自考版本企业管理咨询重点内容

第一章询问原理企业是个有机体，不存在没有问题的企业。企业实质上是一种被扩大了内涵的“人”。一般管理问题：（1）当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。(2)时间问题。（集中某一段时间解决一个问题）（3）人员问题。（企业有实力解决问题，但人员不够）企业管理询问：是指由具有丰富的管理知识和阅历的人所从事的一种高智能的服务事业和服务活动；通过扶植客户企业找诞生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生问题的缘由，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业对环境的适应实力,市场竞争实力得到提高。询问的本质：是指提出问题接受新闻并提出适合建议和解决方法的对立统一的过程.现代询问最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化,特点:对被询问的问题,强调以客观求实的看法进行调查预料分析和综合探讨对探讨范式,强调集体协作和智能互补.对探讨过程,强调爱护独立自主性不受任何外力的干扰和左右.对询问探讨的结果,强调经过专家学者的客观论证.现代询问是一种有智力劳动和知识性生产性的探讨和服务产业.管理询问的阶段:(1).进行诊断.1.调查分析组织经营现状,提出问题,分析问题产生的缘由.2.设计改进方案,提出询问报告.(2).实施指导.1.对有关人员进行培训.2.指导设计的实施方案.3.扶植指导实施具体的实施方案管理询问与管理诊断的区分：含义不同。管理询问是请别人在生产经营商赐予忠告性的扶植，而管理诊断是扶植企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。来源途径不同。管理询问运用的资料是间接的，询问机构或经营顾问依据企业供应资料，而管理诊断采纳的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案。管理询问与管理诊断的联系：管理询问的核心问题是管理诊断。询问的类型:(范围人员性质应用系统)范围：全局性询问。（总体状况宏观性质企业将来发展趋势询问经营战略经营状况）单元性询问.(某一职能方面进行具体询问,微观性询问如,生产产品开发营销管理质量管理财务管理)人员分类:企业内部人员询问(1).企业外部环境询问(2).企业专业领导询问(3).企业经营顾问询问优点：费用低企业能自主支配询问时间介绍状况时间短。缺点：企业内部人员对企业内部生产阅历问题习以为常视而不见不易发觉问题企业外部人员询问（1）需方人员询问（2）.体系认证前的体系询问（3）。询问机构进行的询问。优点：客观公正易于发觉问题。缺点：费用高询问时间须要协商介绍状况时间长提出的改进方案可能缺乏可操作性和有效性，从而达不到效果。性质分类：（企业管理询问企业经营分析）（1）.企业管理询问:导向性询问战略性询问(望闻问切从定性的角度动身，应用专家的综合知识，分析探讨并解决企业经营管理中存在的问题。)(2).企业经营分析:战术性询问问题性询问(化验单心电图脑电图ct)通过对管理数据财务数据的分析，推断企业的经营现状以及找出企业存在的问题！应用类：(1)经营战略询问（2）组织机构询问（3）制度体系询问（4）管理流程询问（5）营销工具与营销形式询问（6）生产管理询问（7）质量管理询问（8）业务流程询问（9）薪酬绩效管理询问（10）人力资源管理与开发询问（11）企业文化询问系统分类：（基础询问功能询问产业询问）（1）基础询问包括:领导询问企业询问财务询问战略询问均衡性询问生产性询问(2)功能询问包括:生产购买选购 销售销售体系资金财务人事服务地域询问.(3)产业询问包括:工业商业金融农业服务询问.管理询问的特点:中立特性(第一特性)局外特性(保证了结果的科学性和精确性)综合评价性(管理询问的结果都是综合评价的结果)建议性(实施权在企业手中)指导性(扶植指导实施改进方案)管理询问师原则:(1)行为合法(2)量力而行(3)自主公正(4)敬重隐私(5)不谋私利(6)结果有效(7)敬重同业(8)擅长学习(9)询问中立管理询问师学会职业行为规范（IMC）：原则：1.实现客户的需求胜任实力询问产品和询问费用协议转包机密无人才劝诱行为应当付出的努力沟通敬重2.廉正性独立性和客观性。披露贿赂和引诱利益冲突信息隐私客观性3.对管理询问职业和学会负责年度确认职业水平的持续发展对其他人的职业责任义务询问费宣扬个人行为高品质的完成管理询问的关键点：（1）智力创建（2）契约关系（3）互动过程（4）问题导向（5）询问报告（6）创建价值第二章管理问题：（有限参与协助决策推动实施）体现在对重点问题的识别（起点）与客户保持距离（过程）对效益的合理期望（结果）。