某集团工程与营销管理制度大全含大量流程图

某集团公司工程与营销管理制度大全管理纲要总则制定目的《管理纲要》作为****有限公司（以下简称集团公司）管理的纲领性文件，用于规范和指导集团公司及其下属子公司经营和管理业务。适用范围《管理纲要》的适用范围为集团公司总部及集团下属的全资子公司和控股子公司（以下简称：项目公司）。集团定位基本性质****有限公司作为昂展投资控股有限公司下属二级集团公司，负责投资集团在房地产领域所有投资业务的项目运营与资产管理。集团使命（暂缺）战略目标****有限公司的战略目标是成为一个全国知名的地产企业集团，使之成为并始终保持中国地产行业最具影响力的地产品牌之一。集团文化核心价值观（暂缺）发展观（暂缺）经营理念没有疲软的市场，只有失败的经营。集团口号（暂缺）集团精神（暂缺）管理理念“专业化”—依托专业人才，专注地产业务；“规范化”—规范执行集团管理制度和业务流程；“标准化”—打造出具有昂展特质的标准化产品和服务；“模式化”—探索出具有昂展特色的业务发展和品牌战略模式。服务理念对公司负责就是对客户负责，对客户负责也就是对公司负责。人才观念（暂缺）战略规划投资理念（暂缺）经营方针坚持以品牌为核心，以市场为导向，以战略为指导，以流程为基础，高度重视企业信誉及客户满意度，坚持良性发展与快速发展相平衡的经营方针，实现地产集团健康、良性和可持续发展。区域市场布局（暂缺）业务战略布局（暂缺）产品业态定位（暂缺）项目开发模式（暂缺）财务战略（暂缺）人才战略推广“大人力资源概念”，加强培训、沟通和团队建设，提升集团学习氛围和员工整体素质，通过内部培养和外部引进，广纳人才，储备和搭建以复合型管理人才和技术人才为核心骨干的人才梯队。运行机制集团运行体制（一）集团实行在置业集团董事会领导下的总裁负责制，接受置业集团董事会和昂展投资集团的监督，并接受各项目公司董事会委托对各项目公司实施管理和监督职能。（二）项目公司实行置业集团领导下的总经理负责制，并接受置业集团公司的监督。（三）总裁办公会是集团日常经营管理的最高决策机构，总裁办公会系非常设机构，通过定期与不定期召开会议并形成决议的方式发挥其职能。母子公司管理机制（一）集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和分权方式。（二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生，集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。（三）实行弹性授权机制，基本原则是：在监管约束有效的前提下充分授权。（四）授权关系将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。集团公司对子公司的监控（一）集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动为前提，保证所有者权益为原则。（二）控制方式包括：1、股权控制。集团公司作为出资人，以资本为纽带，行使股东权利，包括管理监督权、利益分配权和股份处分权等。2、财务控制。集团公司对子公司的投资规模、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。3、人事控制。集团公司通过子公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权，集团公司将不断完善产权代表管理制度。4、制度考核。集团公司对子公司实施定期报告制度，绩效考核制度和监督审计制度。集团公司对项目公司的绩效考核（一）集团董事会设立专门绩效考核委员会，行使对整体集团公司范围内的绩效考核。（二）集团公司按照项目公司年度经营计划指标对项目公司经营业绩进行考核，考核结果同时作为项目公司总经理的绩效考核成绩。集团公司对项目公司的审计（一）集团董事会设立专门审计委员会，实施对项目公司的定期和不定期审计。（二）审计范围包括对项目公司工程项目决算、财务、人员离职等事项。集团管理体制集团公司管理体制及职能定位集团公司和项目公司均实行目标管理和现金收支预算管理，集团公司实行的是“统一筹划、有限授权、分级管理、管控结合”的扁平式管理体制。集团公司的管理职能定位于战略决策、指导、监督和检查。子公司职能定位子公司职能定位于执行层面，是集团公司目标管理的实施单位，并在集团公司授权范围内组织开展以集团公司战略目标为核心、以集团公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。集团公司部门设置根据集团公司的职能定位，其职能部门包括：投资发展中心、成本控制中心、计划财务中心、总裁办公室。项目公司部门设置（一）原则上，项目公司采取“四部一中心”的组织结构，即财务部、人事行政部、工程部、预算部和营销中心。营销中心下设：销售部、策划部和客服部。（二）项目公司可以根据公司发展阶段、项目进展情况适时调整公司组织结构，但必须经过集团公司审批。基本管理原则（一）“一个确保、一个必须”集团管理必须坚持“一个确保、一个必须”的原则，即确保集团程序化管理工作能够有效、严格的执行，对非程序化管理工作的决策，必须事前与集团公司保持有效沟通并在其授权范围内行使职权。（二）48小时复命制集团员工承办的工作，除另有规定时限情况外，必须在48小时内完成，无法在48小时内完成的，也必须在48小时内反馈进度。（三）遵循点对点、口对口、面对面的管理原则，即在日常经营管理活动中，严格按集团公司颁布的组织架构进行点对点对接；在业务和管理工作指导上则遵循各业务职能口对口对接；在检查、监督上则遵循集团公司层面与子公司层面的面对面对接。严禁越级汇报和越级指挥。土地储备土地储备原则新增项目要符合集团制定的战略发展目标和既定的企业战略经营方针；集团能够基本掌握和控制新增项目的土地开发进度与节奏，能够确保现金的流畅和快速滚动，提高资金运转率。土地储备标准新增项目土地至少原则上须具备下述三个衡量指标中的一个：新增项目的占地面积在100亩以上；新增项目的总建筑面积在50000M2以上；新增项目的销售额在3亿元人民币以上。土地储备决策权新增项目储备的决策权在集团公司：现有城市土地拓展由项目公司负责，由集团公司决策；现有城市之外区域的拓展工作由集团投资发展中心直接负责，项目获取后的管辖权归属由集团公司决策。财务资金管理集团公司对资金实行集中管理，统一调配。会计核算集团公司会计核算按照权责发生制原则，实行各经营单位独立核算。预算管理集团公司实行现金收支预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，以实现项目目标利润及年度经营目标为最终目标，并将此纳入集团公司绩效考核体系。财务审批集团公司根据资金使用类别及金额实施分级管理、分级审批。合同审批集团公司根据合同类别及金额实施分级管理、分级审批。财务人员管理集团公司和项目公司财务高层管理人员任免由置业集团公司总裁办公会提报置业集团董事会最终审批。集团公司财务中层管理人员任免由总裁办公会提报，置业集团总裁最终审批。各项目公司财务中层管理人员由项目公司提报，集团公司最终审批。人事人事审批权限除项目公司总经理或全面主持工作的常务副总经理以外，根据级别和岗位重要性实行分级审批、分级管理。岗位编制集团对集团公司和项目公司的岗位设置及人员编制实行统一规划与管理。用人标准原则上，除后勤人员以外，所有入职员工必须具备大专以上学历，并至少拥有两年以上工作经验，并以此作为员工录用、晋级和提薪的基准条件。员工培训集团公司及下属子公司人事行政部专设培训主管，培训工作纳入项目公司绩效考核。人才梯队建设集团制定统一的人才储备计划和人才梯队建设规划，各项目公司均须服从于集团公司的统一规划。薪酬福利（一）集团实行统一制定的薪酬和福利管理体系；（二）集团薪酬福利实行总额管理，纳入集团预算管理体系。