工作就象一个指挥家，他的重要职责是促进项目团队的“表演”，而不是只顾自己的“表演”。(对）6、“人一能之，己百之；人十能之,己千之。”这指的是危机激励的方法。（错)７、项目预算与项目估算是两个意思同样的概念,只是表达不同而已。（错)二、选择题：1、项目管理成本涉及：(ＣD)Ａ、项目施工材料费Ｂ、一线工人的工资费用C、管理人员办公费D、施工设备的购买费用2、成本估算一般需要考虑的因素：（A、B、C、D)

Ａ、资源消耗量Ｂ、宏观经济环境C、项目进度计划D、同类项目的历史信息3、成本绩效指标的计算公式为:（B）A、成本绩效指标CPＩ=EV/PVB、成本绩效指标CPI=ＥV/ACＣ、成本绩效指标CPI＝PV/AＶD、成本绩效指标ＣPI=PV/ＥV4、项目质量是一个综合的概念,它重要表现在哪两个方面：（A、B)Ａ、项目过程质量B、项目成果质量C、项目施工设备的质量Ｄ、项目施工材料的质量５、根据项目质量控制的特点,有效的项目质量控制应当采用:(A、C）Ａ、过程控制B、事后控制C、闭环控制D、被动控制6、一个有效的愿景应当呈现四个基本特性:它们涉及以下：(A、B、Ｄ)A、有效的沟通B、能激发别人C、能表扬别人D、具有战略意义三、计算题:某一汽车生产厂投产一豪华汽车的生产,按计划一个月的计划成本为150０万元,事实上这个月的成本花费为1700万元，这个月已经完毕工作的预算成本1４００万元。请计算该汽车生产厂截止该月底的成本偏差、成本绩效指标、进度偏差、进度绩效指标。解:PV＝1５00，EＶ＝1４00,ＡC＝17０0ﻫ成本偏差ＣV=EV-AC=14０0-１７00＝-300(万元)成本绩效指标CＰI=EＶ/AC=１4/1７ﻫ进度偏差SV=EＶ-PV＝１400-１５０0=－1０0（万元)进度绩效指标SＰI=EＶ/PV=14/15四、论述题：结合实际谈谈挣值分析涉及哪些基本参数,他们的意义是什么?答:挣值分析采用三个基本指标（以建筑项目为例):ﻫ（1)计划值:在给定期间内，该建筑项目计划所要完毕工作的预算成本，或指在给定期间内预计的努力水平。

（2）挣值：在给定期间内该建筑项目已经完毕工作的预算成本,用于测量完毕多少工作。

（３）实际成本:在给定的时间该建筑项目内完毕工作的实际成本，通过以上三个值，可以进行以下偏差分析:

(１）成本偏差：成本偏差＝挣值—实际成本

成本绩效指标=挣值÷实际成本

判断标准：偏差为负,表白项目超支；偏差为正，表白项目成本节余ﻫ成本绩效指数大于1,表白未来成本乐观；成本绩效指数小于1，表白未来成本悲观。

(2）进度偏差:进度偏差=挣值—计划成本ﻫ进度绩效指标=挣值÷计划成本ﻫ判断标准：偏差为负，表白建筑项目迟延；偏差为正,表白建筑项目提前

成本绩效指数大于1,表白未来进度乐观；成本绩效指数小于１，表白未来进度悲观。五、案例分析：佩顿公司决定参与一项政府招标项目，内容是一种研究与开发工作,………………问题这一案例中的基本问题是什么?上述所指的“学习曲线”是什么意思？请解释一下。是谁的错误？该如何应付这一困难?1、答：这一案例的基本问题是:佩顿公司获得的某一政府研究开发项目的预算成本与实际成本不符，预算成本远远小于实际成本。因素之一是:实验室的实际单位成本为２8.5美圆，而在招标时，根据政府的规定，估算的成本应当基于整个部门的平均成本,为１９美圆；因素之二是：由于在投标时提交了估算所有小时数证据,而无法相应延长项目时间数。

2、答：人们在反复一项工作时工作效率会逐步提高。一般而言,当产量以倍数增长时工作效率以固定比率提高，即当产量增长一倍时，单位产量需要的工作时间会以固定的比例减少，这一比率称为学习率。

3、答：这一错误既不能归咎于实验室主管，也不能归咎于项目经理，更不能归咎于政府。错误的重要因素在于实验室主管与项目经理在投标前的项目预算中缺少有效沟通。在项目管理和项目预算等活动中，只有统筹兼顾,互相沟通，才干把工作做好，各自为政到最后只能是弄得自食其果。《项目管理》第四次作业（第9、10、11章)判断题：1、口头沟通既便于讨论问题和澄清问题,又便于准确地传达信息,因此在口头沟通时应当尽也许多地使用专业术语。（错）2、项目风险一般会随着项目的进展而变化,越是接近项目的结束，项目的风险越大。（错）3、纯粹风险和投机风险在一定条件下可以互相转换，它们都服从大数定律。(错）4、风险辨认就是查明项目的不拟定性因素和风险的来源以及风险之间的关系和后果,从而明确哪些因素对项目构成威胁,哪些因素也许带来机会。（对）5、决策树法就是一种典型的定性项目风险分析方法。（错)6、项目管理中的采购的含义不仅涉及机械设备的有形采购,并且涉及征询服务的无形采购。（对)选择题：1、风险具有如下属性:(Ａ、C、Ｄ)Ａ、风险具有偶尔性B、风险具有绝对性Ｃ、风险具有可变性Ｄ、风险具有相对性２、项目团队开发建设过程涉及四个阶段的顺序依次为:（C）A形成阶段——震荡阶段——表现阶段——正规阶段B形成阶段——表现阶段——震荡阶段——正规阶段C形成阶段——震荡阶段——正规阶段——表现阶段D形成阶段——正规阶段——震荡阶段——表现阶段3、绩效报告涉及的重要内容为:(A、B、C)A、状态报告B、进度报告C、项目预测D、执行报告4、三种典型的负面风险应对策略分别为：(Ａ、B）减轻Ａ、避免Ｂ、转移风险C、开拓D、共享５、按协议内容所涉及的协议范围的大小分类可分为：（B、Ｃ）Ａ、固定价或总价协议B、一体化协议C、分期式协议D、工程分包协议6、改善沟通的方法重要有:（A、B、Ｃ、D)A、尽也许采用双向沟通B、综合采用多种沟通渠道C、语言表达要易懂、清楚和精练D、在沟通过程中还要注意沟通时的环境三、计算题：1、某项目实行需要某机器配件，若自制,单位变动成本为75元，且需要增添一台专用设备价值１4０00元；若外购，购买量大于500个购价为100元／个;购买量小于500个时,购价为１15元/个,试问项目组织如何根据用量做出该配件的取得方式的决策?解：设X表达用量小于5００个时外购产品的转折点；Ｙ表达用量大于500个时外购产品的转折点。则:

