自考现代管理学串讲资料精华

第一章

管理与管理学第一节

管理概述管理是一种与人类文明共存的社会现象。管理是在社会活动中，确定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力物力,财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。史前人类社会管理的特点：1,习惯化的管理方式

2,原始民主的管理制度3,简单的管理机

4,人格化的管理权力5,单一的公共事务管理前资本主义国家的管理的特点：1,管理阶层兴起,管理成为政治统治的手段

2,管理内容趋于困难，管理权力开始分化

3,管理制度产生，但在管理中的作用受到限制

4,管理思想提出，但阅历管理仍占主导地位资本主义社会的管理的特点：1,科学管理

2,分权管理

3,法制管理

4,经济管理成为管理的重点现代管理的基本特点：1,系统化管理

2,民主化管理

3,科学化管理

4,法治化管理5,以人为本

6,追求效率管理在社会发展中的作用1,管理是维系人类正常社会生活的条件2,管理是社会资源有效配置的手段3,管理是社会生产力实现的基础4,管理是社会生产力发展的保证，还能创建出新的生产力第二节

管理学和现代管理学一,管理学的探讨对象管理学是特地探讨管理活动及其基本规律和一般方法的科学。1,探讨生产力方面的问题2,探讨生产关系方面的问题3,探讨上层建筑方面的问题二,管理学的学科特征1,管理学是一门理论性与应用性相统一的学科2,管理学是一门定性和定量相统一的学科3,管理学是一门软科学4,管理学具有显明的时代特征5,管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科三,现代管理学及其特征现代管理学的特征：1,变革性

2,开放性

3,严密性

4,好用性

四,现代管理学的探讨内容1,关于管理,管理学和现代管理学的基本问题2,关于管理职能的基本问题3,关于管理方法与技术的基本问题第三节

学习现代管理学的途径与方法一,学习现代管理学的途径以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导，广泛分析和借鉴国外的管理阅历和管理理论，充分相识我国的国情，系统驾驭相关的基础知识，建立具有中国特色的现代管理学体系。1,以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提2,一切从实际动身，充分相识我国的国情是学习现代管理学的动身点3,分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的很重要条件4,驾驭相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证二,学习现代管理学的具体方法1,比较探讨法是通过对不同管理理论或管理方法异同点的探讨，总结优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。2,定量分析法是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其规律的方法。3,历史探讨法是对前人的管理实践,管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。4,案例探讨法

是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并绽开系统分析，从中把握不同状况下处理问题的不同手段，以达到驾驭管理原理，提高管理技能的方法。5,理论实际的方法

把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践检验这些理论与方法的正确性与可行性，并在实践中不断概括总结新的理论理性相识法。

第二章

管理思想的产生和发展第二节,古典管理理论古典管理理论主要是指以“泰勒”被誉为是“科学管理之父”称号，代表的《科学管理理论》，以“法约尔”代表的〈一般管理理论〉和“韦伯”代表的〈科层组织理论〉一,科学管理理论泰勒主见“差别计件工资制”。二,一般管理理论法约尔分析的管理的五项职能：支配,组织（人力和物力）,指挥,协调,限制提出了14项原则：1,劳动分工

2,权力与责任

3,纪律

4,统一指挥5,统一领导。6,个人利益听从集体利益。7,合理的酬劳。8,适当的集权和侵权。9,秩序。10,公允。11,保持人员稳定。12,首创精神13,人员的团结。14,跳板原则。第三节,行为科学理论行为科学是指运专心理学,社会常理夜方法，从人的工作动机,心情,行为与工作,工作环境之间的关系动身，探究影响劳动生产率因素的科学。一,早期行为科学理论（代表人物：梅奥）二,后期行为科学理论1,有关人的须要,动机,行为方面的理论激励理论（内容型激励理论,过程型激励理论,改选型激励理论）2,有关人的特性方面的理论麦格雷戈的X理论—Y理论,阿吉里斯的不成熟—成熟理论,沙因的人性假设理论3,有关领导行为方面的理论勒温的将领导方式：专制式,民主式,放任式工。利克的专制—权威式,开明—权威式,协商式,群体参与式第四节,系统论,限制论,信息论与管理理论的丛林一,系统论,限制论,信息论的产生与基本内容二,现代管理理论的丛林1,管理过程学派（法约尔）2,阅历主义学派（德鲁克）3,社会系统学派（巴纳德被誉为“现代管理理论之父”）4,决策理论学派（西蒙）5,系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克）6,权变理论学派（伍德活德和菲德勒）第二章决策方法第一节

决策方法概述一,决策方法的含义：是指在决策过程中为了做出最优选择而运用的各种方法与技术的总称。是为了实现决策方案的优化而必需借助的手段，也是决策任务得以完成的桥梁。

二,决策方法的分类1,依据学科基础的不同

第一类：解析方法（运筹学方法）第二类：计算机类的仿真技术（风险评审技术,图示评审技术）第三类：在社会学,心理学等基础上民展起来的方法（专家决策法,问题分析法,防范分析法）2,依据理性因素在决策中的地位，第一类，理性决策方法（即合理决策方法，分完全和有限理性决策方法）第二类，非理性决策方法（渐进决策方法,政治协调决策方法,集体决策方法,博弈方法,预料方法）第三类，综合性决策方法：是指综合运用理性决策方法和理性决策方法以发挥最佳优势的一种新的决策方法。3,依据决策方法与技术的性质来划分定性决策方法（价值分析,头脑风暴法,德尔菲法,个人推断决策法,可行性分析,超理性分析法）和定量决策方法（盈亏平衡分析法,预料分析,回来分析,投入产出分析,模糊分析,决策树分析法）第二节,定性决策方法（决策“软”方法）一,个人推断决策法：是指领导和专家依据其知识,阅历对决策问题以及其所处的环境现状和趋势,决策方案及可能结果等做出推断的一种创建性思维方法。二,头脑风暴法：（专家会议决策法）是指采纳开调查会的形式，奖有关专家聚集到一起，依靠确定数量专家的创建性思维，以发散性的方式探讨决策对象将来的发展趋势及对它的应对措施，从而做出决策的方法。分：直接头脑风暴法（畅谈会法,智力激励法）和质疑头脑风暴法1,实施头脑风暴法的步骤：明确议题。确定人选。“热身”阶段。介绍问题。重新叙述问题。专家提出方案。会后设想处理。2,实施头脑风暴法的原则：“庭外判决”原则。自由畅想原则。追求数量原则。取长补短和改进原则。3,头脑风暴法的缺陷①头脑风暴法的实施成本比较高。②头脑风暴法对参与者的素养有较高的要求。③易受“潮流”思想的影响。三,德尔菲法：是指采纳函询的方式询问专家们的建议，专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮匿名反馈过程之后，专家意见基本趋于一样，组织者依此得出预料结果的方法。1,德尔菲的特征：匿名性,多次信息反馈,决策结果的统计特性2,运用德尔菲法要留意的问题⑴给专家供应充分的信息，使其能做出精确的推断。⑵所问问题应是专家能够答复的问题。⑶侃过程尽可能简化，不要问没有必要的问题。⑷保证全部专家能从同一角度理解所用方法的意义。3,德尔菲法的应用程序（德尔菲法是一种费用低,效果好的决策方法）⑴设计函询调查表（在设计函询调查表是要留意：①应对德尔菲法作简要的说明。②问题要集中并有针对性。③要留意问题的一样性。④用词要准确，避开运用含义模糊的语言。⑤调查表要简化。⑥要限制问题的数量。⑦不应强加领导者个人的意见。）⑵组成专家小组（须要考虑：①所选择的专家应当是对所需解决问题领域比较了解的专家，并且最好是直接相关的专家。②要留意专家知识结构的合理性。③专家小组的规模要适度。[人数：20—50]⑶进行函询调查