绩效考核项目公司将年度经营计划指标分解至各个部门，并按照集团公司统一制定的绩效考核方案和选取的关键绩效指标体系，自行考核，并接受集团公司总裁办公室的检查、监督。工程工程计划子公司（项目部）的工程计划必须服从于项目公司年度经营计划。工程质量项目工程质量必须达到国家及地方工程质量验收标准。成本控制项目工程的成本控制以集团公司核定的项目投资预算为控制依据。规划设计项目工程规划设计以设计规范、当地市场需求、产品定位为重要参考依据。审图项目公司以项目营销方案、工程成本控制目标为基准审图。工程发包、甲供甲指材料采购项目工程发包、甲供甲指材料的采购一律实行招投标制。材料认价材料认价根据材料类别和金额实施分级管理。工程款拨付（一）工程进度款以审核批准的工程进度报量为依据；（二）甲供材料、设备款以审核批准的甲供材料、设备进场报验单为依据。工程洽商集团对工程洽商实施分级管理：（一）工程类技术洽商根据风险级别实施分级管理；（二）工程类经济洽商根据金额实施分级管理。项目工程决算项目工程决算由集团公司负责组织，集团公司实行控制。工程档案工程档案资料一律上报集团公司备案。营销客服项目营销计划项目营销计划必须须服从于项目目公司年度经经营计划。营销策划方案季度和年度营销策策划方案由集集团公司审批批，月度营销销计划根据集集团审批后的的策划方案由由项目公司自自行制定和审审批。广告宣传计划的执执行广告宣传计划的执执行必须严格格按照审批后后的营销策划划方案执行。营销费用控制营销费用控制以集集团公司核定定的项目投资资预算为控制制依据。销售员绩效考核项目公司在集团制制定的销售绩绩效考核原则则上自行对销销售业务员进进行考核。客户服务项目公司客户服务务实行客户服服务专员制度度。客户赔款集团根据客户赔款款的事由、责责任方实施分分级管理。附则纲要的制定集团公司负责制定定本纲要及其其相关的制度度、规定，推推动本纲要的的实施。纲要的修订本纲要将随着集团团的发展而补补充、完善，原原则上每三年年修订一次，修修订的程序、方方式和责任人人由集团公司司决定。解释权本纲要由集团公司司或其指定的的管理部门负负责解释。第二章组织机构及及部门职能说说明集团公司组织机构构职能图：部门职能说明：投资发展中心1. 从事企业战战略发展各类类研究工作，2. 并协助公司董事会、总裁制定企业战略目标3. 、战略规划。4. 参与企业战战略发展规划划、各阶段经经营计划的编编制、分析、评评估、检查、指指5. 导、监督工工作。6. 参与企业各各项规章制度度的编制工作作和业务流程程的设计工作作。7. 与集团公司司业务发展相相关的行业、区区域市场及产产品调研与分分析工作。负负责投资项目目信息的收集集，8. 并撰写可行行性分析报告告。9. 参与集团公公司投资项目目评估工作、谈谈判工作。10. 参与全集集团公司投资资项目前期策策划工作、前前期设计工作作。11. 从事新产产品、新业务务研发工作。12. 从事集团团公司项目运运作模式化研研究。从事集集团公司产品品标13. 准化研究工工作。14. 参与各项项目公司各阶阶段市场营销销计划的制定定工作，155. 并对计划实实施情况进行行检查、监督督、指16.. 导。17. 负责集团团公司营销资资源整合工作作。18. 负责集团团公司产品品品牌及公司品品牌推广和管管理工作。19. 研究、策策划、制订、建建设、推行公公司企业文化化。20. 为子公司司提供各种专专业性服211. 务及协助配配合工作。22. 集团公司司交办的其他他工作。成本控制中心23. 负责对集集团公司所有有开发项目成成本进行全程程、全方位动动态控制，224. 并在集团公公司授权下履履行管理、审审批职责。25. 参与集团团公司投资项项目评估工作作，26. 协助集团公公司制定各开开发项目的成成本控制指227. 标28. 。29. 参与企业业各阶段经营营计划的编制制、分析、评评估、检查、监监督、指300. 导工作。31. 参与招投投标32. 及管理工作作。33. 负责对各各子公司成本本控制情况、成成本控制制度度执行情况进进行检查、监监督、指344. 导。35. 参与重大大施工、材料料采购合同336. 的谈判。37. 对支出类类合同38.. 进行管理并并对合同399. 执行情况进进行检查、监监督。40. 参与集团团公司各项审审计工作。41. 负责各项项目工程决算算工作。42. 为子公司司提供各种专专业性服433. 务及协助配配合工作。44. 集团公司司交办的其他他工作。计划财务中心45. 负责集团团公司本部日日常财务管理理及核算工作作，46. 并指47. 导子公司日日常财务管理理及核算工作作。48. 负责编制制各阶段财务务收支计划、现现金预算，449. 参与集团公公司各阶段经经营计划的编编制工作。50. 对各时期期全集团公司司各阶段经营营计划、预算算执行情况等等所有与财务务相关数据进进行汇总统计计、分析评估估，51. 为集团公司司各项经营决决策提供依据据。52. 对全集团团公司资金进进行调度及统统筹监控管理理。53. 统筹集团团公司对外融融资的各项工工作。54. 参与集团团公司投资项项目评估工作作。55. 对子公司司财务管理各各项规章制度度执行情况进进行检查、监监督、指566. 导。57. 负责集团团公司内部各各类审计工作作。58. 为子公司司财务系统工工作提供服559. 务及协助、配配合工作。60. 对集团各各公司年初提提出的经营考考核目标611. 的效度和信信度进行审核核。62. 集团公司司交办的其他他工作。总裁办公室63. 在总裁的的领导下对各各子公司运营营情况进行监监管，64.. 对各子公司司管理风险控控制情况进行行检查、监督督、评估。65. 参与全集集团公司内部部年度经营审审计及离任审审计工作。66. 负责全集集团公司纪律律检查工作，67. 对子公司、集团公司本部各项管理规章制度执行情况进行检查、监督、指68. 导。69. 在集团公公司授权范围围内负责全集集团公司人事事管理工作。70. 在集团公公司授权范围围内负责全集集团公司行政政管理工作。71. 负责集团团公司本部人人事、行政、文文秘档案管理理工作。72. 负责集团团公司各业务务职能部门及及子公司经营营业绩考核主主评工作。73. 负责集团团公司人力资资源开发工作作。74. 为子公司司提供专业指指75. 导、服76.. 务、协助及及配合工作。77. 负责集团团公司法务工工作。78. 集团公司司交办的其他他工作。第三章经营管理制制度第一节工作纪律一、集团公司规章章制度、业务务流程由集团团公司统一制制定，各子公公司在制定本本公司的规章章制度、业务务流程不能与与集团公司的的规章制度、业业务流程产生生原则上的冲冲突。二、集团公司规章章制度、业务务流程由集团团公司总裁办办公会统一解解释。在规章章制度、业务务流程执行过过程中，如出出现理解不一一致或理解模模糊时，则最最终按集团公公司解释执行行。三、公司全体员工工必须在集团团公司的规章章制度、业务务流程指导下下开展工作，履履行职责。四、公司所有员工工必须绝对服服从组织分配配，在不违反反集团公司的的规章制度、业业务流程前提提下绝对服从从上级领导。五、公司所有员工工必须严格按按程序办事，对对违反程序的的现象，公司司所有员工都都有权力加以以制止，都有有权力越级反反映。六、坚决杜绝违反反集团公司规规章制度、业业务流程，尤尤其是人、财财、物方面的的越权审批、倒倒签审批、迂迂回审批、缺缺省审批等违违规违纪现象象。七、公司所有员工工都有义务维维护公司管理理秩序和办公公秩序，严禁禁越级请示，杜杜绝越级指挥挥现象的出现现。八、公司实行“448小时复命命制”工作标准，即即：员工所承办的工作作任务，除另另有规定时限限外，必须在在48小时内完完成。无法在48小时内内完成的，也也必须在488小时内主动动向上级反馈馈进度。九、公司中层以上上管理人员有有责任保持公公司工作信息息和工作批示示的畅通，确确保上通下达达，基层员工工发现问题或或面临困难，必必须在第一时时间向上级反反映、反馈。十、在不违反集团团公司规章制制度、业务流流程的前提下下，任何部门门都必须无条条件地支持配配合其他部门门的工作。十一、公司尚未做做出最后的决决策，严禁未未经授权擅自自对外散布。