转折点X：75X+１４０00＝１15X求得Ｘ=3５0ﻫ转折点Y:７５Y+14０００=１00Y求得Ｙ=５６０ﻫ决策分析结果:

（一）当用量在0---３５0个时，外购为宜（二）当用量在350－－-5００个时，自制为宜

(三）当用量在500---560个时，外购为宜（四)当用量大于560个时，自制为宜2、某公司准备生产一种新产品,有甲、乙、丙三种投资方案，分别投入1000万元、800万元和500万元。三种方案实行后都生产20２3。通过市场调查，估计新产品上市后销路好的概率是0．7,销路不好的概率是0.3。销路好时方案甲、乙、丙赢利分别为18０、1４０和12０万元；销路不好时甲方案亏损４5万，乙方案亏损１0万，丙方案赢利1５万。试用决策树法对这一项目的风险进行评估，并找出最优的投资方案解：状态结点１：[180×０.7＋（-45）×0.3]×１2=１1２.５×１2=134５（万元)ﻫ状态结点2：[１40×0．７+（-１0）×０．3]×１2=１140（万元）

状态结点3:（120×0.７+１５×０.３）×12＝1０62(万元）所以:MAX{168７.5—1000,1425—80０,１327.5—5００｝=MAＸ{687．5,625,８27.５}=8２7.5ﻫ因此，对该项目的风险评估结果是:采用方案丙。论述题：假如你是项目经理，请结合项目管理的特点和项目团队的特点，论述在项目环境下如何激励项目团队?答：激励在团队建设中也很重要,项目经理不仅要善于把项目人员团结在一起,还要善于调动他们的工作热情，激励每一个队员努力工作。目的激励目的激励,需要注意的是目的的拟定。只有“跳一跳,够得着的目的,积极性才是最高的”。由于这样的目的最能满足个人的价值需要。楷模激励项目经理假如能建立起一套科学、合理、引导人的“参照系”，就会把人们的行为朝实现项目目的的方向引导。危机激励每个公司在生存和发展的过程中,会碰到诸多因素影响乃至干扰公司的正常运营,这些因素共同构成了公司经营中的风险因素。有的公司遭遇失败，但有的公司却把它转化为公司发展的动力,成了一种激励。文化激励注重软件的文化激励,即高度重视人的因素、精神因素和价值因素在公司管理中的作用。注重信任、微妙性和人与人之间的密切性。员工持股激励当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作;而员工为自己劳动的关键是法律和经济两重意义上拥有所在公司的财产,因此，公司财产关系内部化，全体员工拥有公司的产权会产生更高的效率。案例分析题尼克在一家位于硅谷的公司工作,最近被任命为一个非常重要的生物技术项目经理。这个项目涉及为用于组合人类基因组的一个DNＡ排序仪器开发软件与设计硬件。这个生物技术项目是公司最大的项目,并且预测将来会有巨大的增长潜力和潜在收益。不幸的是，这个项目的管理存在许多问题。这个项目已经进行了3年,项目经理也换了3次，在高级管理层任命尼克为项目经理之前,他是该项目首席软件开发员。高级管理层指示,无论如何须须在4个月内推出DNA排序仪软件的第一版，并在９个月内推出应用版。1、为该案中存在的真正问题是什么？2、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么?3、尼克是不是一个好的项目经理?为什么？4、要成为一个更好的项目经理,尼克本应当怎么做?5、上级管理人员应当如何去帮助尼克?６、你预测本案例的结局会如何？参考答案一、案例中存在的真实问题：管理混乱。１、尼克从技术人员,直接被提高为项目经理,而没有通过相应的项目经理知识培训。尼克做首席软件开发员，只能证明他的技术水平够强。但不能代表,他有能力去管理一个团队,可以将进度、资源、质量协调的很好。并且被指派的尼克做项目经理未必可以服众。从这点上,可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题,强行指派不是解决问题的好办法。2、工作的安排,尼克做为首席的软件开发员,其担任的开发任务是相称的大的,而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。尼克任项目经理后，势必难在两者之间把握平衡,必将导致两者都作不好的结果。3、工作量的科学估算。工作量需要通过科学的方法进行估算,来拟定合理的进度。不能强行指定项目时间。即使有其他资源的增长，也要通过合理估算,才干拟定。二、该案例的确反映了现实生活的一个真实场景。从其中的一点可以看出，比如开发时间拟定的共十三个月,三年换三个项目经理的因素，也许也就是基于此，每年一个项目经理，就是由于在十三个月的时间内，没能完毕指派的任务。三、尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。因素如第一条第1项所答。四、成为一个好的项目经理一方面,要具有项目经理素质,参与项目经理知识的培训。２、转换角色,从技术转为管理。培养新的首席开发员。3、与管理层沟通,合理安排项目进度。五、上级管理人员应当提前对尼克进行项目经理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。为尼克配备好接替的开发人员。六、预测尼克在一年后，会成为该项目离职的第四个项目经理。