1.有限参与（1）管理问题（2）保持距离原则:询问顾问应当与顾问保持距离好处：首先，顾问把方案实施和决策风险留给了企业。其次，顾问把精力投入管理探讨和分析之中，可以把方案制定更加严谨和科学。最终，确保了询问顾问不会在企业内部陷得太深，确保询问项目按期完成。（3）合理期望2.协助决策：管理的本质在于决策。本质特点：选择确定推断（1）方案策划。方案策划构成了整个决策最主要内容。（2）多元策划。（3）整合分歧。3.推动实施:(1)可操作性.管理询问是策划,而不是建议,它比建议更完备具体更有可操作性.方案可行性实施策略:1.选择较简单的部分来实行2.选择对方案有剧烈认同感的部门先实施3.集中力气抓住核心环节(2)实施难题(3)担当风险二.管理方法1.问题分析.管理询问最重要的作用是扶植企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析.(1)调查比较(2)外部介入(3)主动思索理论工具:(1)市场信息(2)知识管理(3)协同网络决策实施(1)客户参与.中层管理人员对企业的实际状况和弊病最为了解:一方面可以为询问公司供应最真实的信息.二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论,保证方案实施效果.(2)寻求共识(3)企业文化管理境界1.管理境界:是管理水平所达到的程度和层次.2.管理层次:基础管理层次分析管理层次共同管理层次(1)基础管理(约束管理层次限制不利行为的出现,企业的根本),以防弊查错资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理的根本,是管理工作要求达到的最低标准.(2)分析管理层次(激励管理层次，重在调动主动性)：将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行限制，也就是企业通常所提到的责权利相结合。分析重点在于影响激发员工产生对企业有利的生产经营行为。建立健全企业的激励机制：权责利相结合！（3）共同管理层次（协作主动管理层次）是一种自发管理。最高层次自发管理：是培育企业创建力的环境，能催生企业全员参与与创建开发的欲望和信念。管理原则：（基础管理三流企业与时俱进）时髦基础管理的特征：1.玩的是慨念。（不从实际动身学习管理阅历）2.直接玩慨念。（把没有实践的想法作为管理理论来操作）我国的企业现状：基础管理弱化盲目追求时髦。影响：1.对企业家的影响：搞乱了企业家的思想。2.对企业的影响：影响了企业决策，增加了企业成本。（2)三流企业我国二流企业比例小的缘由：1.企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确。2.当前中国企业里的员工普遍存在实现观念上的问题：（1）不能持续仔细对待（2）缺乏追求卓越的剧烈信念（3）自己不遵守制度，却盼望别人遵守制度（4）个人价值观人生观和世界观等精神理念狭义或病态。3.没有优秀的管理体系科借鉴。（3）与时俱进管理促进管理的最高境界是实现管理在层次和程度度上的超越。1.方向牵引:是针对事业发展的动因来源而言的。只有当事物发生的动因来源真实，而不是主观意段，这样的动因来源才被称为有序方向性的迁移。2.走向容弃：是针对事物发展本身而言，只针对意识形态而言，如思想知识个人修养。3.优势复制：是打破思维局限常用的方法。优点：能够快速提升质量生产力竞争力缺点：过分的权威会导致来自下层的新理念被封杀。第三章询问产业管理询问起源：欧美产业发展1.特质演化：（谋士询问企业询问专业询问）（1）谋士询问：希伯来人亚斯罗世界第一位闻名管理顾问例外原则（十个夫长五十个）（2）.企业询问：典型的内部询问：泰勒从事搬运工试验2.业务重点：（科学管理战略管理知识管理）（1）科学管理：泰勒（2）战略管理（3）知识管理3.发展依托（1）理论发展（2）实践须要（3）知识信息：从历史角度看，21世纪两个明显的趋势：创新和以标杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。(由大鱼吃小鱼转变为快鱼吃慢鱼全球范围吞并,最终全球垄断)产业比较1.美国询问：管理询问起源于美国。（1）特点：领域拓展管理专家产品推销2.欧洲询问：是最先引进美国管理询问的国家。（1).规模巨大（2）.行业规范(3).人才竞争:德国询问业发展的主要特点有:人才是询问业发展的关键,对询问业的管理主要实行开放式管理方式!德国询问公司分类:1.