济南大学《供应链管理》第1章-全球经济一体化及市场竞争

供应链管理课程要求讨论课要求同学们课前按老师要求阅读相关资料,做好准备,上课时每人都要积极发言,提出问题、分析及解决问题,以此做为平时成绩的评定根据。课程要求上课认真听讲,按老师要求做作业.旷课一次扣10分,三次旷课该课程不及格.请假条要有班主任签字,否则无效.组成3--5人的学习小组.平时成绩40%+期终成绩60%=总成绩100%平时成绩（课堂表现30%＋出勤10%）课堂表现：作业10%及课堂发言,一次5-10分钟(20%)出勤（10%,学期点名三次)期终考试(60%)(一半是平时所做作业)第1章全球经济一体化及市场竞争特征第一节21世纪企业面临环境的主要特征第二节21世纪全球市场竞争的主要特点第三节

新的竞争环境对企业管理模式的影响第四节

供应链管理的模型及其特征第五节

基于供应链管理的企业战略5第一节21世纪企业面临环境的主要特征顾客（Customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（Competition）加剧，政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），使得市场需求的不确定性大大增加(“3C”).企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力.企业能对市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制化的产品去占领市场以赢得竞争.6企业面临的环境有如下几个方面的特点信息爆炸的压力—如何准确过滤\有效利用技术进步越来越快、产品更新换代的间隔越来越短高新技术的应用市场和劳务竞争全球化产品研制开发的难度越来越大可持续发展的要求全球性技术支持和售后服务。用户的要求越来越苛刻7苹果公司为例苹果公司从20世纪80年代上市之初就一直在“创新”，只不过在1995年之前的“创新”其实是失败的，这也是导致乔布斯第一次出走的关键原因。例如：苹果Lisa电脑以乔布斯女儿的名字命名，是全球首款将图形用户界面和鼠标结合起来的个人电脑，但是到了1989年，苹果公司将数千台没有售出的Lisa电脑扔进了犹他州的垃圾堆。在1995年前后苹果公司曾濒临破产，股价甚至低至1美元/股以下，1997年乔布斯回归苹果公司时，苹果公司的股价徘徊在5美元/股左右，在乔布斯回归之后的13年间，苹果公司的股价涨幅为70倍。2011年4月底，其股价为350美元/股．２０１２年９月创705.07美元的历史最高点．

苹果公司困境反转奥妙何在？苹果公司致力于通过创新的硬件、软件、外部设备、服务以及互联网服务带给客户最佳的用户体验。

9公司名称所在国本国以外的销售%本国以外的资产%雅芳拜尔花旗银行高露洁戴姆勒-奔驰道氏化学吉列赫希特斯本田IBMICI雀巢飞利浦宝洁西门子索尼联合利华美国德国美国美国德国美国美国德国日本美国英国瑞士荷兰美国德国日本英国/荷兰616566656154687763597898945251667548-5147-4566-365550958541--70表1-1采用全球战略的世界级企业经济的全球化经济的全球化（续）跨国公司的销售额占全球贸易额的75%，占全球技术贸易的80%全球的跨国公司目前约有6万多家，90%的公司总部在发达国家全球300家最大的跨国公司占有世界外贸生产的90%竞争无国界香港强森公司的总经理帕特里克王在决定新的中心选址时曾说，旧的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话，而产品却在最具有竞争力的地方生产。10第二节21世纪全球市场竞争的主要特点产品寿命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对订单响应周期的要求越来越高对产品和服务的期望越来越高11产品寿命周期越来越短国外新产品的研制周期大大缩短AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短22个月产品的生命周期缩短，革新换代速度加快12

50年前现在0510152025时间行业化妆品玩具

机床食品药品图1-1产品生命周期不断缩短产品品种数飞速膨胀13

需求的多样化越来越突出，产品的品种数成倍增长消费品制造商在2000年新开发出了31000种产品，到了2001年增长为40000种，比若干年前翻了一倍多对订单响应周期的要求越来越高14

企业竞争力的五大要素：品种、质量、价格、时间、服务工业化初期——价格第二次世界大战以后——质量（海尔）20世纪80年代以来——品种和服务（海尔）90年代以后——时间基于时间竞争(Time-basedCompetition)技术进步和客户需求的个性化产品寿命周期不断缩短，竞争力的决定因素最终转移到时间上来对产品和服务的期望越来越高15

“一对一”的定制化产品和服务one-to-one大量生产（massproduction)转向定制化大量生产(masscustomization)玛泰尔公司的芭比娃娃，美国戴顿的一家化学公司，海尔企业管理的复杂性大量的不确定性因素大维数的离散事件动态过程生产过程中具有大量的非线性与非结构化的问题第三节