案例分析：某安装工程锅炉间3#栈桥处,一块方木从8米层坠落，打中正在施工的员工唐某的头部，令其当场昏迷,3分钟后才醒来。唐某当时对的佩戴有安全帽。事故的直接因素是土建单位拆除模板时无警戒线、无人监护、未发告知导致。下午4：２0项目部刘某从主厂房检查工作后走出来时,被一块轻质水泥砖从16米层高度坠落时，直接打在刘某的右肩和右后背之间，安全帽刮破，刘当即昏倒。后经市人民医院进行全面检查后，刘劲双肺清楚、心肺正常，但右第4、5节肋骨骨折。事故的因素目前正在业主、监理的参与下进行调查。此地段下午4：３0分以前是甲单位施工，4:30分后为乙单位筑炉队施工，砖头只有这两单位使用。上述两起事故同一天发生，虽然直接因素不不同，但从其中可以看到安全管理工作仍有许多局限性和欠缺。如何防止别人伤害？业主为赶工期，一般都是土建施工未完毕，就规定安装单位施工，导致交叉作业,在赶工期与安全管理工作中，如何保证工期？如何加强安全管理?参考答案工程项目的安全管理贯穿项目实行阶段的全过程，在项目实行阶段安全管理极其重要,各相关单位和负责人要高度重视。建立健全安全生产的组织措施和技术措施，进行安全教育、贯彻岗前交底，提高安全意识,真正做到全员参与、群众监督,杜绝盲目指挥、野蛮操作。运用组织措施层层贯彻安全责任，及时发现安全隐患,制定纠偏措施，消除危险。检查、监督安全防护设施是否对的运营,保证“安全第一,防止为主”的目的实现。应当制定具体的项目责任章程,建立谁负责谁监督的机制，建立好沟通原则，通过规章制度来规定。除上述分析外,因整个工程项目由两个不同的单位进行操作,也许存在沟通上的问题,所以该项目中应有专职进行项目沟通的成员。★重点必会略看不用看不考了解可不看理解也许考1Z202300建设工程项目的组织与管理★系统的目的决定了系统的组织,而组织是目的能否实现的决定性因素(影响目的实现的因素尚有人的因素、方法与工具)。１Z２0２3１0建设工程项目管理的目的和任务1、建设工程的全寿命周期涉及：项目的决策阶段、实行阶段、使用阶段（运营阶段)。★２、项目的实行阶段涉及:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。3、建设工程项目管理的内涵:自项目开始至项目完毕，通过项目策划和项目控制,以使项目的进度目的、质量目的和费用目的得以实现。4、项目立项(立项批准）是项目决策的标志。５、决策阶段项目管理工作的重要任务就是拟定项目的定义（做什么、谁做、在哪里做）6、项目实行阶段项目管理的重要任务是通过管理使项目的目的得以实现。7、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实行阶段。8、项目管理的核心任务是目的控制。9、业主方的项目管理是该项目项目管理的核心。１0、项目各个参与方的项目管理不仅应服务于自身利益,也要服务于项目的整体利益。1Z202311掌握施工方项目管理的目的和任务施工方项目管理施工方项目管理目的施工方项目管理任务信息管理协议管理质量控制进度控制成本控制质量目的进度目的安全管理目的成本目的安全管理施工方项目管理施工方项目管理目的施工方项目管理任务信息管理协议管理质量控制进度控制成本控制质量目的进度目的安全管理目的成本目的安全管理与施工方有关的组织与协调与施工方有关的组织与协调施工方的项目管理重要在施工阶段，涉及项目的整个实行阶段。1Z２02３12掌握建设项目工程总承包方项目管理的目的和任务业主总投资目的和总承包方成本目的项目管理目的信息管理协议管理质量控制进度控制质量目的进度目的安全管理目的业主总投资目的和总承包方成本目的项目管理目的信息管理协议管理质量控制进度控制质量目的进度目的安全管理目的安全管理工程总承包方项目管理安全管理工程总承包方项目管理项目总投资控制和总承包方成本控制项目总投资控制和总承包方成本控制项目管理任务项目管理任务与总承包方有关的组织与协调与总承包方有关的组织与协调建设项目工程总承包方项目管理涉及项目实行阶段的全过程。工程总承包管理应涉及项目部的项目管理活动和工程总承包公司职能部门参与的项目管理活动。业主方项目管理任务中安全管理是最重要的任务。项目全寿命管理涉及:项目决策阶段的开发管理、实行阶段的项目管理、使用阶段的设施管理。1Z20２3２0建设工程项目的组织★控制项目目的的重要措施涉及：组织措施、经济措施、技术措施、管理措施,其中组织措施是最重要的。一组织论:重要研究系统的组织结构模式、组织分工模式和工作流程组织。组织结构模式:反映了一个组织系统中各子系统之间(各工作部门）或各元素（各工作人员)之间的指令关系。组织分工模式:反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工模式都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态关系。二组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图1Ｚ２０2３2１掌握项目结构分析一概念:通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。二项目结构的编码依据于项目结构图。１Z2０2322掌握项目管理的组织结构组织结构模式可用组织结构图来描述,组织结构图也是一个重要的组织工具，反映了一个组织系统中组成部门(组成元素）之间的组织关系(指令关系)。组织论的三个重要工具是组织结构图、项目结构图、协议结构图。常用的组织结构模式有智能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。