政府决策询问机构2.兼有投资功能的询问机构3.技术转让为主的询问机构4.纯盈利性的询问机构信息技术管理询问及企业管理询问是德国询问产业的两大核心领域,德国询问业的客户来源主要是大中型企业.3.日本的询问:公共询问政府扶植组织依靠三.产业实践1.市场成长(2002年中国询问业的春天)2.客户稳定(成熟客户群制造业造纸业电子制造业交通仓储建筑行业核心客户群是机械仪表和医药生物特征:行业市场渗透率高.萌芽客户群是房地产综合采掘社会服务农林牧渔食品饮料电力煤气.潜力客户群是石油化塑批发零售信息技术金属非金属)3.定位显明4.区域差别产业现状1.产业低端(中国询问业仍处于发展的初级阶段)(1)询问公司数量多,但规模小(2)询问业在国内生产总值中所占比例小(3)利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据.2.人员素养3.行业规范（政府询问公司社会）询问品质1.阅历缺乏2.文字报告(纸上谈兵)3.数据有限第四章询问决择询问流程:(接洽询问阶段预备询问阶段正式询问阶段方案实施阶段追踪改进阶段)1.接洽询问:目标和任务是通过洽谈和协商,明确询问双方是否有合作的意向.(1)初步接洽(1)探讨复原(3)收入商谈2.预备询问:目标和任务是通过快速全面的调查,明确客户的关键问题,共同确定询问课题,并签署询问协议.(1)预备调查(2)确定课题(3)签署协议3.正式询问:目标和任务是通过收入的调查分析,推断各课题领域内的问题及缘由提出系统可行的改善方案,并为方案的实施作必要的思想和组织打算.深化调查探讨1.综合,弄清晰问题的细微环节及缘由.2.专题调查,探讨解决问题的可能性.3.向企业提交中间报告.分析问题1.重点分析与机能层有关的问题2.深化分析与管理职能层或运行机制有关问题拟定改善方案(1)形成总体思路,由询问组长提出(4)提交询问报告四．方案实施1.工作步骤（实施是管理询问胜利的关键）（1）指导实施（2）总结工作2，询问扶植后续服务1.服务价值2.服务选择3.组织领导六.项目沟通1.服务沟通2.客户信息项目规划(首先要考虑询问模式)1.战略分析(1)财务管理(2)市场营销(3)人力资源管理(4)信息技术2.常规分析(1).活动分析(2)信息分析探讨方法1.学科交叉2.系统探讨（1).系统分析流程限定问题确定目标调查探讨,收集数据提出备选方案和评价标准备选方案评估提交最可行方案3.征兆分析4.生态分析5.定性探讨6.具体分析7.因果分析(5w1h)项目建议1.相关问题2.团队介绍阅历实力专业人员3.分析方法分析工具计量模型4,期望结果5.阶段支配项目周期阶段划分阶段内容开始时机工作方法团队职责客户职责7.资料提纲资料类别资料来源质量评估评估标准评估方法9.标准条款费率开支支付协定标准条款询问工具询问工具重要:(1)队长先工具的内涵与方法（核心）（2）询问工具的起源与发展（3）询问工具的适用性与修正工具选择（1）知己知彼（2）假说显化假设来源：客户的直觉标杆企业的阅历科学探讨的成果智力激荡的产物（3）专有方法1.工具形成模型：概念模型实证模型修正模型工具模型关系机理运行机理扩展机理分析机理2.原创工具3.开发方法（1）方法起源（2）方法内涵（3）应用阶段第五章询问问题企业的三大系统：层次功能时间企业结构上层结构五大支柱底层基础（个人能效）1.上层结构：企业愿景文化企业战略与组织管理平台（操作性）2.在中国现实中,与企业上层结构有关问题的类型:(1)战略制哟(2)制度约束(企业产权问题)(3)集团管理(4)组织支撑(5)竞争优势问题功能企业的五大支柱:生产营销人力资源研发财务功能的企业五大支柱:产销人发财企业实力：1.企业的成长与衰退的重要因素：弹性限制力（1）企业弹性：会随着时间的消逝越来越小。（2）企业限制力：是一个有起有落的过程。因果分析1.特性要因图（鱼骨图石川图）：通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值在一起，按相互关联性整理而成的层次分明条理清晰，标出重要因素的图形。（透过现象看本质的分析方法）作用：（1）集中问题的实质内容（2）集思广议，有助于找到有效解决方案（3）聚焦问题的缘由鱼骨图的类型：（1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在缘由关系，二是结构构成关系）（2）缘由型鱼骨图（鱼头在右，特性值以“为什么...”）(3)对策型鱼骨图(鱼头在左,以"如何提高\改善....")制作鱼骨图的两个步骤:分析问题缘由\结构绘制鱼骨图分析问题:(1)针对问题,选择层别方法(2)按头脑风暴法分别类别找出所以的可能缘由(3)将找出的各要素进行归类整理,明确从属关系(4)分析选择重要因素(5)检查确保语法简明意思明确6.