第1讲 物流与供应链管理概述

物流与供应链管理赵习频zhaoxipin@163.co考书马士华等著：供应链管理，机械工业出版社（美）唐纳德.J.鲍尔索克斯等著、林国龙等翻译，物流管理，机械工业出版社（美）大卫.辛奇-利维等著、季建华等翻译，供应链设计与管理——概念、战略与案例研究，上海远东出版社MichiganStateUniversity:21stcenturylogistics:MakingSupplyChainIntegrationaReality,1999AndrewJBerger,JohnLGattorna:SupplyChainCybermastery,2001B.Fleischmannetal:AdvancesinDistributionLogistics,Springer,1998供应链管理的研究

美国的大学及研究机构供应链管理的概念提出来后，立刻在理论界得到了迅速响应，一批学者投身于该领域的研究：斯坦福大学国际供应链论坛西北大学工业工程与管理科学系其他大学及研究所美国的工业界SCC的创立为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司——PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-ChainCouncil）。目前有数百家会员单位。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。国内供应链管理的研究与应用大学的理论研究国家自然科学基金项目国家863/CIMS项目其它项目供应链管理思想的宣传各种各样的研讨会媒体的热情参与企业界的热烈响应供应链管理的实践物流与企业经营詹姆斯•斯托克：（1）物流是一项能够显著节约成本的活动；（2）一项具有巨大潜力、能够影响客户满意度，从而增加销售额的活动；（3）一种能够有效利用以获取持续的竞争优势的关键因素。唐纳德•鲍尔索克斯：如果没有物流，营销或制造的具体实现是很困难的。张瑞敏：企业在二十一世纪的主要动力就是速度与创新，物流是企业的管理革命，物流是速度。现代经营机制与物流供应链管理准时制管理与现代物流----即时物流物流的时间性，通过时间性管理，加快商品、生产资料的流转，最大限度地压缩库存，减少无效物流，提高企业整体效率和效益。基于扩展企业的管理模式与供应链管理起源：上世纪80年代后期，美国学习日本精细生产方式，提出了“敏捷制造”（AgileManufacturing，AM）的概念，以虚拟企业（VirtualEnterprise，VE）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。实例：福特汽车公司的Festiva车就是由美国人设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。现代经营机制与物流供应链管理价值链管理与物流与供应链管理价值链(ValueChain)的理论最早是由美国的迈克尔·波特教授(Miehae1E一Porter)于1985年在其著作《竞争优势》中提出，波特认为企业价值链是进货后勤、生产作业、采购、技术开发等九种基本活动的特定方式联结，不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉，即价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。价值链管理就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联。企业实施价值链管理目标在于通过优化核心业务、组织结构、业务流程和资金流，由职能型向流程型转化，由此降低组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业效率和效益，增强企业综合竞争优势。现代经营机制与物流供应链管理延迟生产与供应链延迟运作是指在时间和空间上推迟顾客化活动,使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高在供应链环境下企业的柔性以及顾客价值。延迟运作战略主要是为了降低企业运营的整体风险，企业可以通过其在供应链管理中的实施程度，将延迟生产分为：生产延迟(成型延迟)、物流延迟(时间延迟)和完全延迟。生产延迟(成型延迟)，即“推式”生产，物流延迟(时间延迟)，着眼于时间，以推迟产成品的运动为手段，完全延迟，是在推迟最终产成品形成的同时，也推迟产成品的运动，是把生产延迟和物流延迟两种不同类型的延迟结合在一个供应链系统中加以运用。