一职能组织结构的特点:有多个指令源,影响公司管理机制的运营。二线性组织结构的特点:每一个工作部门只有一个指令源，指令途径过长影响系统的运营(不用于特大的组织）。三职能组织结构的特点:有两个指令源,合用于大的组织系统。项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系(大图）;业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理征询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述（小图)。1Z20２3２3掌握项目管理工作任务分工（略)1Z20２３２4掌握项目管理的管理职能分工★管理是由多个环节组成的，涉及：提出问题—筹划—决策—执行—检查(有限循环过程，问题就是目的，有问题就管理）管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。1Z２0２3２5掌握项目管理的工作流程组织工作流程图用图的形式反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系(不可逆向）。1Z２02326掌握协议结构协议结构图是用双箭线联系有协议关系的两个单位。1Z2０2３３０建设工程项目策划建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充足占有信息的基础上,针对建设工程项目的决策和实行,或决策和实行中的某个问题,进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证,旨在为项目的决策和实行增值。策划的本质也是一种计划，项目策划的目的是为项目建设的决策和实行增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。1Ｚ2０２331了解建设工程项目决策阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的重要任务是如何组织该项目的开发或建设。1Z２０２３3２熟悉建设工程项目实行阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的重要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。项目实行阶段策划的本质是对决策(立项)后项目制定指导性的实行方案，其重要任务是拟定如何组织该项目的开发和建设。策划的内容：1项目实行环境和条件的调查分析;2对项目目的的分析和再论证；3对项目实行的组织、管理、协议、经济、技术风险进行策划（计划）。1Z202340建设工程项目采购的模式一业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主批准,施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。二业主方委托一个施工单位或由多个施工单位作为组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位,业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。施工总包管理单位不参与具体工程的施工,但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参与该部分工程的投标,通过竞争取得施工任务。1Z20234１掌握施工任务委托的模式施工任务委托的模式(工程发包方式)重要有:1施工总承包；２施工总承包管理;3平行发包。一施工总承包的特点:施工图设计所有结束后，才干进行施工总承包的招标,开工日期晚，建设周期长。★二施工总承包管理与施工总承包比较:★1工作开展程序不同：施工总承包模式：图纸设计结束后,进行施工总承包单位招标，拟定施工总承包单位开始施工。施工总承包管理模式：部分图纸设计结束后，进行施工总承包管理单位招标,拟定施工总承包管理单位后开始施工(施工总承包管理单位的招标只拟定总承包管理费而不拟定工程的建筑安装工程造价）。★2协议关系不同:施工总承包管理模式的协议关系：分包单位与业主签订协议或分包单位与施工总承包管理单位签订施工协议。施工总承包模式的协议关系：总包单位与分包单位签订协议。★３分包商的确认:施工总承包管理模式:业主可以选择分包商，但要通过施工总承包管理单位认可。施工总承包模式：总包单位选择分包商，业主认可。４分包单位的付款:施工总承包管理模式：总包管理单位可以付款,业主也可付款单位；施工总承包模式：一般由施工总承包单位付款。1Ｚ2０２342掌握建设工程项目总承包的模式重要有两种模式：1设计—施工总承包;2设计—采购—施工总承包。优点:１克服了设计与施工的分离致使投资增长;２施工与设计的不协调影响建设进度。建设工程项目总承包的模式的核心意义是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达成为建设项目增值的目的。民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用构造描述的方式(招标前还没有设计图)。1Z20２35０建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是项目实行的大纲性施工方案，其内容重要是５W1Ｈ(Why、Wｈat、Wｈo、Wｈen、Wherｅ、Ｈoｗ)、资金、进度等方面的分析和描述。