鱼骨图的步骤:(1)查找要解决的问题(2)把问题写在鱼骨的头上(3)召集同事共同探讨问题出现的缘由(4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出(5)探讨为什么会产生这样的问题(6)针对问题的答案再问为什么(7)总结出正确的缘由(8)当无法接着进行时,列出这些问题的缘由留意:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行.7.鱼骨图分析法是询问人员进行因果分析时常用的方法,特点:简洁好用比较直观.问题举例:在中国的现实中,与企业中层有关的管理问题的主要类型:1.营销问题2.人力资源(1)企业常常忽视的一个问题就是人才退出机制问题.(2)这方面的另一个问题:领导人的培育---如何发觉培育能够领导新企业的人才家族成员之间的冲突,其次内耗过多.家族成员与员工的冲突3.精细管理(1)是一个管理哲学(2)是企业精细文化的具体体现(责随意识)(3)是企业战略的实施管理平台(4)是企业绩效产出的管理平台4.技术差异5.市场问题问题时间1.企业动力个人能效=意愿X实力2.企业生命力的要素是指在企业发展过程中存在四个主要动力.PAEIp:企业行动力A:规范实力依据程序和步骤做事实力E:创新和冒险的实力I:整合人际关系和横向协调实力行动力程序力创新力整合力生命周期(成长期老化期)p137(1)成长期:婴儿期paei学步期paEi青春期pEAi壮年期(2)老化期:稳定期pael贵族期pAel官僚期PA_i或_A__管理诊断1.层分析2.典型时期第六章询问调查调查资料1.项目的性质确定所需收集的数据类型.数据往往外部数据和内部数据.收集数据的目的是收集肯定量的客观事实.2.数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响.而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响.内部数据:(1)销售业绩（2）财务健康性（3）IT信息（4）人力资源外部数据：（1）股东数据（2）供应商数据（4）顾客数据（5）市场数据（6）竞争力数据（7）竞争对手留意事项：历史数据收集清单资料保密调查方法1.收集资料的途径：拉大网法定点撒网法（1）拉大网法：是指不管重点或非重点。（优：不易失误缺点：费时收集资料可能杂乱无章，还需整理）（2）定点撒网法：是以询问者的某种假设推断为依据，定向收集相关资料。（优：经济敏捷收集和分析理解资料可同时进行。缺：可能有失误）注：对于有限次数的询问，定点撒网法更可取！2.主导方法：（资料调查问卷调查访谈调查实地观测）（1).资料调查1.调查重点(重点在于统计调查)2.资料品质(2)问卷调查:是由任职人员填写经过特殊设计的调查问卷来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法.1.问卷结构(问卷是调查探讨中用来收集资料的主要工具)一份完整的问卷包括:卷首语指导材料问题结束语卷首语问题和回答方式编码其他资料2.问卷设计:(1)调查问卷应当经过特殊设计(2)任职人员填写问卷前最好就填写要领进行必要的辅导.(3)任职人员独立填写,以保证问卷能反映任职人员自己的心声.(4)调查问卷的内容简明扼要3.问卷语言(1)问卷语言的要求:文字内容提问格式问题设计(1)形式:开放式问题封闭式问题(2)问题设计原则:客观性原则必要性原则可能性原则自愿性原则(3)禁忌:措辞不得体提不必要的问题含义笼统带诱导性题意不精确题排序不恰当5.访谈调查:是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法.1.访谈原则(1)访谈不仅是得到信息资料的过程,也是一次进行自我介绍宣扬和建立客户关系的过程.(2)肯定要两人共同访谈,互补互动,比较结果(3)主访者肯定要有清晰地问题(4)留意时间效益2.访谈打算(1)构建访谈树(2)打算访谈提刚(3)提纲的主要内容:项目介绍访谈目的主要假设其他资料支持事实的资料.访谈过程(1)营造气氛(2)总结(3)开放式问题(缺点:耗时间和精力难以限制访谈很难把握回答的深度)(4)封闭式问题(优点:节约时间和精力简单限制访谈适合缺乏阅历的访谈主持者缺点:限制信息难辨信息真伪)实地考察(1)方法要点:1.要取得现场工作者及主管的信任2.不要影响现场工作者的正常进行3.具体记录有关资料4.视察完成后想现场工作者表示感谢5.与该职位的主管一起探讨视察的结果6.将视察结果进行汇总整理7.