公公司任何人不不得在公司内内部传播与本本公司所有相相关的不实言言论和不利于于团结的言论论。十二、公司所有员员工因工作关关系收受外单单位礼品，必必须向集团公公司总裁办公公室申报。无无论任何情况况，公司所有有员工不得收收受关系单位位礼金。十三、集团公司总总裁办公室为为集团公司纪纪律检查部门门。第二节经营计划与与预算管理制制度总则1．1 经营计划总则第1条为提高集团公司司的经营管理理水平和经济济效益，第22条加强集团团公司及子公公司经营管理理的计划性，第第3条特制定本本管理制度。第4条年度经营计划是是实现集团公公司战略规划划的重要组成成部分，第55条是加强资资源管理、调调控开发规模模、实现公司司发展战略的的重要管理措措施，第6条是保证公公司资产运营营安全、经营营管理有序、效效益稳步提高高的重要手段段，第7条也是考核核各级管理者者的重要依据据。第8条年度经营计划包包括集团公司司各业务职能能部门和下属属项目公司（以以下统一简称称：各单位）两两个层级。第9条集团公司对计划划管理实行“统一计划、分分级管理”的原则，第第10条进行总总量调控和目目标第11条管理。第12条本制度所称称计划，第113条仅指第第14条年度经经营计划。1．2 预算管理总则第一条为规范集团团公司的预算算管理工作，结结合集团公司司各单位的实实际情况，制制订本预算管管理制度。集团公司实行以项项目目标利润润和年度目标标利润为导向向的预算管理理，本预算管管理制度是旨在确保保该导向的预预算管理工作作顺利运行的的基本原则和和内容。集团公司的预算管管理遵循“统一筹划、分分级管理、权权责结合”的原则，以以实现项目目标利润及及年度目标利利润为最终目目标。在预算算目标指引下下，各单位应应围绕实现项项目目标利润润及年度目标标利润实施经经营管理活动动。经营计划和预算的的内容与信息息2．1 经营计划的内容和和信息第一条本计划是集集团公司及各各单位在计划划年度中经营营计划的书面面报告，其内内容不仅要包包括目标，而而且应该包括括制定目标的的主要依据和和实现目标的的主要措施，以以及对计划执执行过程中的的各种不确定定因素预测和和相应对策阐阐述。第二条集团公司年年度经营计划划的主要内容容包括但不限限于：1. 经济、政策策、行业、市市场、竞争环环境及其变化化预测，2.. 重点在于分分析预测变化化对本公司经经营活动的影影响。3. 年度自身资资源状况分析析和主营业务务所需关键成成功因素分析析，4. 主要针对业业务所需关键键成功因素对对自身进行衡衡量和评价。5. 经营管理理方针和目标标6. 。经营管理理方针主要包包括：基本方方针、开发、销销售方针、成成本、利润方方针等。年度度经营管理目目标7. 是根据公司司经营方针而而8. 制定的。年年度经营管理理目标9. 应该完整、具具体，10.. 包括对公司司经营月、季季、半年/全年成果的的定量和定性性描述。11. 主要经营营管理目标112. 。关键经营营管理指133. 标14. 的选择范围围包括但不115. 限于：a) 财务指b)) 标c) ——以年利润润和项目利润润回报为核心心的一系列财财务指d) 标，e) 包括总资产产、净资产、资资产负债率、主主营业务收入入、主营业务务成本、营业业费用率、管管理费用率、财财务费用率、资资产收益率、净净资产收益率率、净现金增增加额、投资资收益、应收收帐款周转率率等。f) 内部管理指指g) 标h) ——综合管理理满意度、部部门协调满意意度、内部服服i) 务支持满意意度等。j) 客户指k)) 标l) ——客户满意意度、客户投投诉率、投诉诉处理率、客客户退房率、客客户解约率等等。m) 学习成长指指n) 标o) ——员工满意意度、员工流流失率、员工工人均培训时时间等。p) 主要经营管管理目标q)) 选择和目标标r) 确定的依据据和过程说明明。5．年度为确保经营营计划实现，而而采取的工作作思路和主要要经营管理举举措，以及相相应的计划：：A）经营计划及举措措项目投资计划及举举措项目开发计划及举举措工程施工计划及举举措销售实现计划及举举措其它经营计划及举举措B） 年度业务收入计划划及构成主营业务收入计划划及说明其他收入计划及说说明C） 年度成本费用计划划及构成年度主营业务成本本构成及说明明年度营业费用构成成及说明年度管理费用构成成及说明年度财务费用构成成及说明年度营业外支出的的构成及说明明年度开发成本费用用控制的主要要措施D） 财务收支计划及构构成年度现金收支计划划及说明年度投资计划及构构成说明年度融资计划及构构成说明年度应收帐款回收收计划及举措措年度固定资产购置置计划及说明明E） 人力资源计划及举举措年度人力资源需求求分析及招聘聘计划年度薪酬福利计划划及举措年度考核激励计划划及举措年度培训开发计划划及举措F） 管理提升和制度建建设计划及举举措策划管理、工程管管理、销售管管理、客服管管理等制度完完善计划及举举措预算管理、财务管管理、绩效考考核制度、薪薪酬管理制度度完善计划及及举措其它管理制度完善善及举措其它计划及举措6．年度公司风险分分析及相应对对策准备A）战略风风险及对策B）市场风险及对策策C）经营风险及对策策D）财务风险及对策策E）人才与组织结构构风险及对策策F）信用风险及对策策7．其它A）需要董董事会提供的的支持和帮助助B）需要其他资源提提供的支持和和帮助C）其它内容第三条计划所所需信息。编编制年度计划划要广泛收集集并研究有关关信息，以求求数据来源有依据。其其中：（1）经济政策信息。所所在区域经济济发展状况、区区域经济发展展总体规划、房房地产行业政政策、财政税税收政策、城城市规划方案案等；（2）市场信息。包括括区域市场行行业现状及发发展变化趋势势、价格变化化趋势、竞争争情况；（3）集团系统内部信信息，包括发发展战略、经经营状况分析析报告、内部部历史信息等等。2．2 预算的内容和信息息第一条预算是是依据经营计计划对公司经经营管理活动动做出的详细细财务安排，预预算的信息主主要来自年度度经营计划。第二条项目目目标利润是集集团公司预算算编制的起点点，年度目标标利润是集团团公司预算编编制的核心。围围绕项目目标标利润和年度度目标利润编编制的各项预预算构成一个个完整的预算算管理体系，集集团公司年度度预算的主要要内容包括但但不限于：（1）以项目目标利润润为核心的财财务指标预算算A． 销售收入B． 开发成本C． 销售费用D． 管理费用E． 财务费用摊销预算算F． 税金G． 利润H． 投资回报率（2）以年度目标利润润为核心的财财务指标预算算A、销售收入预算与与月度资金回回笼安排B、开发成本预算与与月度资金支支付安排C、销售费用预算及及月度安排D、年度管理费用预预算及月度安安排E、财务费用预算及及月度安排F、税金缴纳预算G、年度固定资产购购置预算及说说明H、其他收入和费用用预算（3）年度资金预算A、年度资金需求预预算及说明B、月度资金需求预预算及说明（4）年度资产负债表表预算及说明明（5）年度利润表预算算及说明（6）年度现金流量表表预算及说明明第三章经营计划和和预算管理的的组织机构第一条集团公公司的经营计计划和预算管管理组织机构构包括集团公公司董事会、总总裁、副总裁裁、各职能部门门负责人。第二条集团公公司董事会职职责：（1）根据有关计划管管理的政策、制制度、规定等等及集团公司司总体战略目目标，分解并并提出对地产产业务发展的的业绩期望；；（2）根据地产历史经经营管理过程程监控数据和和相关分析，质质询集团公司司总裁提交的的集团公司年年度业务经营营计划及预算算草案的合理理性、准确性性和可行性；；（3）对年度业务经营营计划及预算算草案提出修修改意见，并并对集团公司司应提供相关关资源做出统统筹安排；（4）核定经营计划及及预算草案达达到董事会规规划目标要求求后，批准集集团公司的最最终年度计划划经营目标及及财务预算；；（5）年终考核并最终终审批集团公公司提交年度度经营计划、预预算执行情况况及奖惩方案案。