⑷分析统计结果4,德尔菲法的局限性⑴易受主观因素的影响。⑵缺乏深刻的理论逻辑论证。⑶方法论的约束较强。⑷阻碍重大问题的突破。四,模拟决策法1,概念：是指人们为取得对某一客观事物的精确相识，通过建立一个所要天空的实际系统的结构和功能相相像的微观模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模型运行进行评价和选优，从而为领导决策供应依据的一种决策方法。

模拟决策法往往用大型,困难系统的决策。在决策过程中，模拟决策法具有重大的意义：⑴

它有助于提高人们相识的精确性和牢靠性。⑵

决策模拟对于人们实践活动也有重大意义。1,模拟决策法实施的步骤：⑴建立模拟模型。⑵模型的运行。⑶对模型进行分析。（分析模型的结构和功能。分析模型与将要进行的全面实施之间的关系。）2,模拟决策法的优缺点：优点：①运用模拟决策法能有效地对困难庞大的决策问题进行决策。②模拟决策法可以指导现实的决策活动。③模拟决策法可以对实际系统进行破坏性和危险性的试验。④模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进程。⑤模拟决策法原理较简单，比较简单为人们所驾驭，而且模拟得到的结果也较直观，简单理解。⑥模拟法事实上是对人们在探讨过程中所作的各种假设及得出的结论进行的一种检验和谁，因而有助于人们相识水平的提高。缺陷：①模型的主要目的只是主决策者清晰地看到事物的全貌，而不能代替决策，因此，它只能指出确定决策的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有很多无法预料的突发问题会出现。②模型要供应的是了解而不是取后结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简单而完备的模型。③模拟决策法的胜利与否，须要管理方面的支持，须要借助分析人员和决策者的阅历和洞察力，具有确定的序观性④模拟决策法对实际系统功能与特性的估计也并不很精确，仍旧存在确定的误差，有可能导致决策的失误。五,方案前提分析法（特点是“迂回探究”。）

是分析,评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析,评估决策方案本身的方法。1,方案前提分析法的优点：2,步骤：第一,分析方案，找出各种方案的前提假设。第二，在找出各种方案的前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员探讨经。第三，在充分探讨的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益，做出比较科学的选择。第三节,定量决策方法（决策中的“硬”方法）1,

定量决策方法的分类⑴确定决策方法：指决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观客观条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果，比较其结果的优劣就可做出决策。（盈亏平衡分析法，线性规划法,排队法,微分法,经济批量模型⑵风险型决策方法：条件：存在着决策者盼望达到的目标；存在着两个或两个以上的可供选择的行动方案；存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态；决策者依据过去的阅历和科学的理论可以预先估计和计算出各自然状态的概率；不同的行动方案在不同的自然条件下的相应损益值（损失和利益）可以计算出来。（决策表,决策树,灵敏度分析。）⑶不确定型决策方法：当决策者只能驾驭可能出现的各种状态，而各种状态发生的概率无从可知，这种状况下的决策就是不确定型决策。（好中求好标准,坏中求好标准,现实主义标准,合理性标准,最小最大后悔值标准,主观概率标准）2,

定量决策方法的优缺点：优点：提高了决策的精确性,最优性和牢靠性。可使领导者,决策者从常规决策中解脱出来，把留意力特地集中在关键性,全局性的重大困难的战略决策方面，这又扶植领导者提高了重大战略决策的正确性和牢靠性。缺点：对于很多困难的决策来说，仍未见可以运用的简便可行的数学手段，在决策问题中有些变量是根本无法量化的；数学手段本身比较深邃难懂，很多决策人员并不熟识它驾驭起来也不简单；采纳数学手段或计算机，花费大，一般只用在重大项目或具有全局意义的决策问题上，而不直接用于一般决策问题。二,决策树法决策树法是用树型图的形式，找出可以供选择的决策方案及其可能出现的结果，计算和比较各个方案的损益期望值，最终从中选择令人满足的方案。1,决策树的构成要素：决策结点,方案枝,状态结点,概率枝,结果点2,决策树的绘制：绘制过程是从左到右。首先，要给出决策结点，用方块表示；其次，依据不同方案数从决策结点绘出数根方案分枝；再次，在各方案分枝末梢画出状态结点，用圆圈表示；最终，由各个状态结点绘出若干概率分枝，用三角表示。3,运用决策树法的步骤：第一，把待确定的问题以决策树的形式绘出图形，按确定依次表示出各不相同方案的相互联系，区分决策结点和各状态结点，以便适当地归类并对计算进行核校。第二，标注每一状态结点分枝出现的概率值。第三，进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢上。第四，进行不同方案的比较，选出最佳方案。4,决策树分析：概率估计（主观概率是指那些没有先例，不能由统计规律确定的概率。客观概率是依据个人知识阅历对某件事民生的可能程度进行的揣测。）5,决策树法的优点：决策树列出了决策问题的全部牢靠方案出现的各种自然状态，以及各可行方法在各种不同状态下的期望值，给给决策者以更全面,更直观的信息，以便决策者做出最佳的选择。能直观地显示整个决策依次上不同阶段的决策过程，使整个决策过程更为理性。在用于困难的多阶段决策时，阶段明显,层次清晰，便于决策机构集体探讨，可以周密地思索各种因素，有得做出正确的选择。6,决策树的缺点：运用范围有限。运用时主观因素较大。三,数学分析法1,数学分析方法的内容：①数学化（线性规划,整数规划,动态规划,对策论,排队论,存货模型,调度模型,概率统计）②模型化（解决决策问题的具体数学模型）③计算机化数学分析方法的中心内容是建立与决策目标相适应的,反映事物联系的数学模型。这种模型的核心是运用数学方法。3,数学分析方法的应用：驾驭数量关系是运用数学分析法的前提。假如决策者和有关专家能够把握决策对象的数量关系，运用数学分析法进行预料和决策，就会速度快,效率高,数据精确,结论牢靠。在决策实践中采纳哪种数学分析方法，与决策问题的性质和特点有关，第一，问题本身包含的变量数目；第二，决策环境的不确定程度；第三，时间因素的影响。4,常用数学分析方法简介⑴线性规划法（是解决多变量最优决策的方法）要求：①线性规划的目标函数和约束条件议程应当是线性函数。②决策变量应当是连续分布的，其数值可以是整数,分数,小数；③目标函数应当是单一的。④线性规划模型应当是确定性的，其中的参数和系数应当是已知的。⑤线性变量不能是负值。⑵盈亏平衡分析法（企业经营决策常用的）就是分析产品的销售量,成本和利润之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择出最佳方案。任何一种产品在成本包括[固定成本,变动成本,总成本]⑶好中求好方法（乐观法,大中取大法）步骤：①确定各种牢靠方案；②确定决策问题将面临的各种自然状态；③将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策阵表中。④在每一个方案中选取一个最大收益值；然后将各个方案的最大收益值进行比较，再选取其中最大的一个收益值，它所对应的方案为最优方案。⑷坏中求好决策方法（悲观法）坏中求好决策方法的步骤：①确定各种可行方案。②确定决策问题将面临的各种自然状态。③将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策阵表中。④在每一个方案中选取一个最小收益值；在全部最小的收益值中，选取其中最大者，将其所在的方案定为最优方案。第三章