新的竞争环境对企业管理模式的影响16

传统管理模式供应链管理模式促使企业管理模式变化的内在因素基于单个企业的管理模式基于扩展企业的管理模式传统管理模式17

管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。三个核心：质量、成本、时间传统管理模式纵向一体化（大而全、小而全）(案例:赛维)生产计划与控制：MRP(materialrequirementsplanning)

、MRPII、JITJust-in-time

、LP竞争因素转移：--价格（大量生产）、质量（TQM）、时间（TBC）

在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：

1.纵向一体化(VerticalIntegration)2.“大而全”、“小而全”促使企业管理模式变化的内在因素19

“纵向一体化”模式的种种缺陷增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用。江西赛维陷入资金危局

彭小峰名片

江西赛维LDK董事长兼首席执行官，曾被称“中国新能源首富”。赛维：“太阳能行业内仅少数公司能够有能力覆盖整个光伏价值链”是赛维自己贴的产品标签。

这个标签，是赛维的目标和注释，也是赛维的现状和困境。作业:试分析江西赛维在其发展过程中纵向一体化管理的特点(优势和劣势)及后果传统管理模式（续）22

缩短时间，提高响应速度并行工程（CE）时间压缩技术（TCT）业务流程重组（BPR）基于时间的竞争延伸到单个企业外部——整个供应链，供应链管理（SCM）应运而生传统企业运作模式和管理思想的弊端（一）传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主multi-levelhierarchical

[haɪə’rɑrkɪkəl]

controlstructure

将组成大系统的各子系统及其控制器按递阶的方式分级排列而形成的层次结构（见大系统结构）。这种结构的特点是:①上、下级是隶属关系,上级对下级有协调权，故上级控制器又称协调器（见图[多级递阶控制结构示意图]），它的决策直接影响下级控制器的动作。②信息在上下级间垂直方向传递，向下的信息（命令）有优先权。同级控制器并行工作，也可以有信息交换，但不是命令。③上级控制决策的功能水平高于下级，解决的问题涉及面更广，影响更大，时间更长，作用更重要。级别越往上，其决策周期越长，更关心系统的长期目标。④级别越往上，涉及的问题不确定性越多，越难作出确切的定量描述和决策。多级递阶结构是大系统的主要结构形式，具有普遍意义。如国家行政系统有中心、省、地、县；军队系统有军、师、团、营、连、排；生产系统有公司、工厂、车间、工段等层次。多级递阶结构的优点是：①简化系统的分析和综合，能把维数高、求解难的复杂问题分解为若干维数低、较为简单的子问题，有利于建立数学模型和求解，也便于使用各种静态和动态最优化技术；②减少计算量，节省运算时间，下级控制器就地控制，快速反应，有利于实现在线实时控制；③信息系统可采用小型、微型计算机网实现，通过合理选点布站和网络设计,可降低设备投资费用；④由于系统是递阶排列的,因而系统的安装、运行和改建都很方便灵活；⑤可靠性较高,局部故障不致引起全局瘫痪，便于使用冗余技术,易于维修和更新。管理模式的发展27《供应链管理》第3版马士华林勇编著

基于单个企业的管理模式成组技术（GroupTechnology）柔性制造系统（FMC到FMS）减少零件变化（VarietyReductionProgram,VRP）计算机集成制造系统（CIMS）以上几种方法的共同特点,首先是以一个企业的资源为主,所考虑的都是本企业的制造资源安排问题.其次,由于只站在单个企业的角度考虑问题,对企业之间合作没有提高到战略高度来认识.基于扩展企业的管理模式里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。管理模式的发展供应链管理模式的产生与发展29

“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(SupplyChain)供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟供应链管理模式的产生与发展（续）30

80年代90年代2000年+制造资源计划(MRPII)·推动式系统·物料订货以可分配需求为基础·消除安全库存和周转库存·依赖于相关订货计划和可靠的预测·通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)·拉动式系统·来自最终用户的固定需求量·生产能力与需求匹配·固定的生产协作单位·柔性的制造系统·相似产品范围很小·经济生产批量很小·供应商提前期很短精细生产和精细供应·消除浪费·库存和在制品占用最小·成本在供应链上透明·多技能员工·减少工件排队·调整转换时间很短·多品种小批量生产·每一个阶段连续改进供应链·快速反应·供应具有柔性·顾客化定制生产·与最终需求同步生产·受控的供应链过程·合作伙伴间的能力是集成的·全面应用电子商务·并行的产品开发

图1-2建立在最佳生产系统平台上的供应链21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理思想产生的必然性31

21世纪面临的市场空间和形态的变化传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理图1-3供应链组织的产生原理第四节