第三条总裁的的职责（1）根据董事会制定定的集团年度度业务发展的的业绩期望，确确定编制方针针和程序并组组织安排年度度经营计划及及预算的编制制工作；（2）审核集团公司总总裁办公会提提交的年度业业务经营计划划及预算草案案；（3）向董事会提交集集团公司年度度经营计划及及预算草案，经经审批后确定定并下达集团团公司的最终终年度经营管管理目标、经经营计划及预预算；（4）年终评价集团公公司经营计划划及预算的实实施状况，审审核集团计划划、预算执行行情况及奖惩惩方案，并提提报董事会。总裁办公会的职责责（1）传达总裁确定的的集团总体经经营管理方针针、总体业绩绩目标；（2）审核质询各单位位年度经营计计划的合理性性、准确性和和可行性；（3）听取各单位对集集团公司经营营计划及预算算草案的反馈馈意见；（4）负责监督落实公公司年度经营营计划及预算算的执行，并并对公司年度度经营计划及及预算实施的的偏差进行分分析并向集团团公司董事会会、总裁提出出纠正建议。（5）年终审议集团公公司年度经营营计划及预算算的执行汇报报、分析报告告及奖惩方案案。第五条副总裁裁的工作职责责（1）负责提供制定集集团公司年度度经营计划及及预算的财务务依据；（2）负责对集团年度度经营计划及及预算所需的的财务资源进进行分析；（3）根据各项目公司司相关业务发发展计划协调调和合理配置置财务资源；；（4）根据集团公司年年度经营计划划指导编制集集团公司年度度财务预算草草案；（5）负责集团公司年年度经营计划划与预算管理理的衔接及一一致性；（6）负责协助总裁召召集、主持计计划及预算编编制工作，准准备相关会议议文件；（7）负责协助总裁撰撰写年度经营营计划及预算算草案和最终终年度经营计计划及预算；；（8）负责上通下达，组组织协调各负负责单位展开开工作，督促促编制的进度度；（9）负责对集团公司司各单位所开开展经营计划划及预算的编编制工作提供供指导和支持持，并提供编编制中所需的的各种信息；；（10）对各单位进行日日常计划管理理的培训，督督导各部门和和公司切实执执行计划及预预算有关事宜宜；（11）负责对各部门和和公司年度业业务执行报告告进行核定、汇汇总，并撰写写《公司年度度经营计划及及预算执行报报告》和相关关分析报告，并并拟定奖惩方方案；（12）其他有关计划推推行的联络事事项。第六条各项目目公司和职能能部门职责（1）负责编制本单位位年度经营计计划及预算草草案；（2）协助集团公司制制定《集团公公司年度经营营计划及预算算》；（3）负责执行本单位位经营计划及及预算，并定定期就计划及及预算执行结结果向集团公公司汇报，就就本单位计划划及预算执行行偏差进行分分析和说明；；（4）年终就本单位经经营计划及预预算的总体执执行状况进行行分析汇报；；第四章计划和预算算的编制说明明和下达4.1经营计划划及预算年度度以一个会计计年度为准，即即：每年1月1日至12月31日年度经营营计划和预算算的编制时间间为每年的111月1日至12月31日。4.2计划和和预算编制的的主体范围一级单位：*****有限公司二级单位：（1）业务部门：投资资发展中心（2）职能部门：计划划财务中心，成成本控制中心心，总裁办公公室（3）项目公司：包括括项目部4.3计划和和预算编制的的原则、要求求和依据第一条计划编制制的原则：各项业务发展目标标都要对照“三个水平”进行。即本本公司历史最最好水平、本本年实际水平平、地区同行行业水平；搞好综合平衡。全全面分析与处处理各方面经经营活动及各各环节的内在在联系，突出出做好能力与与资源需求之之间的衔接与与平衡；在全面计划管理的的指导下，各各单位均要依依据集团公司司业务目标总总要求，结合合本部门、本本公司实际，制制订具体计划划，并将指标标分解落实。第二条预算编制制原则：一致性原则：预算算编制是实施施以年度目标标利润和项目目目标利润为为导向的预算算管理的重要要环节，各业业务职能部门门要从公司总总体利益出发发，根据公司司的长远战略略规划、年度度计划目标进进行编制，要要服从公司制制定的长期发发展目标和近近期发展目标标，要符合公公司总体的经经营方针。分级预算原则：各各单位分别编编制本单位预预算，后由本本单位预算编编制领导小组组集体审核确确定。全面完整性原则：：各项预算必必须全面、完完整，力求涵涵盖企业经营营活动发生过过程中涉及的的所有经济行行为。实事求是原则：预预算编制要根根据企业实际际情况，要从从实际出发，要要对宏观、地地区经济状况况、经济政策策、行业趋势势深入分析，充充分估计各项项目标在实现现过程中可能能发生的变动动因素，保证证预算能切实实可行，充分分发挥其指导导和控制作用用。第三条各单位经经营计划和预预算编制的要要求和说明经营计划编制的要要求和说明：：对经营计划划中的重大工工作内容，各各单位应逐项项列出，并就就每项工作制制定时间进度度表。预算编制的要求和和说明a. 各单位在对对各项预算指指b. 标c. 进行选择时时，d. 要对指e. 标f. 的选择原因因做出说明。g. 各单位要将将预算指h. 标i. 基本确定的的部分和预测测部分尽可能能区分开，j. 尽可能压缩缩预算的预测测范围，同k. 时要较详细细的表述评估估预测过程。l. 各单位务必必根据公司的的总体目标，m. 结合自身的的发展情况和和业务特征，n. 将各种预算算细分到各月月份或季度。o. 各单位要尽尽量明细预算算中包含的项项目数据，p. 以方便经营营管理者和相相关部门对执执行的情况进进行深入分析析。q. 各单位应在在每一预算年年度设立一定定的预备r. 费作为突发发事件的开支支，s. 列入费用预预算，t. 并计入费用用预算总额。预预备u. 费用占费用用预算总额的的比例不v. 超过5%，w. 具体比例由由各单位自行行申报，x. 由本单位预预算编制领导导小组审批决决定。第四条经营计划划和预算编制制的依据和基基础：战略规划、战略目目标是集团公公司远景发展展纲要，是年年度经营计划划的指导性文文件；中期发展规划是分分析阶段落实实长远发展战战略规划的中中间环节、是是指导编制年年度计划的依依据；年度的宏观经济和和政策环境、市市场环境、竞竞争环境、行行业趋势以及及自身资源的的分析预测是是整个经营计计划编制可行行性的理论依依据；预算是依据经营计计划对公司经经营管理活动动做出的详细细财务安排，《公公司年度经营营计划》中的的年度目标利利润和项目目目标利润是各各单位整个预预算编制的起起点；各单位报送的上年年度《公司年年度经营计划划》及《公司司年度预算方方案》的经营营计划和预算算执行结果是是整个经营计计划编制连贯贯性的依据及及预算编制的的参照依据。第5章 计划和预算的管理理监督与调整整5.1计划和预预算管理监督督部门及其职职责第一条在实行计计划和预算管管理时，坚持持“权责分明，监监督集中”的原则。第二条投资发展展中心是经营营计划各种报报告信息的归归总部门，是是对经营计划划执行过程进进行日常管理理、监控和分分析的主管部部门，负责收收集汇总分析析各单位经营营活动中的各各种经营管理理信息以及计计划执行信息息（包括月度度计划和执行行数据比较统统计表、月（季季）度经营分分析报告）；；并对各单位位计划的执行行情况进行检检查、监督和和指导，以督督导各单位更更好地完成年年度经营计划划和目标。第三条计划财务务中心是预算算各种报告信信息的归总部部门，是对预预算执行过程程进行日常管管理核算、监监控和分析的的主管部门。负负责收集、汇汇总、分析各各单位预算执执行信息，并并对各单位预预算执行情况况进行检查、监监督、指导。以以督导各单位位将预算执行行结果控制在在年度预算范范围内。5.2计划和预预算管理及监监督第一条严格按月月进行计划和和预算汇报和和分析，各子子公司必须每每月按照既定定的格式填写写报送经营计计划和预算执执行情况统计计表，如同年年初预算存在在差距，应附附加解释说明明；第二条集团公司司各单位每月月5日前将《计计划和预算月月度统计表》报报送集团公司司投资发展中中心、计划财财务中心；投投资发展中心心和计划财务务中心于每月月10日内将计划划及预算执行行情况统计汇汇总结果和简简要分析说明明递交总裁办办公会成员、总总裁、董事会会。第三条集团公司司各单位每季季度前10个工作日以以内将《计划划和预算执行行季度分析报报告》报送集集团公司投资资发展中心、计计划财务中心心；投资发展展中心、计划划财务中心联联合汇总结果果，对季度执执行情况进行行调查、研究究、分析，在在经过认真的的调查研究后后，给出分析析和改进建议议的计划预算算执行综合报报告，于每季季度末前20个工作日内内递交总裁办办公会成员、总总裁、董事会会。