决

策第一节

决策概述一,决策的含义与类型决策是指人们依据对客观规律的相识，为确定的行为确定目标,制定和选择行动方案的过程。（从现代管理学的角度）决策是指管理者依据对客观规律的相识，为确定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。（从管理学的角度）2,决策的类型（1）依据决策目标所涉及的规模和影响程度不同

（战略决策与战术决策）战略决策是指决策目标所要解决的问题带有全局性,方向性,以及影响深远的决策。战术决策是指为了达到组织目标所实行的程序,途径,手段和措施的决策。（2）依据决策内容的具体状况不同

（程序化决策与非程序化决策）程序化决策是指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序，这一程序可以重复地用于解决同类的问题。非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规方法，解决的问题是非重复出现的管理问题。（也称“特别规决策”）（3）依据决策所处的时期不同，

（平常决策与危机决策）平常决策是指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所做出的决策。危机决策是指当组织的重大平安利益和核心价值观念受到严峻威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者做出的重要决策和应急反应。（4）依据决策所要解决的问题不同，

（初始决策与追踪决策）初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向,内容或方式所做出的重新调整。追踪决策的特点：1,回溯分析

2,非零起点

3,双重优化（5）依据决策所具有的条件和牢靠程度不同①确定型决策是指在决策环境和条件完全确定的状况下，决策者所进行的决策。②非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的状况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果。③风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全推断将来出现的是哪一种环境条件，但是可以预料其出现的概率。一,决策与预料的关系预料是指人们对客观事物将来发展的性质,状态及变化趋势所作的估计和测算。1,预料是为决策服务的2,预料贯穿于决策的全过程3,预料和决策的区分预料侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。预料强调客观分析，决策则突出领导艺术。预料是决策科学化前提，决策是预料的服务对象和实现机会。第二节

决策理论与决策模式一,

决策理论学派决策理论学派的观点：1,强调了决策在管理中的重要性

2,分析了组织在决策中的作用

3,阐述了决策过程（情报活动阶段,设计活动,选择活动,审查活动阶段）

4,提出了决策的准则。5,归纳了决策的类型。6,探讨了信息对决策的影响二,决策模式决策模式是指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。一）理性决策模式（科学决策模式）主要内容：（1）提出了“最优决策准则”1)

设计了严格的决策程序2)

要求决策运用科学方法3)

把决策过程看成是一个理性分析的过程二）渐进决策模式（美国

查尔斯。林德布洛姆）主要内容：1,决策过得是一个按部就班的过程

2,决策方案是在原有决策的基础上和的修改三）集团决策模式（美国

戴维。杜鲁门和厄尔。莱瑟姆）主要内容：1,集团的互动是公共决策的核心内容2,决策方案是各个集团相互斗争,相互妥协的结果3,各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同四）精英决策模式（最早

法国

圣西门）主要内容：1,社会分化为掌权的少数人和无权的多数人

2,少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。

3,非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程

4,在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一样的。

5,公共政策所反映的不是公众的要要求，而是反映了精英人物的主要价值观。

6,活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。第三节

决策程序与规则一,决策程序1,发觉问题

（察觉问题

界定问题

陈述问题）2,确立目标（决策目标要有针对性,明确性,时效性,可行性,规范性）3,拟定方案（供应多种备择方案

考虑决策方案的多因素性）4,选择方案二,决策规则决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。1,全体一样规则（一票否决制）2,多数裁定规则（简单多数规则

确定多数规则）第四节

决策体制决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。一,决策中枢系统主要任务：1,确认决策问题2,明确决策目标3,组织决策方案的设计4,选择决策方案二,决策询问系统决策询问系统是由公共决策探讨组织和各类专家,学者组成，运用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策探讨,决策方案设计和公共决策询问的组织体系。主要任务：1,发觉决策问题2,参与决策方案的设计,评估和论证3,供应决策预料探讨三,决策信息系统决策信息系统是指由专业信息的组成，从事信息的收集,加工,传递等活动，为决策中枢系统供应决策信息的组织体系。1,收集信息（留意：范围尽可能广泛

历史的待续性

信息收集要有预料性）2,加工信息（要求：及时

精确）3,传递信息（类型：纵向传递

横向传递

综合传递）第四章

组

织第一节

组织概述组织的基本构成要素：目标人员

物财,信息,机构

职位,权责,程序,规制管理职能的组织设计的核心任务是：通过奇妙地支配组织成员之间的分工,协作,相互支持,相互制约等关系，以便做到成员之间知识和实力的互补与相互助长，使个人的特长充分发挥，弱点变得开关紧要，可能发生的错误受到抑制，从现时完成人们单独行动不可能完成的任务，大大地提高组织行为的效果,效率和效益。现代组织理论将组织的整合状态分为：管理体制,组织机构,运行机制组织的分类：依据性质和活动方式的不同（正式组织,非正式组织）正式组织是依据确定的程序设立，具有明确的组织目标,机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织的探讨起源于“霍桑试验”。非正式组织是在人际交往过程中，基于爱好,爱好,情感等因素自发形成的组织。非正式组织的主动作用：1,帮助工作

2,分担领导

3,增加稳定

4,发泄感情

5,制约领导非正式组织的消极作用：1,保守倾向

2,角色冲突

3,滋生谣言

4,不良压力非正式组织的管理要求：1,一分为二

2,无害支持

3,目标结合

4,为我所用第二节

组织理论一,组织是谁概述西方组织理论的演化大致经验了四个阶段1,古典组织理论阶段泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论；法约尔（一般管理组织理论）

韦伯（科层组织理论2,行为科学组织理论阶段梅奥

人际关系组织理论

巴纳德

组织平衡理论

西蒙决策过程组织理论3,系统科学组织理论联阶段卡斯特

罗森茨韦克（系统分析组织理论）

劳伦斯伍德沃德（系统权变组织理论）4,创新发展阶段二,科层组织理论（马克斯。韦伯“组织理论之父”）1,组织权威的类型：传统权威,超凡权威,合理—合法权威2,科层制组织的基本特征：法定权力为基础,严格的等级制度,职业化原则,专业化原则,任命制与由职择人原则,照章办事原则,公私分明原则三,组织平衡理论（斯特。巴纳德《经理人员的职能》）组织的基本要素：协作意愿,共同目标,信息沟通四,组织生命周期理论（格林纳）五,学习型组织理论（美国

