2023年旧教材人力资源管理师二级案例汇总

人力资源规划１·在许多公司中，总能听到人力资源部门的工作人员抱怨时间不够用，单位人事工作忙得焦头烂额,还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被总经理催着娄公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才;那边被各用人部门追着要人,规定提高自己部门的骨干以及增长有效培训次数，还经常被人莫名其妙告到总经理那里，此外,人事经理还要面对层出不穷的各种平常人事管理工作和诸如骨干跳槽、员工纠纷等棘手的问题。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终拟出一份工作计划,却连自己都觉得还会像去年同样处在被动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”,并且通常会导致出现这些局面:岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队,后备人才局限性;人员素质不高,缺少发展动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象,在这种情况下,很多人事经理最后被迫早作打算。请回答下列问题：（1）出现这些问题的主线因素是什么?(2)如何实行战略性人力资源规划？2·东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时,历来运营良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门涉及财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大,产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重,重要决策均需要周聪亲自作出。于是周聪决定根据产品种类将公司提成九个独立经营的分公司,每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赚钱,总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充足的控制了，各分公司经理经常不顾总公司的方针政策,各自为政,并且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪结识到他在分权方面有些过度，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权:超过10万元的支出;新产品的研究与开发;营销战略的制定；重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨,有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。请回答下列问题:（１)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?（2)两种组织结构各有什么样的优缺陷?(3)总裁在两次职权划分时,各有什么样的失误?3·拥有6万８千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动,废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制,把公司建成具有“客户至上”形象的组织。原各技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，通过改革,成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的２～3个处合并建立工作室,而各工作室之间根据各个时期的任务不同,临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个:（1）使得部长或室长一个人就可以解决室内的事务,加快了领导决策的速度;(2)从部长到成员都是室内的普通一员,小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。也就是说,本来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中,就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的成员，而在对外解决问题时还可保存本来的头衔。通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率,取得了抱负的效果。请回答下列问题：（1）丰田公司原有的组织结构存在着哪些问题?(2）制约组织结构的因素是什么?本案例采用了什么样的调整政策？第二章招聘与配置１．一家做市场策划的合资征询公司招聘高层管理人员,９名优秀应聘者通过初试,从上百人中脱颖而出,闯入了由公司老总亲自把关的复试。老总看过这9个人的具体资料和初试成绩后,相称满意。然而，本次招聘只能录取3个人,所以，老总给大家出了最后一道试题。老总把这9个人随机分为甲、乙、丙三组。指定甲组的３人去调查本市婴儿用品市场,乙组的3个人调查妇女用品市场,丙组的3个人调查老年人用品市场。老总解释说:“我们录取大家是来搞市场研发的，所以，你们必须对市场有敏锐的观测力。让大家调查这些行业,是想看看大家对一个新行业的感应能力。每个小组的成员务必全力以赴！”临走的时候，老总补充道:“为避免大家盲目开展调查,我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取。”两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后,站起身来,走向丙组的３个人,分别与之一一握手,并祝贺道:“恭喜3位，你们已经被本公司录取了!”面对大家疑惑不解的表情，老总不紧不慢地说：“请大家打开那天我叫秘书给你们的资料,互相看看。”本来,每个人得到的资料都不同样，甲组的三人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析,其他两组的也类似。老总说：“丙组的3个人很聪明,互相借用了对方的资料,补全了自己的分析报告。而甲、乙两组的6个人却各自行事,互不联系，自己做自己的,使得报告内容很片面。”问题:(１）除了个人能力外,公司在招聘中还应当注意什么问题?(2)公司应当采用什么措施来提高员工(如甲乙两组)的这种意识？２．天龙公司被视为中国的无线通讯巨人,支配无线通讯市场已有数年历史。通讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。移动电话有高达40%的市场占有率。此外,在电话互换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。天龙公司在招聘时非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识,既要发展自己,同时也必须发展别人。由于员工在天龙公司发展到某一阶段,他就有发展别人的义务。天龙公司在招聘时，从应聘者以前的工作经验来看他在这方面的素质。相应届毕业生,则看他的社会活动,看他愿不乐意学习,从书本还是从实践中学习,了解他的团队精神,以及这个人是否能适应变化和对的地看待这个变化。天龙公司在天津的生产厂重要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题,通过笔试来录用人。通过考试,天龙公司已经录用了上万人。天龙公司有标准的试题库,每次考试的试题都不同样。通过对招聘进来的员工的考核,天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。