第四条总裁每季季度召开一次次由各单位负负责人参加的的计划和预算算分析例会，讨讨论计划和预预算执行情况况分析报告，分分析产生偏差差的原因，并并商议纠正偏偏差的措施；；第五条在预算执执行过程中，各各单位以自我我控制为主，应应遵循“先算后花，先先算后干”的原则。对对在预算范围围内的各项支支出由各单位位按公司的财财务制度和相相关审批程序序进行控制；；第六条各单位费费用预算实行行单项控制与与总额控制相相结合的办法法。同一项目目的预算节余余可以跨月使使用，但不能能跨年度，总总额不得超出出预算；不同同预算项目间间的预算节余余原则上不得得相互挪用；；第七条对单项费费用支出超出出该项目预算算且确有必要要发生的、没没有列入预算算的支出原则则上不允许其其发生，如确确有必要发生生且支金额未未超出预备费费余额，各单单位应根据集集团公司有关关制度执行；；第八条预算执行行情况分析报报告至少应包包括：a. 本期预算数数、本期实际际发生数、本本期差异数及及累计预算数数、累计发生生数、累计差差异数；b. 对不c. 利差异产生生原因的分析析，d. 明确责任归归属；第九条各单位负负责人要加强强对其下属责责任实体执行行过程的监督督和指导力度度，以保证公公司总体经营营计划和预算算能得到有效效控制。5.3年度经经营计划和预预算的调整：：第一条公司年度度计划和预算算中下达的年年度经营管理理目标属指令令性指标，不不得随意调整整。在公司经经营环境发生生重大变化而而导致整体计计划与实际情情况出现明显显不符时，投投资发展中心心可以提出年年度经营计划划调整议案，报报总裁办公会会审议，再报报总裁审核，最最终报董事会会审批后执行行。第二条子公司由由于外部环境境因素需调整整计划及预算算无法执行时时，各单位应应首先挖掘相相关潜力，采采取相应措施施加以弥补，在在已采取必要要措施后仍无无法弥补的，可可在季度末编编制计划和预预算调整提案案报请审批，由由集团公司主主管部门对其其进行调研审审核，报副总总裁和总裁审审批，特别重重大调整事项项要经集团公公司董事会最最终审批。本制度由集团公司司投资发展中中心、计划财财务中心联合合负责解释。第三节总裁办办公会议事制制度设立总裁办公会的的目的（1） 全面提升集团公司司的管理水平平。（2） 保障公司各项决策策的科学性、民民主性。总裁办公会职能（3） 总裁办公会是集团团公司日常经经营管理最高高决策机构，（4） 向集团公司董事会负责。（5） 总裁办公会系非常常设机构，（6） 通过定期与与不（7） 定期召开会会议相结合并并形成决议的的方式发挥其其职能。（8） 主要职能在集团公司董事会会的指导下制制定集团公司司的发展战略略及实施计划划，审议各子子公司经营方方向和中长期期发展规划。负责对公司重大投投资项目进行行论证，并形形成决议上报报集团公司董董事会。负责制定、组织实实施、调整、补补充集团公司司年度经营计计划及经营目目标，审议集集团公司各阶阶段工作计划划和财务预算算，并对执行行情况进行检检查、监督、评评价、分析、调调整。审议下属子公司各各阶段的工作作目标、工作作计划，并对对其业务、管管理工作进行行指导、监督督、检查和控控制；同时对对子公司计划划执行情况、经经营业绩、管管理业绩以表表决方式做出出评价。审议集团公司及下下属子公司各各项管理规章章制度。审议集团公司及子子公司管理机机构设置、绩绩效考核办法法，以表决方方式审议集团团公司及下属属子公司中、高高层管理人员员人事任免提提案。以表决方式审议集集团公司各部部门、下属子子公司中层以以上管理人员员违规、违纪纪、工作失职职等行为所进进行的认定及及处罚决定。审议通过集团公司司各职能部门门及下属子公公司上报的产产品市场定位位、市场推广广方案、项目目总体施工方方案等涉及到到公司经营战战略、经营计计划及重大经经济利益的各各类方案。审议集团公司的经经营、项目、人人事、管理及及日常工作中中的其他重大大问题。总裁办公会议事规规则总裁办公会的任何何批示、决定定和决策均以以决议方式产产生。决议实实行民主形式式表决，决议议获半数以上上（不含半数数）表决权数数同意则视为为通过，当决决议仅获半数数表决权数同同意时，以总总裁最终决定定为准。总裁办公会会议种种类及召集方方式（9） 会议种类定期1） 半月例会各成员通报近期各各分管工作进进展情况及下下一阶段工作作安排；审议各职能部门、子子公司上报的的须由总裁办办公会决定的的各类文件、请请示等；各成员提出须在总总裁办公会讨讨论的其他议议题。2） 月例会上月工作总结及本本月工作计划划；评审上月预算执行行情况。3） 半年例会审议高层管理人员员半年工作述述职报告；总结上半年各项经经营管理指标标执行情况，布布置下半年工工作。4） 年会全年工作总结；审议高层管理人员员年度述职报报告；对集团公司各职能能部门及子公公司经营业绩绩、管理业绩绩进行绩效考考评；审议下年度各项经经营计划及经经营目标。不定期遇突发事件或不可可预见必须紧紧急磋商的议议题。（10） 召集方式总裁办公会由总裁裁秘书负责召召集。如遇特特殊情况，临临时更改会议议时间须经总总裁同意，由由总裁秘书另另行安排时间间。如遇特殊情况，需需临时召开办办公会，由各各成员通知总总裁秘书，并并经总裁确认认后安排会议议时间。定期会议时间安排排5） 半月例会：每月中中旬；6） 月例会：第二个月月初；7） 半年例会：每年88月份；8） 年会：第二年春节节前。具体日期由集团办办公室确定，经经总裁确认，提提前三天发出出会议通知。总裁办公会议事程程序（11） 由总裁办公会各业业务分管成员员，（12） 拟定本次例例会需讨论的的议题。（13） 集团公司总裁秘书书将各成员报报送的议题进进行收集、汇汇总，（14） 经总裁确认认后，（15） 以会议通知知形式将议题题大纲分发至至总裁办公会会各成员。（16） 会议由总裁主持，（17） 如总裁因故无法出席，（18） 则由总裁指（19） 定人员主持，（20） 总裁秘书负责会议记录。（21） 每周二上午总裁秘秘书将会议决决议形成书面面文件，（22） 经总裁审签签后，（23） 下发至各相相关部门、公公司，（24） 并抄送总裁裁办公会各成成员，（25） 抄报董事会会。（26） 会议记录及会议决决议由集团公公司办公室负负责存档。总裁办公会由总裁裁、副总裁及及各中心第一一负责人组成成，总裁办公公会人员组成成、人员增减减由总裁提议议，报请集团团公司董事会会审批。第四节审计制制度总则（一）本制度适用用于集团公司司及集团直属属子公司。（二）集团公司董董事会成立审审计委员会，实实行内部审计计监督制度。通通过审计监督督，严肃财经经纪律，监督督履行财务责责任制，改善善企业经营管管理，提高企企业经济效益益。（三）集团公司审审计委员会在在集团公司董董事会的直接接领导下，对对集团公司及及集团公司直直属子公司的的财务收支及及其经济活动动的真实性、合合法性和效益益性进行系统统的审计监督督，独立行使使内部审计职职权。（四）在集团公司司总裁主导下下的日常内部部审计工作参参照本制度执执行。审计工作任务（一）监督、检查查各经营管理理部门和单位位日常财务活活动是否贯彻彻执行国家有有关各项法规规、法令、政政策以及集团团公司内部制制定的各项有有关规章制度度。（二）监督、检查查和评价公司司内部控制制制度的执行情情况，并对其其严密、完善善程度做出评评价。（三）对经营计划划、财务收支支计划的执行行情况进行监监督，对年度度财务与成本本控制情况进进行审计。（四）对经济活动动、会计核算算程序和财务务收支、财务务处理的正确确性、真实性性、合法性进进行审计监督督。（五）负责对公司司各级高层管管理人员的职职务审计。（六）对公司在册册员工侵占公公司财产、收收受贿赂、营营私舞弊、贪贪污盗窃、挪挪用公款等违违纪违法行为为，会同有关关部门进行专专案审计。（七）接受并承办办集团董事会会交办或总裁裁提办的审计计事宜。审计工作程序（一）编制年度、季季度审计工作作计划，报董董事会批准后后确定。