彼得。圣吉《第五顼修炼》）第三节,管理体制设计（组织治理结构问题,行政体制问题）行政体制形态：1,直线制（最早,最简单）2,职能制（泰勒）3,直线职能制

4,事业部制

5,矩阵制

6,多维制第四节,组织机构设计管理组织机构设计的基本问题：纵向的管理层次划分，同一管理层次横向的职能机构设置，职位设置与编制确定管理幅度小,管理层次多的组织称为“高耸组织结构”管理幅度大,管理层次少的组织称为“扁平组织结构”影响管理幅度的因素：下属工作地点,场所分散程度；下属工作相像,困难程度,变动性；业务活动的困难性,标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德,智等基本素养。管理职位设计的原则：1,作业内容的相像性

2,工作任务的整体性3,工作环境的一样性2,精力集中原则5,工作丰富化原则6,任务均衡原则7,因事设职原则8,最少调整原则

第五节,运行机制设计基本问题：要回答行政行为的基本依据是什么，是法律法规还是领导者的指示；是解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联支配（机制问题）机制的分类：系统基本功能实现机制,保障机制,发展机制基本职能实现机制包括：职能具体化的行政业务设计,行政程序,行政标准,行政条件,行政决策及行规则。运行机制设计的基本内容：1,职能业务分析与设计2,人员分工规范化3,基本职能实现机制设计4,保障机制和发展机制设计5,业务规范的协调检验6,业务,职能,体制与机制调整第五章

人事（人力资源管理）第一节

人事概述人力资源的含义：是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识,提升人的实力,激发人的活力,发挥人的潜能。广义：包括：现实的人力资源,潜在的人力资源,将来的人力资源人力资源的特点：1,人力资源的能动性2,人力资源的时效性

3,人力资源的时代性4,人力资源具有重复开发性

5,人力资源具有生产和消费双重属性二,人事理论的产生与发展主要内容：员工聘请,岗前培训,工时记录,酬劳支付,在岗培训,人事档案管理一,传统人事管理与现代人力资源管理的比较1,对人的相识不同

2,管理原则不同

3,管理方法不同

4,管理内容不同5,人事部门在组织中的地位不同第二节,人事分类人事分类是人事管理活动的基础。类型：职位分类,品位分类一,职位分类：是指依据工作性质,权力大小,责任轻重,所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门另类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。职系：是指工作性质相同，权力大小,责任轻重,所需资格条件,工作难易程度不同而分属于不同职级,职等的一个职位系列。（决策类,执行类,技术类,综合管理类,行政执法类）职级：是指工作性质,权力大小,责任轻重,所需资格条件,工作难易手基本相同的一个职位序列。（如一级,二级秘书，甲级,乙级速记员）职等：是指工作性质不同，权力大小,责任轻重,所需资格,工资难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等）职位描述：是规定某一具体职位的工作目标,职责范围,技能要求,工作条件以及职位关系的书面文件。职位分类的步骤：职位调查,职位横向分类,职位纵向分类,制定职位描述和职位规范。职位调查的内容：一是职位本身状况；二是职位所属组织机构的状况；三是相关状况（制度,支配）职位调查方法：书面调查法,视察法,会议法,访问法,综合法划分职级方法：排列法,评分法,因素比较法职位描述和职位规范是人事管理直接而具体的依据。职位描述的内容：职位类别,工作职能,职责范围,设备用具,职权关系,工作条件等。职位规范的内容：职位类别,教化程度,实践阅历,工作技能,行为特征,特别要求等。职位分类在人事管理中的作用：1,职位分类为人事选拔供应了依据。2,职位分类增加了人事管理工作的针对性。3,职位分类促进了人事管理工作的法治化。二,品位分类：是依据资格把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。（始于英国）人事分类的发展趋势：是在明确它们各自适用范围的下，使两种方法相互结合,相互渗透，以收到最佳效果。第三节,人事选聘人事选聘：是指在人事分类和定编定员的基础上，选择和配备合适人员充溢组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现管理目标。选聘是遴选和聘用的总称。人事选聘的基本途径：1,内部提升

2,外部聘请内部提升是组织成员实力增加并得到充分证明后，依据确定的标准,程序，被委以更高职务内部提升的优势：1,被选聘人员能快速开展工作。2,保证被选聘人员的素养和实力。3,有利于鼓舞士气，调动组织成员主动性4,有利于吸引外部人才。5,内部提升手续简便，成本低。内部提升的局限性：1,造成“近亲繁殖”现象。2,因操作不公或心理缘由造成内部冲突。1,人员选择的有限性。外部聘请：是依据确定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。外部聘请的优势：1,外部聘请可以发挥“外来优势”。2利于缓和组织成员之间的惊慌关系

3,能够为组织带来簇新空气。

4,人员来源广，选择余地大。外部聘请的局限性：1,外部聘请人员不熟识组织状况，进入角色较慢。2,外部聘请人员存在确定的风险。3,组织成员失去了晋升机会，影响士气。人事选聘的趋势：一是,选聘范围的扩大化趋势。二是,选聘方法多样化,科学化的趋势。三是,社会中介机构,人事测评专家广泛参与人事选聘活动。四是,人事预料在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增加。第四节,人事考评与培训一,人事考评是人事考核,评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。人事考评须要依据确定的考评标准,遵循严格的考评程序,运用科学的考评方法来进行。人事考评的内容：德,能,勤,绩,廉

人事考评的要求1,考评标准明确,具体，具有可操作性2,考评原则具有适应性和牢靠性3,考评方法具有针对性,可行性。4,考评结果要反馈。5,考评工作具有民主性和透亮度。二,人事培训是为开发组织人力资源而有支配,有目的地对在岗人员的业务知识,工作技能进行的培育,训练。人事培训的根本目的在于提高人员素养，增加组织的竞争力，激发组织的活力。人事培训在性质上属于非学历教化或成人教化，是现代教化的重要组成部分。人事培训的特点：1,对象困难性2,内容好用性3,形式多样性4,方法艺术性人事培训的方法：依据培训与工作的关系（在职培训,脱产培训）人事培训的类型：岗前教化,新员工培训,在职员工职业教化,组织全员培训半脱产培训，这是一种兼质量和费用的行之有效的方法。第六章

领

导第一节,

领导概述一,领导的含义1,领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。2,领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。3,领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。4,领导活动的目标是领导活动的归宿。二,领导的作用：指挥作用,激励作用,协调作用三,领导者的影响力：是指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的实力。依据影响力的性质不同，分为强制性影响力和非强制性影响力。领导者职位权力种类：法定权,奖赏权,惩处权强制性影响力的产生因素有：传统因素,职位因素,资格因素非强制性影响力的产生因素有：品行因素,才能因素,知识因素和感情因素二,领导者的群体结构（群体中每个领导者的个体素养,群体的结构素养）1,领导者的个体素养：（政治素养,文化素养,业务素养,身体素养）文化素养：专业知识的深度。社会知识的广度。管理知识的娴熟度。业务素养：思维实力,决策实力,组织实力,协调实力

群体的结构素养：1,丰富全面的知识结构

2,较高的专业知识结构

3,较强的实力结构4,合理的年龄结构

5,良好的气质结构第二节

领导理论一,有关人的特性方面的理论1,X理论—Y理论（美国

麦格雷戈）2,不成熟—成熟理论（美国

阿吉里斯）3,有关人性的四种假设（美国

沙因）A,经济人假设

B,社会人假设

C,自我实现人假设

D,困难人假设二,领导特质理论（素养理论）

是指从领导者的性格,生理,智力及社会因素等方面找寻领导者特有的品质或应有的品质的理论。1,早期特质理论（生理特质,特性特质,智力特质,工作特质,社会特质）美国学者吉赛利