在线调查（1)一般网站调查弊端：1.依靠网站的技术人员，每份问卷的生成都必需靠网站的技术人员实现。2.无论是谁都可以来参与调查，与调查对象必需具有代表性的原则相背离。（2）专业在线调查：是将传统的调查过程完全在线化智能化，并作出深度分析，最终形成专业调查报告。优点：（1）一般会运用电脑的编辑人员登录系统账号即可录入问卷。（2）可自动筛除不符合调查要求的样本。（3）专业的在线调查公司，驾驭着庞大的样本库。（4）对配额结果进行自动限制，避开样本的奢侈成本的提高。（5）系统自动将结果进行交叉分析，得出简单的交叉分析结果。（3）设备发展1.录音录像2.数据录入（4）资料评价精确性时效性牢靠性数据分析1.问题分析（1）.独立分析(2).防止早判(3).去伪存真2.关联分析(1).分类：1.用于分析目前和潜在环境信息2.制定支配所必需的信息3.限制检查支配所必需的信息。（2）.内部匹配外部匹配相互依靠(3).缘由分析1.鉴别病因2.多因原则3.缘由关联(4).点的分析1.定性分析帕累托原则配对比较关键事务定量分析统计分析趋势分析预料分析第七章询问方案方案创建1.假设验证架构问题初始假设依序验证验证原则2.方案清单（1）问题顾问1.问题梳理该客户的核心问题哪些是关键问题问题解决的优先依次2.客户特质在产生最终的分析报告时，有两点值得留意：（1）要能看穿客户（或主管）心里究竟想要什么。（2）.要敬重客户(或自己服务的企业)本身可能有某些实力上的限制.在分析备案时的时候,询问师应当考虑客户组织的特征:客户的直接需求客户的成员要求客户的技能和实力客户的财务健康性客户的财务要求和志向客户的内部的政治格局客户的组织文化因素客户变革的实力(3)问题斟酌3.考虑角色专家帮手合作者风险担当者4.权衡方案一样性现实性实践性趋势分析5.最终方案(1).专家才智德尔菲法头脑风暴法质疑头脑风暴法1.德尔菲法(1)特征:1.匿名性.(本质上是一种反馈名函询法)2.多次有限制的反馈(往往用于解决重大问题,为规划目的服务既是一个诊断工具,也是一个数据收集工具)3.小组的统计回答(2).应用程序德尔菲法的调查表不仅提出问题,还有向被调查者供应信息的责任,是专家沟通思想的工具.德尔菲法过程中包括(预料的组织者被先出的专家)头脑风暴法:是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体才智,相互启发灵感,最终产生创建性思维的程序法.(1)头脑风暴法与德尔菲法的差别:1.前者的分析是建立在小组探讨的基础上,而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是独自隐私进行的.2.前者的分析过程具有更大的结构性,同时也是依据小组会议的形式来进行的.而在德尔菲法模型下,进行分析诊断的是询问师本人.(2).专家筛选原则：1.假如参与者相互相识，要从同一职位的人员中选取。领导人员不可参与，否则可能会对参与者造成某种压力。2.假如参与者互不相识，可从不同职位的人员中选取。3.参与者的专业应力求与所论及问题相一样，这并不是专家组成员的必要条件。（3）.头脑风暴法专家小组的组成:1.方法论学者---专家会议的主持者2.设想产生者---专家领域的专家3.分析者---专业领域的高级专家4.演绎者----具有较高逻辑思维实力的专家(4)会议主持者(5)操作程序打算阶段(10-15)热身阶段明确问题重新表述问题畅谈阶段筛选阶段(6)应用原则:(1.庭外判决原则(2.欢迎各抒己见(3.追求数量(4探究去长补短和改进方法3.质疑头脑风暴法(1)应用程序1.第一阶段就是要求参与者对每一个人提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。2.第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。3.第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。（2）应用原则1.客户参与客户小组客户投入客户邀请2.会议评价会议管理分段评价方案报告1.报告类型：期间报告探讨报告终期报告报告形式:(文字报告口头报告)3.报告结构(1)结构设计（2）结构内容报告语言文字简洁投影为主善用图表5.报告文化组织文化客户为主信息保密报告评价评价模型模型综合评估结论方案演示1.投影制作内容简明投影设计可视协助2.演示限制演示说明时间安排听众探讨3.演示打算地点选择演示排演打算道具第八章询问实施项目胜利的两个基本条件：（1）有效的项目设计（2）项目实施实施领导1.方案检测（1）分析质量（2）需求确认（3）实施规划2.变革情景3.文化性格