（二）审计前的准准备工作。1、确定审计对象；；2、确定审计方案，3、报董事会审批。4、下达“审计通知知书”，5、由集团公公司董事会签签发。6、被审计单位提供供必要的工作作条件。（三）审计过程中中，必须编写写工作底稿，做做好审计记录录，收集审计计证据。（四）审计终结阶阶段，对审计计事项和结果果提出审计报报告。报告应应附有经过被被审计人或单单位签章的证证明材料或其其他说明材料料；审计报告告应征求被审审计人或单位位负责人的书书面意见。（五）审计结果最最终形成的正正式审计报告告上报集团公公司董事会，集集团公司董事事会根据审计计结论，针对对问题做出处处理决定，承承办单位及承承办人应将处处理结果上报报集团公司董董事会，同时时抄送集团公公司审计委员员会。（六）被审单位（或或个人）如对对结论和决定定有异议，可可在出具正式式审计报告后后15日内向集集团公司董事事会申请复审审。集团公司司董事会的结结论和决定为为最终结论；；复审期间，原原审结论和决决定照常执行行。审计人员职权（一）除非集团公公司董事会特特批，审计委委员会开展审审计工作不受受任何人、任任何单位的限限制，被审计计单位（或个个人）必须无无条件地予以以全力配合。（二）审计期间，审审计主要负责责人有权参加加被审单位的的有关会议，对对审查中发现现的问题可以以查询、召开开听证会、索索取证明材料料。（三）有权责成被被审计单位（或或个人）查处处和纠正一切切违反国家、公公司财务收支支有关规定的的行为。（四）有权建议对对违反财经纪纪律的单位、有有关责任人提提出处罚意见见，报请集团团公司董事会会审议。（五）对拖延、推推诿、阻挠、拒拒绝和破坏审审计工作的，提提请集团公司司董事会批准准，有权采取取封存账册、冻冻结帐户，对对有关人员实实行停职处理理等临时措施施。第五节失职单制度度一个工作标准：448小时复命命制1、有承办的工作，2、除另有规定时限情况外，3、必须在48小时内完成；4、无法在48小时时内完成的，5、也必须在48小时内反馈进度。超期一天罚款500元。二个工作纪律6、服7、从组织分分配；8、服9、从上级领领导；违反二个工作纪律律处罚标准：：高层员工10000元/次，中层员员工5000元/次，一般员员工200元/次。三个工作原则10、程序11、计划12、质量违反三个工作原则则处罚标准：：1）不2）遵守程序序：高层员工工1000元/次，3）中层员工工500元/次，4）一般员工工200元/次；5）工作无计划性：：高层员工5500元/次，6）中层员工工300元/次，7）一般员工工100元/次；8）工作未达要求：：高层员工2200元/次，9）中层员工工100元/次，10）一般员员工50元/次；四个工作要求1、团结22、服务3、纪律律44、效率违反四项工作要求求处罚标准：：（1）影响集团团结5500元/次；（2）服务内外部客户户工作质量出出现问题5000元/次；（3）不遵守公司纪律律50元/次；（4）工作没有达到应应有效率500元/次；失职单处理13、如同14、一一员工出现二二次过失单记记录，15、除参照照上述标166、准罚款外外同17、时全公公司予以书面面通报一次。18、考核结果以以年为单位，19、每半年统计一次，20、与员工晋升、薪酬、福利、绩效挂钩。21、一次事项按按规定高限处处理，22、不23、做重复复24、处罚。处罚权限及要求25、部门经理级级及以上管理理岗位员工对对下属员工处处罚具有建议议权；过失单单由公司总经经理最终决定定。子公司总总经理及集团团公司员工由由总裁办公室室报总裁核准准后签发。26、对下属员工工违反以上规规定未加管理理或未被发现现，27、根据下下属员工违反反规定情况，28、参照相同29、标30、准对员工主管领导进行处理。申诉部门：集团总总裁办公室罚款用途31、由财务部在在过失单签发发后5个工作日内内收取现金，32、每月统计报集团总裁办公室。33、罚款所得将将全部作为员员工活动经费费交由财务部部门及人事部部门共同344、监管。35、失职单一式式三联，366、财务、办办公室、开单单人各保存一一联。适用界定高层员工：总经理理助理（总监监）级及以上上员工中层员工：部门经经理、主管级级员工一般员工：主管级级以下员工第四章合同管理制制度第1节支出类合同第22节审批制度度本制度适用于集团团公司及集团团直属子公司司。本制度适用于所有有支出类合同同。投资类支出、成本本类支出以及及金额在1万元（含）以以上的费用类类支出，原则则上均须签订订合同，并按按本制度执行行。集团公司委托集团团公司成本控控制中心对集集团公司所有有支出类合同同实施全面监监管。所有支支出类合同均均须报集团公公司成本控制制中心备案。支出类合同进入审审批程序的前前提条件。（1）投资类：投资项项目已获得集集团公司董事事会通过；（2）成本类：已履行行完招标（33）、议标（44）程序；（5）费用类：符合集集团公司许可可开支的有关关规定和审批批程序。根据合同类型与现现金收支预算算科目归口部部门确定合同同经办部门，严严禁跨部门、跨跨职能申报合合同。合同在报批前，合合同条款、金金额、付款方方式等应得到到各相关部门门、人员的确确认，金额在在100万元以以上的合同，集集团公司法务务人员应出具具法律意见书书。合同在报批前一律律由合同经办办部门填写集集团公司统一一印制的《合合同审批汇签签单》。原则上正式合同文文本在报批之之前，对方单单位应先签字字、盖章，同同时在报批时时应出具对方方单位营业执执照、法人身身份证明、法法人委托书。合同审批权限1、所有投资类支出出合同2、均须报集集团公司审批批，3、由集团公公司投资发展展中心、成本本控制中心汇汇签后报集团团公司总工程程师、副总裁裁、总裁审批批，4、最终报集集团公司董事事会审批。5、所有成本类支出出合同6、均须报集集团公司审批批，7、由成本控控制中心审核核后，8、报集团公公司总工程师师、副总裁、总总裁审批，99、 100万10、（不11、含）以以上成本支出出类合同122、必须报集集团公司董事事会最终审批批。13、销售费用类类合同14、：（1）列入已审批广告告宣传计划的的合同，（22） 10万（3）元（含）以以内，（4）由各子公公司按子公司司内部流程逐逐级审批；110万（5）元以上报报集团公司由由成本控制中中心复（6）核后报副副总裁、总裁裁最终审批。（7）未列入已审批广广告宣传计划划，（8） 5万（9）元（含）以以内，（100）各子公司司按子公司内内部流程逐级级审批；5万（11）元以上上报集团公司司成本控制中中心复（122）核、报副副总裁、总裁裁最终审批；；30万（13）元（不不（14）含）以以上还须报集集团公司董事事会审批。15、管理费用类类合同16、：（1）在集团公司核定定的日常管理理费用明细科科目及额度内内的日常管理理费用类合同同，（2）由各子公公司按子公司司内部流程逐逐级审批。（3）不（4）在集团团公司核定的的日常管理费费用明细科目目内，（5）先按集团团公司《管理理费用定额预预算管理办法法细则》有关关规定申请追追加长期或临临时科目及额额度，（6）并办理相相关审批手续续后，（7）按本条第第一款规定执执行。（8）超出集团公司已已审批预算额额度的合同，（9）还须上报集团公司总裁办公室审批，（10）超出预算额度1万（11）元（含）以上，（12）还须报集团公司副总裁、总裁审批，（13）如均超过5万（14）元（不（15）含）以上，（16）还须报集团公司董事会最终审批。合同签字人由集团团公司总裁提提名、董事会会授权，并以以书面形式予予以确定。未未经授权，公公司任何人不不得在合同上上代表公司签签字。原则上要求合同文文本一式四份份。合同签署署生效后，合合同经办部门门必须在签订订合同后488小时之内将将正式合同文文本原件交本本公司财务部部门存档，各各相关部门及及集团公司成成本控制中心心、计划财务务中心留存合合同文本复印印件。为了规范合同管理理及审批程序序，如审批人人身兼数职，则则根据所兼职职务中最低权权限履行审批批权力，其上上级履行其最最高权限审批批权力。第3节广告合同第4节节审批补充规规定本制度适用于集团团公司及下属属子公司。