建设工程项目管理规划涉及整个实行阶段,属于业主方项目管理范畴。建设工程项目管理规划分两类：项目管理规划大纲和项目管理实行规划。建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。★一建设工程项目管理规划大纲(由组织管理层编制或委托）的编制程序（考试顺序):1明确项目目的;２分析项目环境和条件;３收集项目的有关资料和信息；４拟定项目管理组织模式、结构和职责；5明确项目管理内容；６编制项目目的计划和资源计划;7汇总整理,报送审批。二项目管理实行规划(项目经理组织编制)的编制程序：1了解项目相关各方面的规定；2分析项目条件和环境;３熟悉相关法规和文献;４组织编制；5履行报批手续。1Z202360施工组织设计的内容和编制方法一施工组织设计的基本内容1工程概况；2施工部署及施工方案；3施工进度计划;4施工平面图；5重要技术经济指标。二施工组织总设计的编制程序（深度:单项工程——单位工程——分部工程——分项工程）1收集资料和图纸,进行项目特点和施工条件的调查研究。２计算重要工种工程的工程量；3拟定施工的总体部署；4拟定施工方案；5编制施工总进度计划；6编制资源需求量计划;7编制施工准备工作计划；8施工总平面图设计;9计算重要经济指标。注意：先有方案(4)才干有进度（５),有了进度（5)可编制资源需求量计划（6)上述的顺序是不可逆转的。施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的。1Z２0237０建设工程项目目的的动态控制1Z２023７1掌握项目目的的动态控制的方法项目目的的动态控制是项目管理最基本的方法论。★一项目目的动态控制的工作程序1第一步:目的分解,拟定计划值;2第二步：收集实际值，并与计划值比较，存在偏差,采用措施纠偏。3第三步:如有必要,调整目的(计划值)。循环进行。投资的计划值与实际值是相对的。二纠偏措施:组织措施、经济措施、技术措施、管理措施（协议措施）。三项目目的动态控制的核心是在项目实行的过程中定期进行项目目的的计划值与实际值的比较,当发现目的偏离时采用纠偏措施。1Z202372掌握进度动态控制的方法(略)1Z20237３掌握投资动态控制的方法(略)1Ｚ2023８0施工公司项目经理的工作性质、任务和责任1Ｚ202381掌握施工公司项目经理的工作性质（理解）在全面实行建造师执业资格制度后仍然要坚持贯彻项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建筑施工公司项目经理，是指受公司法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工公司法定代表人在工程项目上的代表人（国际上不是）。1Ｚ20２３82掌握施工公司项目经理的任务（略）1Z20２38３掌握施工公司项目经理的责任★项目管理目的责任书：编制依据涉及项目协议文献、组织的管理制度、项目管理规划大纲,组织的经营方针和目的。(多选题)在项目实行之前,有法定代表人或其授权人与项目经理协商签订项目管理目的责任书。1Ｚ2０2３8４掌握施工公司人力资源管理的任务资源管理涉及：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。项目资源管理的全过程涉及项目资源计划、配置、控制和处置。（理解）项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制,以实现项目的。项目人力资源的管理全过程涉及项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制，项目人力资源管理考核。1Z20２3９0风险管理1Z2０2３91了解建设工程项目的风险类型一风险、风险量、风险等级的内涵1风险：损失的不拟定性，对于建设工程而言,风险是也许出现的影响项目目的实现的不拟定因素。★２风险量:反映不拟定的损失限度和损失发生的概率。3风险等级风险等级评估表轻度损失中度损失重大损失很大3４5中档2３4极小１２３二建设工程项目的风险类型（多选题）1组织风险;2经济与管理风险;3工程环境风险;4技术风险。三项目风险管理的工作流程风险的管理过程涉及项目实行全过程的项目风险辨认、项目风险评估、项目风险响应（规避、减轻、自留、转移及其组合)和项目风险控制。1Z2０2300建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Ｚ2０2301熟悉建设监理的工作性质我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。(多选题)监理工作的性质有如下特点:1服务性；2独立性；3科学性;４公正性。1Z20２3０２了解建设监理的工作任务1工程监理单位应当依照法律、法规及有关技术标准、设计文献和建设工程承包协议,代表建设单位对施工质量实行监理，并对施工质量承担监理责任。（监理是建设单位的代理人）2工程监理单位应当选派具有相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字,建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或安装,施工单位不得进行下一道工序施工。未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收。