美特斯邦威的快速发展（一）1994年时，中国休闲服市场刚刚启动，靠加工夹克衫起家的温州商人周成建开始创立自己的服装品牌——美特斯邦威。不过在迅速扩大的休闲服市场面前，美特斯邦威有限的资本很快成了最大的“瓶颈”，满足市场需求需要成倍地购买机器扩大生产，而当时的美特斯邦威根本不可能做到这一点。思想超前的周建成决定借助外界的力量来实现自己的跨越式发展，美特斯邦威采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产。美特斯邦威的快速发展（二）如果都由美特斯邦威投资的话，则需3亿元。有了生产能力，美特斯邦威还需要通畅的营销渠道，可是到专卖店开到全国至少需要2亿元资金，善于“借助外力”的美特斯邦威决定采用特许经营的模式。现在美特斯邦威的1000家专卖店已经开到了全国，只有20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店。美特斯邦威的快速发展（三）1995年开始的时候，美特斯邦威的做法在业界一直被怀疑，甚至被别人认为是“皮包公司”。但美特斯邦威却不这么看，他们把有限地资源集中在品牌和设计上，生产外包出去。2002年，越作越“小”的美特斯邦威总部只有200多人，却爆炸性的把规模做大了300倍，1995年创立的时候年营收500多万元，2002年的时候已经是15亿元。美特斯邦威的快速发展（四）但是这种经营也曾受到过挫折，在1997年因为连锁店信息不畅带来的库存问题，一度让美特斯邦威的扩展模式经受了最痛苦的考验。1995后公司开始使用仓库信息管理系统对财务、仓储、运输和销售等各种报表上规范；1997开始在这专卖店开始推广使用收银系统，慢慢地从收银系统上升到业务系统、管理系统。随后在加工厂上ERP，美特斯邦威随时了解到工厂的生产进度，大大降低了原来信息不透明时的风险。现在美特斯邦威的信息系统有三部分组成，加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统，三个系统打通之后一个“虚拟企业”就出现了，在总部的40多个人指挥这种个庞大的“虚拟企业”。问题讨论从美特斯邦威的案例中如何定义虚拟企业和敏感捷制造？虚拟企业运营模式的好处是什么？可能存在的威胁是什么？美特斯邦威在发展遇到的问题是什么，它运用什么方法解决？这说明了什么现象或给予你什么启示？案例：惠普公司(HP)台式打印机延迟“本土化”的供应链模式（一）在打印机行业竞争非常激烈的环境下,惠普公司为了解决其台式打印机在传统供应链中的库存和服务危机,采用了标准组件法来设计其台式打印机,在欧洲和亚洲市场上根据顾客的要求进行“本土化”装配,生成不同风格的产品出售。惠普将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行惠普公司(HP)台式打印机延迟“本土化”的供应链模式（二）惠普公司(HP)台式打印机延迟“本土化”的供应链模式（三）惠普公司设计出的供应网络(存货的储备地点以及服务、制造和分销中心的定位和结构)能提供两项能力：一是该供应网络能以符合成本效益的原则进行大规模生产,为执行产品差异化的分销中心供应基本产品,即生产延迟；二是该供应网络具有高度灵活的配送,能对个人顾客的订单做出迅速的反应,快捷地提供个性化的成品,即物流延迟。惠普公司(HP)台式打印机延迟“本土化”的供应链模式（四）惠普公司的“本土化”加工,是在地区分销中心完成的。例如,惠普的台式打印机不在其设于新加坡的生产工厂进行加工,而在设于德国斯图加特的欧洲分销中心进行,其设计的打印机连电源插头都要因国而异。这种重新设计的结果是,制造成本比在生产车间进行个性化加工时稍高,但总的制造、运输和存货成本降低了25%。其设计理念是:将制造过程模块化、标准化,最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生。既不是把市场需求抛在一边,制造完了再去推销,进行单一的推式生产,也不是坐在那里等订单,等订单来了才开始第一道工序,进行单一的拉式生产。企业经营环境与物流与供应链管理全球经济一体化与物流与供应链管理生产国际化波音747飞机有400万个零部件，由分布在65个国家1500个大企业和15，000多家中、小企业参加协作生产。

产品国际化国际贸易已占到世界总生产额的1／3以上投资金融国际化1991年到1993年，国际直接投资总存量的增长速度相当于世界商品和进出口的两倍，2006年以后国际直接投资量达万亿美元。技术开发与利用的国际化