本制度系集团公司司《支出类合合同审批制度度》之补充、延延续性文件。为扩大宣传面产生生的公共费用用、记者稿费费不属广告计计划范围。由由各子公司（或或部门）按集集团公司有关关费用报销审审批程序执行行。原则上广告合同必必须签订后方方可执行。广告发布代理公司司的选择和审审批。广告发布代理公司司选择及审批批根据谁花钱钱谁办理的原原则由各公司司业务职能部部门统一办理理。长期性大宗广告发发布代理公司司的选择必须须实行招标方方式，具体操操作如下：招标委员会由项目目销售策划小小组成员组成成。竞标的广告代理公公司必须至少少不低于两家家。竞标的广告代理公公司必须具备备以下几个备备件和资料。具有已经有关部门门年检、有效效的营业执照照和广告资质质证书；具有固定的办公场场所，三人以以上的工作人人员及相当的的专业设备；；以往的公司业绩；；与相关媒体的代理理协议或证明明。各职能部门首先进进行初步筛选选，并要求进进行现场考察察，最终确定定合作条件相相当的入围公公司，并发放放标书。各职能部门经办人人员收齐入围围公司相关资资料和文件，填填写评审表。由由销售策划小小组组长主持持召开评标会会，销售策划划小组全体成成员参与评标标，最终选定定中标单位。如评标结果未获半半数通过，则则重新进行招招标或由销售售策划小组组组长最终确定定。评标结束后，评标标组所有成员员在评审表上上汇签，经办办部门的经办办人员将评审审表、会议记记录收集后，按按广告合同有有关审批程序序办理有关手手续。每月业务次数发生生在两次（含含）以上，代代理期限在三三个月以上（含含）或协议金金额在10万元（含含）以上，均均属长期性、大大宗业务广告告发布代理公公司。集团公司不赞成签签订合作期限限一年以上的的广告代理合合同或对公司司有很大约束束力的代理合合同。六、本制度由集团团公司计划财财务中心负责责解释。第5节定购单管理规定定本规定适用于集团团公司下属从从事房地产开开发的企业。定购单的作用（1）定购单是正式确确定买卖行为为前的临时契契约。（2）定购单是集团公公司内部进行行销售控制和和销售统计不不（3）可或缺的的重要凭证之之一，（4）因此，（55）每一笔房房屋买卖交易易及有效的正正式预售合同同（6）均应附有有对应的定购购单。定购单的格式及附附件（7）定购单的格式及及附件由集团团公司统一确确定。（8）定购单一式四联联，（9）客户、客客服（10）部、财财务部、销售售部各一联。（11）付款方式和和定金收款凭凭证为定购单单附件。定购单有效性的确确认（12）定购单及付付款方式必须须盖有项目公公司的定购专专用章和买方方（或代理人人）亲笔签名名（13）。（14）定金收款凭凭证必须盖有有项目公司财财务专用章。定购单的开具（15）定购单由销销售业务人员员开具，（116）非销售售业务人员成成交的客户，（17）定购单由销售部经理开具。（18）销售部当班班主管对下列列事项进行审审核后在定购购单上签字。1、审核定购单空白白栏是否按要要求逐项填列列，2、填列是否否准确。3、审核折扣是否符符合公司折扣扣审批手续有有关规定。4、了解客户是否有有工程变更要要求。如有，5、审核销售人员提供的手续是否符合公司有关工程变更的管理规定及审批手续。6、了解客户是否有有其他特殊要要求，7、并以此作作为购房的先先决条件。如如有，8、评估这些些特殊要求对对日后签约是是否产生不99、利影响，110、并按公公司有关授权权进行落实、请请示，11、并根据据落实、请示示结果做出处处理意见。（19）销售主管签签字后，（220）交由客客服（21）部当班班主管复（222）核，（233）出现以下下任一情况时时，（24）客服（255）当班主管管有权拒绝盖盖章：1、定购单空白栏中中关于客户有有效联系资料料（如姓名22、、住址、联联系电话等）以以及价格等购购房基本资料料欠缺的；3、所定折扣不4、符符合公司折扣扣审批手续有有关规定的；；5、所定购房号有重重号情况的；；6、未收取足额定金金，7、无定金收收据的；8、在成交过程中出出现对公司利利益产生不99、利或消极极影响情况的的；10、定购单中对对付款时间、日日期、签约日日期的约定是是否超过公司司规定的正常常期限。以上手续齐全，客客户服务部方方可在定购单单上盖章。如如有特殊情况况，须经分管管副总签批后后方可盖章。如如遇重大或紧紧急情况，可可由分管副总总口头授权盖盖章，事后补补签，但必须须在之后488小时内补齐齐手续。定购单的传递（此此项工作由客客户服务部负负责。）（26）定购单一联联返还给客户户；（27）定购单二联联、收据销售售联、付款方方式原件传客客户服（288）务部登记记建卡；（29）定购单三联联传财务部留留存；（30）定购单四联联传销售部登登记存档。定购单的有效期定购单有效期的认认定和处理工工作由客户服服务部负责。（31）定购单有效效期一般在七七个工作日内内，（32）在七个个工作日后签签订《商品房房买卖合同（33）》即告失效；（34）因故在定购购单有效期内内未签《商品品房买卖合同同（35）》的客客户定购单超超过有效期须须由销售部填填列签约延期期申请单，（36）经销售经理、客服（37）经理最终报分管副总审批后报客服（38）部备（39）案。如超过有效期限而（40）又未经审批，（41）第16个工作日为房号放出之日，（42）客户服（43）务部客户事务主管必须当日填列《放房通知单》，（44）经客户服（45）务部经理、分管副总签批后，（46）分送销售部、财务部、客户服（47）务部及并以挂号信或专递形式通知客户。此时，（48）定购单即告失效。（49）如客户虽未未在有效期内内签订《商品品房买卖合同同（50）》，（511）但按定购购单期限按时时付款者，（52）不（53）属于以上处理范围。保留金的管理（54）定购单只适适用于交纳定定金的客户，（55）低于定金属保留金的，（56）一律只签保留单。（57）保留期限最最长不（588）超过五天天，（59）超过上上述期限，（60）除非销售部经理特批，（61）销售人员无权保留。（62）一般情况下下，（63）保留期期限内换签定定购单，（664）以签订订定购单日期期为准。超过过保留期换签签定购单的，（65）以保留有效期最后一天为定购单有效期起始日。（66）保留金的收收取、保管、退退还等管理工工作由销售部部经理指（667）定销售售部专人负责责。（68）涉及保留金金的保留行为为属销售部内内部部门行为为，（69）不（70）纳入项项目公司销售售控制和销售售统计范围内内。保留金管管理细则由销销售部自行制制定。销售部部经理对保留留行为和保留留金承担领导导管理责任。原则上保留单到期期必须换签《定定购单》，但但客户如果要要求直接签订订正式合同，也也必须换签《定定购单》。签订正式合同后，《定定购单》作为为交易记录存存入客户档案案。正常工作日内，销销售人员填写写《定购单》后后，经主管签签字，客服部部审核盖章。如如遇节假日，客客服部无人值值班，由客服服部预留若干干份盖章后的的空白定购单单给销售部，双双方办理登记记接交手续，上上班第一天销销售部应将未未用的空白定定购单交还客客服部，客服服部必须认真真清点，并办办理接交手续续。严禁销售售部在正常情情况下使用已已盖章的空白白《定购单》。原则上客户交纳定定金时必须同同时签订《定定购单》，如如未签《定购购单》，客户户交纳的定金金则视为保留留金，处理方方式参照本规规定第七条执执行。第四节《商品房买买卖合同》签签约管理规定定一、本规定适用于于集团公司下下属从事房地地产开发企业业。二、《商品房买卖卖合同》由当当地房地产局局印制的正式式合同文本，公公司印制的补补充协议，买买卖双方另行行约定的补充充协议、户型型图、付款方方法、设备和和装修说明组组成。三、本规定执行机机构为客户服服务部。四、《商品房买卖卖合同》的签签约程序：（71）签约前准备备（72）1、签订定购单，22、销售人员员应向客户提提供空白合同同3、复4、印件、协协助客户选择择付款方式。若若客户付款明明确为按揭的的，5、业务人员员应对客户的的按揭资格进进行初审，66、并向客户户提供办理按按揭手续的说说明文件及相相关空白表格格。7、定购单盖章后，8、客服9、部留存定购单原件客户服10、务部联，11、并建档和将定购单复12、印件转交签约代表。