和所有外企同样,天龙公司对英语有同样的规定,由于作为一个全球公司,天龙公司希望员工的交谈不让人误解,自己的想法也能让人对的理解。天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排,有时候是外籍教员和中国员工一对一学习,让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。天龙公司在天津有一个语言室，是专门用来提高员工的英语能力的。天龙公司非常喜欢应届毕业大学生,在高峰期,天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的5０％。天龙公司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。这几年,天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10%～20％,重要因素是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。目前,天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降,但是长远的目的是应届大学毕业生人数达成占总招聘人数的50％。问题:人力资源策略必须与公司长远目的相配合，假如你是天龙公司人力资源部主管,总经理请你负责策划一个校园招聘活动项目,目的是提高校园招聘的效率,实现公司长远的目的５0％,你将如何做?在挑选学校时要考虑哪些问题？第三章培训与开发1.李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇,在通过面谈后,李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力,具有公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室,就他提出辞职一事进行面谈。李娜:李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李勇:我不这样认为。李娜:那么请你告诉我，为什么你想走,是别的公司给你的薪水更高吗?李勇:不是。事实上我还没有其他工作。李娜:你没有新工作就提出辞职?李勇：是的,我不想在这里呆了,我觉得这里不适合我。李娜:可以告诉我为什么?李勇:在我上班的第一天，别人告诉我,正式的产品培训要一个月后才进行,他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天,有人告诉我在徐汇区有一个展览,要我去公关部帮忙一周。第三周,又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人告知我说，由于某些因素课程推迟半个月,安慰我不要着急,说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。李娜:李勇，在我们这种行业里,每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也同样。问题:(１)你认为这家公司新员工培训存在哪些问题?（2)针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。2．A公司一直非常重视员工的培训工作,但是，由于培训管理不尽到位,公司认为需要和员工签署一个培训协议，一则为了不断继续为员工提供培训服务;二来公司也可以在不断提高员工技能的同时，留住一些员工。为此,请您设计一个培训协议书，使得公司可以在一事实上限度上达成以上的目的。第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司发展得不久。去年,公司从外部引进了一名人力资源总监，至此,公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体规定。在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话，小王很是不安,虽然他对一年来的工作很满意,但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题,他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中,上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时,指出了他在工作中需要改善的地方。小王也批准那些见解，他知道自己有一些缺陷。整个谈话过程是令人快乐的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是,当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信,书面报告中写了他很多问题、缺陷等负面的东西,而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果仿佛有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的,这对小王此后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请您结合本案例回答下列问题:（1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?(２)人力资源部门应当围绕绩效面谈做哪些方面的工作？(3）通过绩效面谈后小王感到不安和苦恼,导致这样的结果其因素何在?(４)如何做才干克服这些问题的产生？２.事件一：在全体员工的大会上,领导们说：“我们是新成立的公司，许多地方还很不完善,希望每一位员工都把这份工作当作自己的事业,有什么新想法就提出来,公司一定会重奖的”。有几个“热血青年”的热情受到了鼓舞,纷纷向公司递上了自己的建议书。石沉大海的不计其数,甚至招来了上司的冷嘲热讽:“你假如把写建议书的精力用来多见几个客户的话，你的销售业绩也就不会这么差了”。事件二:公司表彰了一批员工,可其中有相称一部分在大多数的员工看来是不应当上这个光荣榜的。由于他们的工作表现一般，无论是业绩还是态度都只能算中档。通过比较，大家得出了比较一致的观点:和领导走得近一点,私人关系好一点，比工作干得卖力点更为重要。事件三:B从一名普通员工不久升到总经理秘书,从公司组织结构图来看，她的地位和副总是同样的。总经理也总是人前人后地夸她：“B是公司最勤奋的人了,天天总是最后一个离开公司”。此后，公司加班的人逐渐多了起来。可其中干活的有几个呢?大家上网玩游戏的有之,聊天的亦有之。总之，公司里的“人气”倒是旺了不少。请你谈谈对三个事件的见解,对公司人力资源管理有何启示？事件一:事件二：事件三:3．A公司是一家大型商场，公司涉及管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年终，A公司又开始了一年一度的绩效考评,由于每年年终的绩效考评是与奖金挂钩,大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理,他拿到人力资源部送来的考评表格,却不知该怎么办。表格重要涉及了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中,工作业绩一栏分为五档,每一档只有简短的评语,如超额完毕工作任务,基本完毕工作任务等等。由于年初种种因素,老张并没有将员工的业绩目的清楚地拟定下来,因此对业绩考评时,无法判断谁超额完毕任务，谁没有完毕任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年终，仅对近一两个月的事情有一点记忆。