(监理工程师和总监理工程师的权限不同之处)３监理工程师(总监）应当按照工程监理规范的规定,采用旁站、巡视和平行检查等形式，对建设工程实行监理。★4施工验收阶段监理工作的重要任务:（多选题）(1)督促和检查施工单位及时整理竣工文献和验收资料，受理单位工程竣工验收报告并提出意见。(2）根据施工单位的竣工报告，提出工程质量检查报告；（3)组织工程预验收，参与业主组织的竣工验收。5工程监理规划应有总监理工程师主持编写。6工程建设监理实行细则应由各专业监理工程师参与编制，总监理工程师批准。7关键部位、关键工序要实行旁站监理，应在施工前2４小时前书面告知项目监理机构。凡是旁站监理人员和施工公司现场质检人员为在旁站监理记录上签字的,不得进行下道工序施工。8工程监理人员认为工程施工不符合工程设计规定、施工技术标准和协议约定的有权规定建筑施工公司改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准和协议约定的质量规定的，应当报告建设单位规定设计单位改正。工程监理人员发现施工公司有违反强条的,有权责令施工公司立即整改;发现施工活动已经或也许危及施工质量时，应当及时向监理工程师或总监理工程师报告,有总监理工程师下达局部暂停指令或采用其他应急措施。实行建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面告知被监理的建筑施工公司。由总监理工程师下达局部暂停施工指令或采用其他应急措施。1Z2０232３建设工程项目施工成本控制建设工程项目施工成本管理体系应涉及组织管理层和项目经理部。１Z202323施工成本管理的任务与措施1Z2０２323掌握施工成本管理的任务建设工程项目施工成本有直接成本和间接成本组成。直接成本是指施工过程中花费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的所有费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象。施工成本管理就是要在保证工期和质量的前提下采用相应的管理措施涉及组织措施、经济措施、技术措施、协议措施把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大限度的成本节约。施工成本管理的任务和环节重要有:施工成本预测—施工成本计划—施工成本控制—施工成本核算—施工成本分析—施工成本考核。１Ｚ２０２３23掌握施工成本管理的措施建立成本管理责任体系是施工成本管理工作最主线、最重要的基础工作。施工成本管理的措施涉及组织措施、经济措施、技术措施、协议措施。1Z２0２３20施工成本计划1Z202３2１掌握施工成本计划的类型★一施工成本计划的三类指标:1数量指标、２质量指标（计划自身的质量,如成本减少率)、3效益指标(成本减少额)。二施工成本计划的三种类型:(会标题)1竞争性成本计划:工程项目投标和签订协议阶段的估算成本计划；2指导性成本计划:公司与项目经理部签订的责任成本目的，公司施工定额为依据；3实行性成本计划:以工程实行方案为依据，贯彻项目经理责任目的为出发点。★三施工成本计划的编制方式有:★1按施工成本组成编制施工成本计划;★2按项目组成编制施工成本计划；★3按工程进度编制施工成本计划。★四施工预算和施工图预算的区别：★1编制依据不同:施工预算依据公司施工定额；施工图预算依据国家预算定额。★2合用的范围不同:施工预算是公司内部管理的一种文献;施工图预算既合用于施工单位，又合用与建设单位;★３作用不同：施工预算是组织生产、经济核算的依据；施工图预算重要用于投标报价。1Z20２322掌握施工成本计划的编制依据（略)1Z２02３23熟悉按施工成本组成编制施工成本计划的方法施工成本计划的编制以成本预测为基础,关键是拟定目的成本。施工成本计划可以按成本组成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。（建筑安装工程费用组成表见工程经济资料)1Ｚ202３２4熟悉按项目组成编制施工成本计划的方法（略注意思绪）1Z２023２5熟悉按工程进度编制施工成本计划的方法按工程进度编制施工成本计划时,应在充足考虑进度控制对项目划分规定的同时，还要考虑拟定施工成本支出计划对项目划分的规定，做到两者兼顾。★时间—成本累计曲线(S曲线）必然包络在由所有工作都按最早开始时间开始和所有工作都按最迟开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。1Z202350施工成本控制和施工成本分析施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程,施工成本控制可分为事前控制、事中控制（过程控制）、事后控制。1Z202351掌握施工成本控制的依据施工成本控制的依据是：1工程承包协议；2施工成本计划；３进度报告;4工程变更。1Ｚ2０2３52掌握施工成本控制的环节比较—分析—预测—纠偏—检查。1Z202353掌握施工成本控制的方法一施工成本的过程控制方法(一)人工费的控制：实行“量价分离”的原则,将作业用工和零星用工按定额的一定比例综合拟定用工数量和单价，通过劳务协议进行控制。(二）材料费的控制:同样实行“量价分离”的原则，控制材料的用量：１定额控制;２指标控制;3计量控制；4包干控制。材料价格的控制:掌握市场信息,应用招标和询价的方式控制材料和设备的采购价格。(三)施工机械使用费的控制：１减少因安排不妥引起的设备闲置;２避免窝工，提高设备的运用率;3加强机械维修保养,避免停置；4做好上人员与辅助人员的协调与配合，提高台班产量。