五种激励特征：对工作稳定性的须要；对金钱嘉奖的须要；对指挥权力的须要；对自我实现的须要；对职业成就的须要。八种品质特征：创建与开拓；指挥实力的大小；自信念强弱；是否受下级爱戴和亲近；决断实力强弱；成熟程度凹凸；才能大小；男性或女性。2,物质理论的新发展美国

德克兰

优良品质（特性,想像力,行为,信念,）三,领导行为理论1,领导作风理论（勒温）类型：1,专制式的领导作风

2,民主式的领导作风

3,放任自流的领导作风2,领导方式理论（利克特）类型：1,专制——权威式

2,开明——权威式

3,协商式

4,群体参与式3,领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔）领导方式：A,低组织低关切（效果最差）B,低组织高关切（是以人为中心）C,高组织低关切（是以工作任务为中心）

D,高组织高关切人（一种志向的领导方式）4,管理方格理论（美国

布莱克和穆顿）领导方式类型：贫乏型领导（1，1）

任务型领导（9，1）

中间型领导（5，5）

俱乐部型领导（1，9）

战斗集体型领导（9，9）5,领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）四,领导权变理论1,领导权变模型理论（菲德勒）

是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以期达到志向的领导效果的理论。影响领导效果好坏的因素：1,领导者与被领导者的关系

2,工作任务结构3,职位的权力2,路径——目标理论（加拿大埃文斯）A,领导过程：确认须要——建立目标——酬劳与目标的关系——支持与扶植——绩效与满足——双方目标的达成B,目标设置

C,路径改善

D,领导方式：指令型,支持型,参与型,成就型3,领导生命周期理论[领导寿命循环理论]（科曼）工作行为：表示领导者用单向沟通的方式关系行为：表示领导者用双向沟通的方式成熟程度：表示下属对成就感的憧憬高工作低关系：表示下属的平均成熟程度处于不成熟阶段（命令式的领导方式）高工作高关系：表示下属的成熟程度初步进入成熟阶段（劝服式领导方式）低工作高关系：表示下属的成熟程度进入较成熟阶段（参与式领导方式）低工作低关系：表示下属的成熟程度发展到成熟阶段（授权式领导方式）第三节

领导方式一,领导方式的类型领导方式是领导者在领导活动过程中下属的看法和行为的具体表现，是领导过程中领导者,被领导者及其作用对象相结合的方式。1,强制命令方式

是领导者凭借隶属关系，行使权力发布命令，要求下属不可违拗地执行，以实现领导意图的方式。（以任务为中心）特点：强制性,无偿性,具体性2,疏导教化方式

是领导者运用启发,诱导,商讨,教化的方法，使下属心悦诚服地接受并贯彻领导意图的领导方式。（以人为中心）特点：启发性,科学性,长期性3,物质激励方式

是领导者贯彻按劳安排和物质利益原则，通过发挥物质刺激的作用，满足下属物质须要，使他们努力工作实施领导意图的领导方式。（经济手段的具体应用）特点：同等性,有偿性,间接性4,榜样示范方式

是领导者以身作则，身体力行，严于律己，模范带头，为实现组织目标而奋斗，通过榜样的力气引导感染下属努力实现领导意图的领导方式。

特点：引导性,感染性二,领导方式的综合运用在运用时要留意：1,留意发挥各种领导方式的优势。2,充分相识各种领导方式的局限性。3,系统,综合地发挥领导方式的结构优势。4,留意榜样示范方式和疏导教化方式的运用。第七章

激

励第一节,

激励概述激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。激励的形成机制表现为个人需求和它所引起的行为，以及这种行为所期望实现的目标之间的相互作用关系。1,激励模式（依据行为科学的形容，人的需求,动机,行为与满足之间）需求——动机——行为——满足二,激励因素与激励原则1,激励因素

是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否情愿做什么事情有重大影响。激励方式：目标激励,奖惩激励（最常用）,竞赛与评比激励,关系与支持激励,榜样激励。2,激励原则（美国

小克劳德。乔治）激励原则与方法：目标明确。提前参与。从实绩动身。及时沟通。重在激励。真诚相符。表扬要坦率,真诚。化解消极因素。思想开放。少指责。尽可能使人们对工作感爱好。不要怕放权。少威胁。宽宏大量。关爱员工。第二节,

内容型激励理论激励理论：内容型理论（1,需求层次理论，马斯洛）（2,麦克利兰，成就须要理论）（3,赫茨伯格，双因素理论）一,需求层次理论（马斯洛）主要内容1,人类的基本须要（生理须要,平安须要,归属须要,敬重须要,自我实现须要）2,人类须要层次之间的递进关系

3,人类须要的动态性,发展性与个体差异性二,成就须要理论（麦克利兰）主要内容：1,人的社会性须要并非与生俱来。

2,人类社会性须要的内容（成就须要,权力须要和社交须要）3,有效管理者的须要结构如何强化人成就须要，增进人的成就须要？1,立榜样，树楷模。2,有目的,有组织,持续地反馈成就信息。3,改变自我推断3,限制遐想。三,双因素理论（赫茨伯格）把影响人心理和行为的因素划分：保健因素（不满足因素）和激励因素（满足因素）保健因素的具体内容：管理政策,管理方式,监督方式,工资收入,人际关系,平安状况,生活条件。提高效率的关键在于使工作丰富化。一是以组织理论为依据，强调人的须要或不全逻辑。二是以工业工程为依据，强调人是依据力学原则适应环境，并由经济所激励的。三是以行为科学为依据，强调把重点放在个人工作看法,团体心情,组织的社会心理培育方面。工作丰富化：1,职务内容的扩大化。2,工作意义的丰富化。第三节,

过程型激励理论一,

期望理论（弗鲁姆）要调动工作主动性，必需处理好三方面的关系：1,个人努力与绩效的关系2,绩效与嘉奖的关系。

3,嘉奖与满足个人须要的关系。二,公允理论（亚当斯）公允理论不有供应具体标准，缘由：1,公允与个人的主观推断有关2,公允与个人所持的标准有关。3,公允与绩效评定有关。4,分平与评定人员有关。三,波特——劳勒模式基本观点：第一,个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小。第二,工作绩效不公取决于努力程度，还取决于个人实力以地所担当目标任务的了解程度。第三,一个人对嘉奖满足与否以及满足程度取决于他对嘉奖是否公允的推断。第四,人们对所得嘉奖满足与否以及满足程度将影响下一次担当目标任务的行为。第四节,

行为改造型理论一,

强化理论（斯金纳）也称行为修正理论强化是指对某种行为确定或否定后果（嘉奖或惩处）能在确定程度上确定该行为今后是否会重复发生。强化的类别：1,依据作用发挥上的差异：主动强化,消极强化,惩处,消退。

2,依据运用繁率和时间方面的差异：连续强化,间断强化非连续强化：固定比例强化,可变比率强化,固定间隔强化,可变间隔强化强化的原则：1,设立目标体系

2,快速反馈，及时强化3,奖罚结合，以奖为主

4,奖人所需，形式多变

5,多用不定期嘉奖。二,归因理论（凯利和韦纳）探讨内容：一是人员行为的归因；二是人员心理活动的归因；三是对将来行为的预料。归因理论探讨侧重：1,人们行为的内部缘由和外部大缘由（标准：贯性标准,普遍性标准,差异性标准）2,胜利或失败的归因倾向（归因于：内因和外因,稳定性,可控性第八章