供应链管理的模型及其特征32

供应链的概念供应链的结构模型供应链的特征供应链管理的概念供应链的概念33

供应商制造商仓储和配送中心客户图1-4供应链结构示意图：物流：需求信息流供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链的结构模型34核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n第3层的供应商n层供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3-n层的供应商n1n图1-5供应链系统的分层结构供应链的结构模型(续)35图1-6供应链的网链结构模型供应源需求源供应/供应商制造装配分销需求/用户零售需求拉动销售点信息需求和拉动信息流核心企业用户用户的用户供应商供应商的供应商物流和服务流资金流供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性36供应链管理的概念国外关于供应链管理的不同的定义和称呼有效用户反应（EfficiencyConsumerResponse，ECR）快速反应（QuickResponse，QR）……供应链管理是一种集成的管理思想和方法供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（workflow）、实物流（physicalflow）、资金流（fundsflow）和信息流（informationflow）等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。37表1几种典型的供应链管理的定义

Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1）供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。Cooperetal(1997)供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeretal(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理的特征（一）供应链管理的理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要（二）供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。（三）供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。（四）供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。（五）供应链应是集成系统。（一）1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）图7物流成本示意图以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元。以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各地库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98’供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。第五节

基于供应链管理的企业战略供应链管理从操作层向战略层的转移供应链管理战略的主要内容建立供应链管理战略系统的主要内容44供应链管理从操作层向战略层的转移Deloitte的一项报告显示：91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但只有2%的企业达到了世界水平，差不多有75%的企业在平均及以下水平50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略；缺乏应用和集成技术的能力；协调企业资源更高的权重；……企业没有把它看作企业战略的一个组成部分从战略性的角度考虑供应链管理的地位具有十分重要的意义45供应链管理战略的主要内容制定供应链管理实施战略在企业内外同时采取有力措施充分发挥信息的作用供应链企业的组成和运行计算机技术和人工智能技术的广泛应用方法论的指导标准和法规的作用46供应链管理战略的主要内容（续）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链47

制造商分销商零售商用户供应商制造商分销商零售商用户供应商制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应。图1-7两种不同性质的供应链企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其它企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失供应链管理战略的主要内容（续）48

供应链管理信息支持技术的战略绩效测量与评价把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁从MRPII到ERPCIMS的概念和含义的延伸——现代集成制造系统(ContemporaryIntegratedManufacturingSystem)建立供应链管理战略系统的主要内容组织战略改革企业的经营思想共享信息战略利用先进技术的战略绩效度量问题供应库(Supplybase)战略49案例:

供应链管理在中国汽车制造业的成功应用讨论：1、风神供应链管理所体现的真正价值是什么？2、风神供应链上的伙伴是如何分享它们所需要的各种信息的？

风神汽车有限公司成立于2000年3月，是由东风汽车公司和台湾裕隆汽车制造股份有限公司合资建设的乘用车生产和经营的大型企业。合资比例为：东风汽车公司60%，台湾裕隆公司40%。东风汽车公司是国家明确重点支持的三大汽车集团之一。台湾裕隆集团是台湾第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销售量20万辆。KD件或称为套件是以KnockDown两个英文字的首字母所组成的简称，意即国外原装进口的零件。KD件包括CKD(CompletelyKnockDown)全散装件和SKD(SemiKnockDown)半散装件。

CKD造车就是从国外进口全部散装件，然后在国内组装生产。或者进口一部分散装件和一部分本地生产的零部件在装配线上组装成总成或部件。目前国内汽车厂家采用这种模式的主要原因是规避整车进口的高额关税。小贴士：SKD造车就是在国际汽车贸易中，汽车公司把已经装配好的汽车整车拆散，然后以半成品或零部件的方式出口，再由进口厂商在所在国以自行装配方式完成整车成品并进行销售。目前通常的做法是把整车拆成大部件总成，譬如发动机总成、底盘总成等。采用此种方式对出口方来讲，除了可节省运费，享受某种比整车进口较低的进口关税，对进口国而言，还有促进本国工业发展，并增加就业机会，占领本国市场的作用。这种方式是我国引进的轿车等整车生产企业在开始阶段都采用的方式。1.国内国外不同供应商，充分利用国内国外两个分化市场，利用不同地域不同进货特点，来提升企业产品广泛性；其次，不同进货源可以降低进货成本，从而降低产品价格，提高竞争力。

2.核心企业风神汽车公司总部设在深圳，其优越性表现在，首先深圳作为开放程度较高的一个城市，福利待遇高，有利于发展业务，提升企业规模；其次，深圳优越的地理位置，有充分的港口优势，更一步扩大了贸易范围。3.中间仓库作为货物的中间储备站，保证及时为花都和襄樊工厂提供原料，又与总部保持紧密的联系，又可以保证本身物料充足。

4.花都工厂和襄樊工厂，处