★决定分包范围的因素重要是施工项目的专业性和项目规模。★二赢得值(挣值)法（选择题多有涉及)★(一）三个基本参数：已竣工作预算费用、计划工作预算费用、已竣工作实际费用。★(二)四个评价指标:进度偏差、费用偏差、进度绩效指数、费用绩效指数。★进度偏差=已竣工作预算费用-计划工作预算费用★费用偏差=已竣工作预算费用－已竣工作实际费用★费用绩效指数=已竣工作预算费用/已竣工作实际费用★进度绩效指数＝已竣工作预算费用/计划工作预算费用三条曲线靠得很近、平稳上升、表达项目按预定计划目的进行。（最抱负状态)三偏差分析的表达方法成本偏差的控制分析是关键，纠偏是核心。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。★偏差分析的表达方法有:横道图法、表格法、曲线法;其中表格法是最常用的方法（注意单选)。１Z202３54掌握施工成本分析的依据★施工成本分析的依据是会计核算、业务核算（范围较其他两类核算广）、记录核算。1Z２023５5掌握施工成本分析的方法施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。一施工成本分析的基本方法涉及比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。（一)比较法(指标对比分析法）:1将实际指标与目的指标比较;2本期实际指标与上期实际指标比较；3与本行业平均水平、先进水平比较。(不会考）(二)因素分析法（连环置换法):分析各种因素的变化对成本的影响限度。(经常考,多余选择题）分析的环节:1拟定分析的对象，并计算出实际值与目的值的差异;2拟定该指标是由哪几个因素组成的，并按其互相关系进行排序(排序规则是先实物量、后价值量;先绝对值、后相对值）。3以目的数为基础,将各因素的目的数相乘作为分析替代的基础;4将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保存下来。5将每次替换所得的结果，与前一次的计算结果相比较,两者的差异即为该因素对成本的影响限度。6各个因素的影响限度之和，应与分析对象的总差异相等。(本科不考）例：商品混凝土目的成本为４43０40元,实际成本为４７3６97元,比目的成本增长３065７元,资料见下表商品混凝土目的成本与实际成本对比表项目单位目的实际差额产量立方米60063０+3０单价元７10７30+20损耗率％４3-1成本元4430４047369７+30657分析成本增长的因素：1分析对象是商品混凝土的成本，实际成本与目的成本的差额为３065７元,该指标是由产量、单价、损耗率三个因素组成的，其排序见上表。2以目的数４43040元(=６0０×7１0×1.0４）为分析替代的基础第一次替代产量因素，以63０替代6０0630×710×1．0４＝４６5１９2元第二次替代单价因素,以7３0替代710，并保存上次替代后的值630×７30×1．04=478296元第三次替代损耗率因素，以1.０3替代１.0４,并保存上两次替代后的值6３0×73０×1.03＝473６97元3计算差额:第一次替代与目的数的差额=4６＝221５2元第二次替代与目的数的差额=4７=1３１０4元第三次替代与目的数的差额=４7=-4５99元4产量增长使成本增长了２21５2元,单价提高使成本增长了1310４元，而损耗率减少使成本减少了45９９元。５各因素的影响限度之和为30６57元,与实际成本与目的成本的总差额相等。（三）差额计算法（因素分析法的简化)★（四)比率法:常用的比率法有1相关比率法（产值与工资的比率）2构成比率3动态比率（同比、环比)。（记住三个比率的名称)二综合成本的分析方法:(一)分部分项工程成本分析:分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。（二）月(季）度成本分析:1通过实际成本与预算成本对比;2通过实际成本与目的成本对比。1Z２0２356掌握施工成本的核算施工成本核算的两个基本环节是：一是计算施工费用的实际发生额;二是计算施工项目的总成本和单位成本。★施工成本一般以单位工程为成本核算的对象（有关成本核算对象拟定参考项目管理）。★形象进度、产值记录、实际成本归集三同步(误差不能太大，使用统一单位如工程量或价值等）对竣工工程的成本核算应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本;竣工工程现场成本是有项目经理部进行核算分析，目的是考核项目管理绩效;竣工工程完全成本是施工公司财务部门进行核算分析，目的是考核公司经营效益。1Z2０2357施工成本考核施工成本减少额和施工成本减少率作为考核的重要指标，成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。1Ｚ2０2３3０工程变更价款的拟定1Z２0２331掌握工程变更价款的拟定程序工程变更涉及：工程量变更、工程项目变更、进度计划变更、施工条件变更。一《建设工程施工协议(示范文本)》条件下的工程变更(一）工程变更的程序ﻩ1工程设计变更的程序（1）发包人对原设计提出变更：承包人执行设计提出变更发包人对原设计提出变更提前14天书面告知承包人承包人执行设计提出变更发包人对原设计提出变更提前14天书面告知承包人承包人没有拒绝的权利承包人没有拒绝的权利（2）承包人因素对原设计进行变更原设计单位批准变更规划部门审查批准工程师批准承包人提出设计变更原设计单位批准变更规划部门审查批准工程师批准承包人提出设计变更2工程变更价款的拟定程序(１)承包人在工程变更拟定后14天内，提出变更涉及追加协议价款的报告，经工程师确认后相应调整协议价款。