协调第一节,协调概述1,协调的含义：是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间,人员之间建立相互协作和主动协作的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。2,协调的对象：组织和人员3,协调的特点：同等性,互利性,主体广泛性,结果不确定性,对象困难性二,协调中的沟通沟通是协调的前提，是求得思想上的统一；协调是沟通的结果，是谋得行支上的一样。有效协调以有效沟通为前提条件。沟通（信息沟通）是指将某一信息传递给相关对象，以期做出相应反应的过程。沟通的基本模型由信源,信道,信宿三部分组成。沟通的类型：1,依据信息传递的方向不同，下行沟通,上行沟通,双向沟通

2,依据信息传递的方式有无组织系统，正式沟通,非正式沟通

3,依据信息传递方式的不同，书面沟通,口头沟通下行沟通：（单向沟通）是指上级管理组织或人员抒各项管理政策通读组织目标,工作程序,规章制度逐级向下传递。上行沟通：（反馈沟通）是指下级管理组织或人员主动向上级组织与领导表明自己的看法，提出自己的建议。双向沟通：（相向沟通）是指各管理组织与人员包括纵向层级之间,横向部门之间信息的相互沟通。三,沟通在协调中的作用1,沟通可以提高人的思想觉悟，培育人们良好的道德品质，为实现协调创建基本前提。2,沟通可以实现以对管理目标,管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创建直接前提。3,沟通可以克服阻力，实现协调。4,沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。第二节,协调的内容与过程一,协调的内容：1,目标协调2,利益协调

3,思想与行为协调4,政策与规章制度协调二,协调的过程1,了解,把握组织运行过程中各环节,各要素之间可能出现或已经发生的冲突与冲突。2,对可能出现或已经发生的冲突与冲突进行具体分析，找出缘由。3,实行措施，消退冲突与冲突。第三节,协调的基本要求一,坚持协调的原则（以人为本,客观公正,敏捷机动,留意整体）

二,实现有效沟通有效沟通应留意的几个方面：1,选择沟通的方式：链式沟通（直线沟通）,轮式沟通,全通道沟通,环式沟通（圆周式沟通）,Y式沟通。2,克服沟通障碍（表达不清,编码不适当,惰性,时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任等。沟通主体发出的信息可能表达不清，使沟通对象不能正确理解。）三,选择协调的方法1,酝酿协商2,建议说明3,思想教化4,泠处理或缓冲四,理顺管理体制管理体制是否健全完善直接确定管理过程中协调的任务量和难易程度。体制建设主要应考虑的几个方面的问题：1,权责划分方面可能出现的问题

2,机构设置方面可能出现的问题3,人员配备方面可能存在的问题

4,组织沟通渠道的问题第九章

限制第一节

限制概述一,限制的含义限制是指由管理人员对当前的实际工作是否符合支配进行测定，并促使组织目标实现的过程。包括了管理人员为保证明际工作能与支配一样而实行的一切行动。限制是依据支配所供应的标准来徇组织运行所取得的成果的。限制是支配的接着。限制的效果也取决于支配，支配越明确,全面和完整，限制的效果也就越好。二,限制的内容：1,人员2,财务3,作业4,信息5,组织绩效（管理者的核心）三,限制的作用第二节,限制的类型与过程一,限制的类型1,桉业务范围可分：生产限制,质量限制,成本限制,资金限制2,按限制对象的范围：局部限制,全面限制3,依据主管人员与限制对象的关系：间接限制,直接限制4,依据管理者限制方式：集中限制,分散限制,分层限制5,依据限制的客观形式：复合限制,动态限制6,依据限制的内容和效果：程序限制,稳定限制,最优限制7,依据限制发生在一个完整的管理过程中的阶段性：前馈限制（预先限制,事前限制）现场限制（随机,实时,即时,过程）反馈限制（是一种针对结果的限制）二,限制的过程限制近程的要素：1,确立标准

2,检查实际绩效

3,订正偏差标准是限制的基础，是一种测量单位或尺度，是一种模式,规范或招标。第三节,限制系统设计

限制系统是组织主管人员行使限制权力,履行限制职能的系统。一,支配的要求（限制是实现支配的保证，限制的目的就是为了实现支配。）二,组织结构（组织结构是执行支配和订正偏差的基础）三,关键限制点（管理的限制过程是由多数个限制点构成的）四,将来趋势五,主管人员的特性第十章

系统分析与网络技术一,系统分析的内容过程和原则1,系统分析的含义系统的特点：整体性,层次性,环境适应性系统分析：是一种决策协助技术，它采纳系统的观点和方法对所形容的问题进行分析并提出各种可行的方案或策略，进行定性和定量的评价，扶植决策者提高对所形容问题的相识程度，以便选择正确的行动方案。2,系统分析的作用⑴促使决策者用整体的眼光看待问题，不仅把事物本身看成一个由相互联系的要素构成的整体，而且把决策任务放在整个环境中加以考虑，从而是避开片面性和盲目性。

⑵提高决策者的效率。⑶扶植人们理解政策确定，从宏观的角度进行政策探讨并进行政策之间的比较。⑷为人们对系统要素进行探讨供应理论指导，并激励人们留意各系统中的层次结构和特点。

⑸有助于开拓新的知识领域。3,系统分析人员必需留意几个问题：把抽象的系统和现实的系统相混淆；将局部混同于整体；局部利益和整体利益之间的对抗；虽然提出四平八稳的要求，但是却无力对其进行适当的探讨；选择出来进行分析的部分，并不是系统中最重要的部分；忽视历史，缺乏全面的调查探讨；所具有的知识只够进行表面,肤浅的分析；采纳单纯的,纯逻辑式的分析推理；不必要地扩大分析范围；在完全不适合进行系统分析的场合硬要运用系统分析技术。二,系统分析的内容1,依据系统的组织状况和与外界的关系进行的系统分析⑴整体分析

⑵结构分析

⑶层次分析

⑷相关分析

⑸环境分析2,依据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析⑴系统探讨

⑵系统设计

⑶系统量化

⑷系统修改与简化⑸系统评价三,系统分析的过程1,确定目标

2,拟订方案

3,选择可行方案4,选择计算准则

5,应用模型技术

6,生成要输入的数据7,模型运行和操作8,结果分析

9,反馈四,系统分析的基本原则1,整体性原则（最基本,核心）2,优化原则

3,模型化原则

4,层次性原则优化原则的主要体现：首先，它要求优先考虑整体效益，使局部效益听从整体效益。其次，它要求正确处理眼前利益和长远利益的关系，达到二者的有机结合。再次，它要求系统分析的环节者必需坚持优化。最终，它要求坚持系统优化的确定性与相对性相结合。模型化原则提出了如下要求：1,模型的逼真性,简单化,客观性第一节,

系统分析的方法与技术系统分析过程，就是系统分析方法的指导下，运用定性,定量分析技术对探讨的问题进行分析和评价。一,系统分析的方法论基本范畴：行为探讨（现状探讨）,价值探讨,规范探讨,可行性探讨