1965年世界各国技术贸易总额为30亿美元，1970年达110亿美元，80年代初为160亿美元，1985年为500亿美元，1989年达1100亿美元，1995年达到2600亿美元，到20世纪末，达到了5000亿美元，平均每5年翻一番。世界经济区域集团化

结果：全球物流、全球供应链模式电子商务与物流与供应链管理结果：社会物流需求企业物流压力与机遇物流在企业中的作用物流与竞争优势物流增加时间和空间效用时间效用：产品在适当的时间被获得而创造的价值空间效用：产品在合适的地点被购买或消费而为产品创造或增加的价值物流能力是企业的无形资产物流成本是企业效益的巨大源泉工业消费品企业支付的运输费用占产品价值的12.5%国际油价两次大幅上调，物流运输成本明显上升

现代物流在社会经济的作用对国民经济的贡献美国物流开支约占美国国内生产总值的10%，大约每年为10000亿美元中国目前与物流相关的总支出有19000亿人民币，物流成本占GDP的比重为20%左右。（2002年数据）全球每年的物流开支超过2.5亿美元，约占世界上所有国家GDP的20%对国家经济的发展的推动作用物流现代化是现代化生产力的客观要求对经济增长和创造就业机会的直接贡献：就业机会平均每年20%增长率；整个中国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到25%。物流产业发展有助于降低全社会的物流成本低成本、高效率、专业化的物流服务对提高国际竞争力有着重要作用。物流和物流管理的定义供应方需求方实物（原材料、零部件、产品）运输储存搬运包装流通加工配送信息处理客户服务计划、组织、协调、控制物流管理网络规划物流和物流管理物流logistics：物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合来实现用户要求的过程。物流管理logisticsmanagement:为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。关键的物流活动客户服务管理需求预测库存管理物流通讯物料搬运订单处理包装零部件和服务支持工厂和仓库选址采购逆向物流运输仓储与储存物流系统管理活动计划、实施、控制物流管理（原材料、库存、成品）物流具体活动顾客服务包装需求预测仓储库存控制交通和运输订购处理回收处理供应组织网络设施物料处理输入自然资源人力资源财力资源信息资源供应商顾客输出对顾客有效的供应物流分类物流社会物流企业物流供应物流生产物流销售物流回收物流废弃物物流物流管理物流活动诸要素的管理：运输管理：运输方式及服务方式选择，运输路线的选择，运输车辆的调度等；储存管理：储存策略，储存统计，库存控制等；装卸搬运管理：装卸搬运系统的设计，设备规划与配置和作业组织等；包装管理：包装容器和包装材料的选择与设计，包装技术和方法的改进，包装系列化标准化自动化等；流通加工管理：加工场所的选定，加工机械的配置，加工技术与方法的研究和改进，加工作业流程的制定与优化等；配送管理：配送中心选址及优化布局，配送机械的合理配置与调度，配送作业流程的制定与优化；客户服务管理：与物流活动相关服务的组织和监督，客户调查，客户服务水平确定等。物流系统诸要素的管理：人的管理、物的管理、财的管理、设备管理、方法管理、信息管理。物流活动中具体职能管理：物流计划管理、物流质量管理、物流技术管理、物流经济管理。其它重要的物流术语第三方物流third-partlogistics:

由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。第四方物流（Fourthpartylogistics，简称FPL或4PL）：一个调配和管理组织自身的及具有互补性服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商。第四方物流同第三方物流相比，是在第三方物流的基础上对管理和技术等物流资源进一步整合，为用户提供全面意义上的供应链物流解决方案。供应链定义供应链包括所有满足顾客需求流程相关的成员与功能,

成员包括了供应商、制造商、物流仓库、零售商、运输业与顾客本身；涵盖了物料供给、产品生产研发、销售、运营、配送与顾客服务等功能。---Chopra

供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。供应链:

生产及流通