假如承包人1４天内未提出追加协议价款的报告，视为此项变更不涉及协议价款调整。（2）工程师在收到承包人报告后１4天内，对承包人的规定予以确认或作出其他答复。工程师不答复时，自承包人的报告送达之日起１4天后，视为变更价款报告已被确认。（３）工程师确认的工程变更价款作为追加协议价款,与工程款同期支付。工程师不批准承包人提出的变更价款，按协议约定的争议条款解决。二FIDIＣ施工协议条件下的工程变更（一)工程变更权：在颁发工程接受证书前的任何时间，工程师可通过发布指示或规定承包人提交建议书的方式，提出变更。（二)工程变更程序:１工程师发出变更指示(假如工程师在发出变更指示前规定承包人提出一份建议书,承包人应尽快做出回应或提出不能照办的理由。工程师收到建议书后,应尽快答复,在等待工程师答复期间，承包人不应延误任何工作）。２承包人确认收到该指示。三建设工程监理规范规定的工程变更程序（一)工程变更提出:１设计单位提出的变更，编制设计文献;2建设单位或承包单位提出的变更应提交总监理工程师，由总监理工程师组织专业监理工程师审查,审查批准后，由建设单位转交原设计单位编制设计变更文献。(如变更设计安全、环境内容时,应按规定经有关部门审定)(二)总监理工程师根据实际情况,按照施工协议的有关款项，对工程变更的费用和工期做出评估。（三)总监理工程师就工程变更费用及工期的评估情况与承包人和发包人进行协调。（四)总监理工程师签发工程变更单。(五)项目监理机构根据变更单监督承包人实行。发包人与承包人未能就变更的费用等方面达成协议的，项目监理机构应提出一个暂定的价格，作为临时支付工程款的依据。1Z20233２掌握工程变更价款的拟定方法★一《建设工程施工协议(示范文本)》约定的工程变更价款的拟定方法１协议中已有合用于变更工程的价格，按协议已有的价格变更协议价款；２协议中只有类似于变更工程的夹价格，可以参照类似价格变更协议价款；3协议中没有使用或类似于变更工程的价格,由承包人或发包人提出适当的变更价格，经对方确认后执行。二FIDIC施工协议条件下工程变更价款的拟定方法(略)★三《建设工程工程量清单计价规范》规定的工程变更价款的拟定方法★1工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目,其相应综合单价由承包人提出,经发包人确认后作为结算的依据；★★2由于工程量清单的工程量有误或设计变更引起的工程量增减,属于协议约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属于协议约定以外的，其增长部分的工程量或减少后的工程量的综合单价由承包人提出,经发包人确认后作为结算的依据。（因素是:随着产量的增长,产品的成本在减少，重要是由于固定成本的摊销量在减少而导致利润的增长）1Z２02340建筑安装工程费用结算１Z２０2３4１掌握建筑安装工程费用的结算方法一建筑安装工程费用的重要结算方式１按月结算，竣工后进行竣工结算。２竣工后一次结算，合用于工期１2个月以内或承包协议价在１00万元以下。３分段结算;４双方约定的其他结算方式。二工程预付款《建设工程施工协议（示范文本)》中对有关工程预付款做了如下约定:实行工程预付款的，双方应当在专用条款中约定发包人向承包人支付工程款的时间和数额，开工后按约定的时间和比例逐次扣回。预付时间不迟于约定的开工日期前7天。发包人不按约定预付，承包人在约定预付时间7天后向发包人发出规定预付的告知，报告人收到告知后仍不能按规定预付,承包人可在发出告知后７天停止施工,发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息,并承担违约责任。三工程预付款的扣回１双发约定采用等比率(每月扣10%)或等额扣款（每月扣２0万元)的方式；2从未施工工程尚需的重要材料及构件的价值相称于工程预付款数额时扣起;T=P-T—起扣点(时已支付的工程款)、P—协议价款、M—工程预付款数额、Ｎ—材料比重。四工程进度款(一）工程进度款的计算重要涉及两个方面:１工程量;2单价。计算时分别按双方约定的单价（工料单价或综合单价)计算工程进度款。（二）工程进度款的支付在确认计量结果后14天内支付工程进度款，假如发包人不能及时支付工程进度款，应与承包人协商签订延期支付工程款协议，承包人批准可延期支付。协议应明确延期支付的时间和从计量结果确认后第15天起计算应付款的贷款利息。发包人不安约定支付工程进度款的，承包人可停止施工，发包人承担违约责任。五竣工决算工程竣工验收报告经发包人认可后２8天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照协议约定进行竣工结算。专业监理工程师审核承包人报送的竣工结算报表，总监理工程师审定竣工结算报表;发包人与承包人协商一致后,签发竣工结算文献和最终的工程竣工支付证书。发包人接到竣工结算资料后28天内核算并支付工程款，承包人收到竣工结算价款后14天内将竣工工程交付发包人。发包人接到竣工结算资料后28天内无合法理由不支付工程款,从第29天起按承包人同期向银行贷款利率支付拖欠工程款的利息，并承担违约责任。发包人接到竣工结算资料后56天内，经承包人催告仍不支付工程款的，承包人可以与发包人协议将该工程折价,也可以由承包人申请人民法院将该工程依法拍卖,承包人对拍卖款项有优先受偿。１Z202342熟悉建筑安装工程费用的动态结算(多选题）几种常用的动态结算方法：按实际价格结算法、按主材计算价差、竣工调价系数法、调值公式法。动态结算公式法：如双方约定