可行性探讨：是对规范探讨中所提出的方案进行全面考察，以确认其是否在客观现实的实力与可能之中。二,系统分析的定性方法1,可行性分析2,超理性分析

是指使人脑不经过逻辑思维作用就直接产生行为和决策的各种因素。（严密的逻辑推理是获得最优化决策结果的唯一合理方法）3,社会文化分析（发展因素,组织因素）4,将来分析三,系统分析的定量方法

是指借助于经济学,数学,统计学,计算机科学以及决策理论等来进行逻辑分析和推理，以求得更精确地相识和把握系统的方法。1,确定型分析

是指那些可用于只有一种势态，并在做出可接受的假定之后，其变量,限制条件,不同的选择都是已知的，因而其结果也是确定的或可以预见的方法和技术。2,随机型分析

（是应用于不确定型或风险型决策的分析方法和技术）第三节,网络支配一,

网络支配方法及其在管理中的作用网络支配方法是指应用网络图全面反映整个工作的流程,支配内各项工作之间的相互关系和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路与机动时间，以对支配进行优化的一种科学管理方法。网络支配方法的优点和作用：第一，网络图是一种用直观图开表示的,有逻辑和数学依据的支配模型，它能完整地提示一项支配所包含的全部工作以及工作之间的相互关系，因而有助于区分各个执行者的职责，并能有效避开遗漏那些为完成整个支配所必需完成的工作。第二，网络方法以数量关系提示出整个支配中的关键线路，从而可使工作人员不把精力浪费在那些对完成整个影响不突出的非关键工作上，而把主要精力放在关键工作上。第三，网络方法可以应用最优化原理去合理地支配支配中的各项工作，从而能以最短的工作时间,最少的资源,最低的费用去完成支配任务。第四，网络方法可以使管理人员依据执行支配的反馈信息，及时地预见可能偏离支配的状况，并据此实行相应的措施加以协调，使支配自始至终处于人们的监督和限制之中。第五，有效地运用电子计算机，从而大大提高制定支配的效率。二,网络图的绘制网络图是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中全部工作的先后依次和相互关系的图解模型。1,工程2,工序3,事项（结点,事务）4,线路（路线）依据工序在网络图上的位置关系不同，工序：中间,紧前与紧后,平行,串联绘制网络基本方法：1,顺推法（前进法，最常用）2,逆推法（后退法3,重点工序法绘制网络图的步骤：第一步，确定目标。第二步，收集,探讨编制网络图所需的资料。第三步，划分工序项目。第四步，确定每一个工序的时间定额或劳动定额。第五步，确定工序间的相互关系。第六步，绘制网络图（1,勾画草图。2,检查调整。3,给节点编号。4,进行综合平衡，选择最优方案。5,按最优方案绘制执行网络图。

三,网络图时间参数的计算与关键线路的确定时间参数的内容：工序时间,事项的最早和最迟时间,工序最早可能开工时间及完工时间,工序最迟必需开工和完工时间,工程最早完工时间,工序总时差。计算时间参数的方法：图上计算法（最广泛,常用）,表格法,矩阵计算法。一,制定最优的支配方案制定最优的支配方案（网络支配的优化）就是依据编制支配的要求，在确定约束条件下，通过利用时差，不断改善支配方案，寻求周期最短,费用最小,资源利用最有效的切实可行的支配方案。然后优化的结果做出决策。第十一章

目标管理与全面质量管理第一节,

目标管理的含义与特点一,目标与目标管理目标：是指始终存在于人们头脑中并促使人们主动行动以追求的结果，是人们一切工作的动身点一与归宿。目标管理中，目标则是组织者期望通过成员的努力力求达到的一个时期的预期结果，是始终在组织及全体成员头脑中限制和激励其活动的行为指南。目标管理：是通过参与式的目标设置,实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。二,目标管理的特点1,留意管理实效，是一种成果管理。2,实行参与制度，是一种民主管理。3,实行自我限制，是一种自觉管理。第二节,目标管理的过程一,目标的制定1,制定目标的原则（首要环节，是困难的环节）⑴统一性系统性原则。⑵科学性预见性原则。⑶应变性协调性原则。⑷先进性可行性原则。2,有效目标的标准目标的制定应当有具体的对象。目标的表达确定要简洁清晰，一目了然。分解出来的子目标，尽量实现定量化。目标应有明确的时间界限。目标的数量应当适当。3,目标的制定过程⑴收集信息。内容：首先，了解上一级的目标内容。其次，清晰目标阶段的重点信息。最终，收集对实现目标有影响的环境因素。⑵确定责任。⑶确定关键目标领域。⑷进行实力分析。⑸提出基本假设。步骤：①预料对公共部门今后工作产生重要影响的重大事务。②尽可能准确地评价这些事务的大致作用。③确定是否须要做出假设。④记录全部的假设。⑤接着留意全部假设的有效性。⑥概率估算。⑹编写有效目标。⑺制定目标实施支配。制定目标支配的步骤：①说明目标。②确定可选择的方案。③权衡和选择方案。④制定实施方案的支配。二,目标的实施1,授予权限：要使管理人员胜利地达到既定目标，就必需赐予充分的信任，最为有效的方法就是授予权限。

授权应遵循的原则：①以目标为准则进行授权原则。②责任明确原则。③统一梯次原则。④权力有效原则。1,安排资财：是依据管理人员的目标对资财进行有支配的安排，与传统的预算有的不同（存在基础不同,强调重点不同,获得机制不同）2,

目标限制（主要限制点：环境限制,目标限制,支配限制,资财和日常工作限制）三,目标工作限制1,成果评价的含义：就是管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与既定的目标项目和标准进行比较，对目标的实现状况和组织成员的工作善进行徇，并总结目标管理活动的阅历，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理。2,成果评价的原则：目标导向原则——明确的,具体的目标本身就是考核的基本惊异；实事求是原则——围绕目标成果的实际现状况进行客观的评价；重在激励原则——通过对整个目标管理活动的考评来检查组织成员的工作实力和成果，并以此为依据对管理人员进行奖罚以及职务的调整，从而激发组织成员的工作热忱和提高工作实力。3,成果评价的内容：目标状况（目标实现程度,进度,难度）,目标实施手段,工作看法4,成果评介的步骤第一步，管理人员对目标成果的自我评价。第二步，标记着领导对目标执行管理人员的评价。第三步，评价小组对目标执行者的评价。第四步，单位主要领导做出结论性的评价意见。第三节,

全面质量管理一,全面质量管理的内容（全面质量管理是以质量为中心）1,全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量。2,全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理。3,全面质量管理的参与人员是“全面的”，即全员性的参与。4,全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式。（是以社会经济统计为主的科学管理方法咬牙将其与新型经营管理技术有机结合起来。）因把握的管理思想：质量第一。为顾客服务。预防式管理。大家受益。二,全面质量管理的工作程序（戴明提出的称“戴明环”）1,支配环节

2,实施环节

3,检查环节

4,处理环节三,持续的质量改进质量的改进过程的步骤：1,标准的选择（向公众供应的主要服务是什么。确定工作或服务对象。明确服务对象的要求。）2,过程评估

3,过程标准化

4,过程改进四,有效的组织形式1,组织形式一（全面质量管理筹划小组。全面质量管理的管理者。全面质量管理项目团队。）2,组织形式二（全面质量管理筹划小组。过程管理团队。质量改进团队。）3,组织形式三（全面质量管理筹划小组。行动改正团队。过程改正团队。第十三章限制的方法与技术第一节,