（73）预约签约代表应向销售售人员了解客客户基本情况况，并与客户户预约签约时时间。若签约约时间有所变变动并超出有有效期限的，签签约代表应通通知销售人员员与客户进一一步确认，情情况属实的，销销售人员应填填写《延期申申请单》并按按规定程序最最终报公司总总经理审批。签签约代表根据据审批单再次次与客户确定定日期并通知知律师及销售售人员，选择择签约地点（原原则上应在项项目售楼处）。（74）谈判1、合同2、谈判时时，3、以签约代代表为主，44、销售人员员、律师协助助，5、口径应保保持一致。6、涉及条款变更时时授权审核的的情况如下：：序号变更内容签约代表客服经理销售部经理律师分管副总总经理一一般性条款决定//确认//二重要条款1买房人变更正常变更正常变更确认/非正常变更：a..因变更使原原买房人在经经济上可能有有较大受益；；b.因变更影影响销控或销销售秩序/2房号变更一般性变更a.滞销房转畅销销房；b.高价房转转低价房确认/a.因变更影响销销控或销售秩秩序；b.同户型，高高价房转低价价方/3付款日期变更一般性变更付款日期总体未延延，除首付款款外其他付款款日期局部调调整确认/其他/4价款变更/销售部人员权限范范围内折扣确认/销售部经理授权范范围内折扣分管副总授权范围围内折扣5交房日变更////因客户特殊要求，交交房日后延交房日提前6工程变更/已获得公司书面批批复//未获得公司书面批批复/7产权证变更或追加加条款/一般性变更或追加加产权证办理理期限二年以以上承诺/确认特殊变更或追加产产权证办理期期限一年以上上承诺/8入住条件变更或追追加条款///决定确认/9面积计算、结算变变更或追加条条款///确认决定面积误差比例低于于标准合同约约定10物业管理变更或追加条款///确认决定/7、合同8、审批手手续1）变更未在客服22）部经理授授权范围内，3）原则上签约人员应先填列《条款变更申请单》，4）经各级公司授权人员审批后方可与客户签订合同5）。《条款变更申请单》一式三联，6）客服7）部、财务部、销售部各执一联。8）如遇客服9）部部经理授权范范围内或特殊殊情况，100）签约人员员可口头申请请经授权人确确认后方可与与客户签订合合同，11）但必须须在两个工作作日内补办书书面手续。12）与客户办理理完签约手续续后，13）签约人人员将合同114）及相关关文件在一个个工作日内移移交客服155）部档案管管理人员，116）并办理理签收手续。如如有变更，117）客服18）部档案案管理人员须须在一个工作作日内将审批批后的《条款款变更申请单单》复19）印后传传至销售部指指20）定销控控人员，211）并办理签签收手续。22）合同23）报报送公司法人人代表或授权权人签字时，24）有合同25）条款变更的，26）客服27）部档案管理人员必须同28）时报送已审批的《条款变更申请单》。29）合同30）经经公司法人代代表或授权人人签字后，331）方可到到合同32）专用章章保管部门加加盖合同333）专用章。先先盖章后报法法人代表或授授权人签字属属严重违反工工作程序的行行为。34）客户服355）务部经理理由公司法人人代表授权代代表公司签署署所有《商品品房买卖合同同36）》。A、公司法人代表授授权委托书有有效期一般为为一年；B、授权范围限制在在本规定范围围内，C、超出授权权范围必须得得到公司进一一步书面授权权，D、否则公司司有权追究被被授权人的法法律责任。37）合同38）传传递程序（双双方签字后）A、客服B、部档案案管理人员将将合同C、交给律师师办理预售登登记，D、然后律师师再将合同EE、发还给档档案管理人员员。非按揭类类合同F、应分至客客户、财务部部及客服G、部存档，HH、按揭类合合同I、应发至银银行签订个人人住房贷款合合同J、后，K、再分至客客户、财务部部及客服L、部存档。M、合同N、传递必必须有移交记记录，同O、时移交人人和被移交人人必须在移交交记录表上签签字。P、《商品房买卖合合同Q、》自双方方签署至办理理完预售登记记最长期限不不R、得超过十十个工作日（买买方或政府原原因除外）。特殊情况处理（一）如因客户有有特殊要求允允许暂缓签订订《商品房买买卖合同》，但但仍要求在定定购单规定的的期限内到公公司指定的律律师楼签订临临时买卖合同同。临时买卖卖合同签约程程序及要求与与《商品房买买卖合同》相相同。临时买买卖合同转为为《商品房买买卖合同》，合合同条款不得得发生变更或或补充，付款款时间以临时时买卖合同中中约定日期为为准。（二）合同的中途途变更及注销销1、下列情况下，合合同的变更及及注销由客户户服务部经理理签批即可生生效：因客户户身份问题而而产生的变更更或注销合同同行为。2、在下列情况下，合合同的注销及及变更项目由由客户服务部部经理签署意意见报分管副副总经理审批批。1）客户违约而中止并并注销合同。2）客户认定我公司司原因而要求求中止并注销销合同。3）客户变更合同时时涉及到公司司财务问题或或涉及未经公公司审批的公公司工作人员员参与变更或或注销手续办办理的行为。（三）合同中止或或注销后，必必须扣除期间间应由客户承承担的相关费费用以及收回回全部正式合合同文本后，客客服部方可办办理退房退款款手续。无论客户何时签约约，合同签订订日均以定购购单签订日或或以公司向客客户发出第一一封签约通知知书中规定的的期限内为准准，至少付款款日期起算日日以上述期限限为准。附件：《条款变更更申请单》第五章财务管理制制度第一节现金收支预预算管理制度度一、本制度适用于于集团公司及及明确纳入集集团公司预算算管理的各下下属子公司。二、现金收支预算算管理的目的的（一）保证集团公公司范围内的的资金正常运运转，提高资资金运用效果果。（二）控制各项成成本费用支出出。（三）明确各时期期的工作目标标和工作内容容。（四）明确各级财财务审批权限限。三、现金收支预算算管理的基本本原则（一）本公司实行行的是刚性预预算管理，各各公司的全部部现金收支都都要纳入预算算控制范围内内。任何人、任任何公司未经经审批不得随随意修改、调调整、追加预预算。（二）集团公司对对各公司预算算实行事前控控制、事中指指导、事后审审查，预算的的编制和执行行由各公司具具体负责。四、现金收支预算算管理部门责责任人集团公司总裁为集集团公司范围围内预算管理理责任人，各各子公司总经经理为本公司司预算管理责责任人。五、预算编制执行行部门机构构部门支出种类子公司集团公司（一）收入营销中心（二）支出1、成本类支出（1）土地成本及前期期费用工程部投资发展中心（2）建安成本类支出出工程部2、销售费用支出营销中心3、管理费用支出人事行政部总裁办公室4、财务费用支出财务部计划财务中心现金收支预算管理理程序（一）现金收支预预算的编制编制原则（2）现金收支预算编编制以月为基基本单位，（3）各公司按照集团公司的统一时间和格式编制、上报；（4）谁花钱谁编制；；（5）采用集团公司颁颁布的标（66）准预算科科目；（4）按集团公司有关关要求逐项核核算、细化编编制。2、编制依据（1）现金收入预算集团公司下达的年年度销售目标标；本公司制定的本期期销售计划。（2）现金支出预算总则：A、上月末末本公司可动动用资金余额额；B、集集团公司根据据该公司上月月末可动用资资金及集团公公司上月末可可动用余额综综合平衡后核核定本月预算算总额度。细则：A、开发成成本a、已签订的合同b、合同执行情况B、销售费用a.本期销售计划划b.本期广广告宣传计划划c.项目销销售费用总体体预算管理费用集团公司范围内日日常管理费用用实行定额预预算管理。具具体管理办法法见《管理费费用定额预算算管理办法细细则》财务费用a、合同b、c、各类计划（二）现金收支预预算的审批和和执行每月现金收支预算算由各职能部部门编制、各各级财务部汇汇总。集团公司计划财务务部对各直属属子公司及集集团公司本部部现金收支预预算进行汇总总。现金收支预算审批批和执行流程程。成本类支出现金收支预算上报报及审批的时时间规定a) 公司下月现现金收支预算算上报集团公公司计划财务务部汇总的时时间最迟不bb) 得超过上月月28日（遇节节假日顺延），c) 超期集团公司不d) 再受理，而e) 超期