传统限制方法一,现场视察法（是一种最古老,最直接的限制方法）二,统计数据资料分析法：这是管理者对组织或部门活动中的各种统计数据和资料进行分析，民现问题并实行订正措施的方法。三,专题报告分析法。专题报告是用来向管理者全面,系统地阐述支配的进展状况,存在的问题与缘由,实行的措施及效果,潜在的问题等状况的一种方式。特点：及时,重点突出,简洁扼要,提出中肯改进意见。四,人员管理限制法评价,鉴定与分析可分以下几个步骤：1,工作分析

2,制定工作标准

3,衡量,鉴定员工的工作表现成果。4,评价与反馈5,分析组织中各种人员的比率与组织任务,组织目标的关系。五,内部审计法：指组织内部的审计人员对组织的会计,财务和其他业务经营活动所开展的定期,独立的审核与评价。第二节,程序限制方法一,程序与程序限制程序是对组织或部门中操作或事务处理流程的一种描述,支配与规定，是对按既定方式有效进行的工作实行限制或完成任务所必需的工具。程序的特点：1,程序是一种优化了的支配。2,程序具有系统性。3,程序是一种限制标准4,限制程序：是依据程序所供应的标准而绽开的限制活动。二,导致程序失效的因素1,程序冲突

2,过分依靠程序

3,程序过时

4,对程序的不了解三,程序限制应遵循的原则1,将程序视为一个系统

2,将程序减至最少

3,保证程序的支配性

4,要关注程序运行所需的费用

5,限制程序的运行

6,使程序具有权威性第三节,预算限制方法预算是指组织或部门在确定时期内有支配的财务活动的表现形式。预算作为一种主要的限制手段，属于支配的范畴，是对将来一段时期内组织收支状况的设计。一,预算编制的程序预算编制应遵循的基本步骤：1,下属各职能部门制定本部门的预算方案，由上级部门的管理者审批。2,上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的总预算草案。3,预算委员会审核各部门的预算草案，进行综合平衡。4,预算委员会与高层管理者进行协调，拟订出本组织的预算方案。5,预算委员会将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批；审批后将预算方案在组织内逐级传达。二,预算的种类1,经营预算：是指映经营性组织或部门在是常活动中所发生的各种基本收支的预算。2,投资预算：是指针对组织或部门的固定资产购置,改选,更新,新建等投资活动，在可行性分析的基础上编制的预算。3,财务预算：是指组织或部门在支配期间内，反映有关现金收支,经营绩效及财务状况的预算。（现金预算,预料收益表,预料资产负债表）也称“总预算”。三,两种有效预算限制法1,零基预算法优势：有得限制组织内部的各种随意性开支，对组织的预算膨胀趋势起到制约作用，可大大节约成本。有利于组织的高层管理者将精力集中于战略性的重大项目上来，并有得将组织的当前,实现的效益与长远目标有机动结合起来。有得对整个组织作全面地审核。有得提高管理者在支配,预算,限制等方面的水平。步骤：有关管理者在审核预算之前，应明确长远目标与近期目标之间的关系，建立起可以量化考核的目标体系。审核预算时，以零为基点评价组织的一切活动。确定真正必要的项目或活动之后，依据新的目标体制，重新确定各项管理活动的先后次序。④进行成本——效益分析，科学审定每项工作的支出和收益，编制预算，使资金依据重新核定的标准支用和回收留意：①预算主持者应对组织目标相识明确。②负责对预算进行审批的管理者应亲自参与活动和项目的评价过程，负起自己的责任。③应发扬创新精神。2,项目预算法：为组织或部门合理运用其资源供应了一种有效的方法。它是一种把组织目标分解为项目，从项目动身合理配置资源的方法。主要特点：①强调选取实现组织目标的最佳项目，着眼于对实现项目各种方案的费用效果分析。②按规划的项目进行分阶段拨款，而不是简单地按会计科目在过去的基础上安排资金。推行项目预算法所面临的困难：①公共部门现行的会计制度与衽项目预算的要求还不相适应。②公共部门中的财务人员习惯于传统的预算的预算方法，可能会对新的预算法产生抵触心情。③公共部门往往缺乏明确,具体的目标，这无疑会阻碍项目预算的实施。④目前尚缺乏一整套的进行费用效果分析的目标与方法体系。四,如何实现有效的预算限制1,高层管理部门的支持。2,全部管理者的参与。3,制定相应的标准。4,重视信息反馈。第四节,全面限制与面对将来的限制技术一,全面限制技术：是相对局部限制技术的局限性而发展起来的，它包含一些重要的限制方法。（就是财务限制方法）全面限制方法的种类：1,损益限制法：是依据组织或部门的损益分析表，对其经营状况,管理绩效进行综合限制的一种方法。局限性：①核算工作和公司内部的票据传递的工作量很大。②在全面衡量组织的总体工作绩效方面存在一些不足之处。③由于运用这一方法要求部门的负责人拥有相当大的自主权，所以可能不利于组织内部的协调和统一。④有些公共部门缺乏收入,利润及支出的统计，因此，适用损益限制法面临确定的困难。2,投资酬劳率分析法基本做法是：以投资额与利润之比，从确定数和相对数两方面衡量整个组织或组织内部其一部门的绩效并依此进行限制。投资酬劳率＝×100﹪3,管理审计：是指组织或部门全面,系统地评价,分析全部管理工作绩效的一种限制方法。是一种发觉问题的最全面,最有力的限制技术。管理审计指的就是外部审计，是指由组织或部门以外援专业审计机构对英雄模范一组织或部门的财务程序,财务经济往来状况进行有目的的综合检查。要保证管理审计的质量，必需做到以下几占：①开展管理审计的公司应当是专业和被社会公认的，它足能胜任评价管理系统及其管理人员素养的任务。②开展管理审计的公司应当是独立的，以保证得出的结论的客观性。③开展管理审计的公司应熟识审计工作和管理服务工作，并开展充分的内容探讨，制定科学的评价标准。④取得审计对象的管理层和顾问小组的扶植和支持。

二,面对将来的预防性限制1,实施预防性限制方法的缘由：⑴直接限制在“不确定性因素”面前无能为力。⑵管理者缺乏知识,阅历或推断力。2,实施预防性限制方法的优点：⑴可以促使管理者更多地进行自我限制，从而主动地对潜在的问题实行订正措施。⑵在向管理者个体委派任务时，有着较大的精确性；同时，对管理者定期,常常的评价，为组织的培训工作供应了依据。⑶主管人员综合素养的提高，会提升自己在下属中的威信，获得更多的信任与支持，从而有得营造良好的组织氛围。⑷管理者综合素养的提高，会有效地削减组织运行中的种种偏差，这有得削减间接限制所造成的负担，节约经费开支。3,实施预防性限制法的前提和途径：⑴高等院校培训。⑵工作岗位的实践熬炼。⑶上级的指导。⑷自学提高。第五节,网络时代的信息系统与信息限制法一,信息与管理信息系统一个完善,高