由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈,再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应当注意哪些问题呢?请回答下列问题:(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改善和加强?(2)选择营业人员的绩效考评方法时,应当注意哪些问题？第五章薪酬管理1．人事处长的新难题老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的人开始打招呼、递条子,规定他帮忙安排高校毕业生进厂，厂里收入不高,但好歹也是旱涝保收。可那年头进人指标由上面政府管着,不该进的人他拦不住,公司真正想要的人他也没办法进,有本领进来的人不是没用就是拿公司作跳板。工作难做,上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得靠了不少。今年公司人事管理有了重大改革，权力下放,公司自主，老沈心想终于可以进几个满意的人了。正好厂里规定进一、二个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的学生肯定是不会来的,所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生,通过材料审核、面试,选了两个签了协议,他还特意带他们在厂里转了两天。可没想到，一个学生回去后就说不来了,另一个索性从此杳无音信。老沈觉着不可思议：这两小子水平也不怎么样,出去找一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒,怎么就不愿来?更糟糕的是,厂里本来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。一天，老沈跟同僚谈起此事,有一个人听了哈哈大笑：来这儿一点奔头没有，谁敢来?电厂的计算机人员职位结构简图:厂长一计划处长一计算机组长一计算机员(本次招聘职位)员工工资结构：技能工资(原基本工资)＋浮动工资(原一年长两级，现已停止增长)+补贴（按市政府文献执行,无差别）＋误餐补贴（固定）+岗位奖金(最高系数4．0分,中层干部3．0分，一般工人2.4分，计算机员(涉及组长）2．2分)问题:请分析这家电厂在招聘过程中存在哪些问题?公司为什么招不到人?2.某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。目前有员工5０0余人,在全国有21个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平也需要提高。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，特别是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期,人员较少,单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资;但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。随着该行业的发展，公司之间的竞争日趋剧烈,特别是人才竞争，公司领导结识到人才、创新、提高工作效率的重要性。经调查；公司目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反映速度慢等局限性之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意，由于其别人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分派的依据局限性，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、奉献差别。现在，该公司要重新设计工资方案,您认为如何才干对的地拟定员工薪酬的基本原则,并制定出一个合理的薪酬管理制度?3.公司薪酬标准高一些，无所谓，假如薪酬标准超过了公司的承受能力，现在要减少薪酬标准，在操作上会有很大的难度,动不动就会引起一些问题，例如核心员工的辞职、业绩的下降、管理人员的流失等等诸多问题。A公司是一个制药公司,目前就面临这样的难题,由于公司的新产品上市已经将近一年,局面一直不能打开,销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了,由于不能取得业绩，公司经营的延续，重要靠公司以前的老产品支撑,其他部门的员工意见很大;同时，由于销售业绩，特别是新产品的销售业绩不好,已经影响到了公司的整体销售收入，因此，公司决策层提出要对薪酬进行重新调整,使得薪酬更有激励性。在目前这种情况下,假如薪酬调整得力,将扭转公司目前经营,特别是销售的不利局面;假如薪酬调整不得力,也许的结果会更糟糕。现在假若您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任,那么,如何操作才可以使得A公司达成薪酬调整的目的，并走出困境?第六章劳动关系管理１.小建与某公司签订了为期两年的协议,并在协议中约定了3个月的试用期。在２个半月后，公司忽然告知他明天不用上班了。小建请公司拿出解除协议的理由,公司说,你不符合公司的规定。说到后来，公司干脆说：你在试用期,解除协议要什么理由？小建请公司把上述说法写进解除协议的协议，公司中了圈套，真的落了笔。小建向劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请,规定公司维持劳动关系。本来小建是个极有心计的人，他向仲裁庭提供了几份有力的证据：公司招聘时对他这个岗位的具体规定的广告、他与公司签订的协议中关于岗位的规定、公司岗位责任制对他这个岗位的考核规定，他在两个半月中完毕工作的量、质与公司岗位责任规定的对比……他提供的证据证明自己完全符合公司招聘录用的条件，公司不能以试用期为名解除与他的协议。相反，公司在这些有力的证据面前显得苍白无力，无法证明小建不符合录用条件。结果当然是小建赢了官司,仲裁庭裁定公司不得解除协议。请对此案例做简要的分析。2．郑小姐于1996年10月应聘到某计算机厂工作。其与厂方签订的劳动协议中规定:协议期限为两年，到期后，若双方无异议，协议自行延长。当时,计算机厂正与一家外国公司共同筹建电脑公司(合资公司)。由于从事筹建工作的人员局限性，计算机厂便派郑小姐前往参与电脑公司筹建工作。电脑公司成立后,又让郑小姐留存电脑公司任销售经理。3年后，郑小姐怀了孕,7个月时,因销售任务重,体力吃不消,郑小姐向电脑公司领导提出，希望暂时为其调整岗位或分派适当的工作。但电脑公司领导拒绝了郑小姐的这一请求，并对她言称“你要能干,就干;不能干就辞职”。郑小姐认为电脑公司的做法,违反了劳动法中对女职工进行特殊保护的条款,侵犯了她的合法权益,于是决定向劳动争议仲裁委员会提出申诉。但是郑小姐忽然想起，自己是与计算机厂签订的劳动协议，并未与电脑公司订立劳动协议。因此，她以劳动协议中的甲方——计算机厂为被诉方进行了申诉。可是计算机厂认为，计算机厂虽然与郑小姐签订过劳动协议，但她的两年期协议早已期限届满，双方现已无任何关系。尽管郑小姐未与电脑公司签订劳动协议,但几年来一直在那里工作,说明她与电脑公司存在着事实劳动关系,因此，她应以电脑公司,而不是以计算机厂为被诉方来提出仲裁申请。郑小姐不批准计算机厂的说法，她认为:自己是与计算机厂签订劳动协议后，被派到电脑公司工作的。协议规定的两年期限虽已届满，但因未办理过终止手续,按照协议规定,协议应属于自行延长。自己现在仍与计算机厂有合法的劳动协议关系,所以计算机厂应是本案的被诉方。请分析郑小姐与谁有劳动关系呢?3．佟女士到某日本独资公司工作已经8个月了,与她同时进公司的其他员工,工作上都早已能独当一面了，惟独她还不可以胜任本职工作，她十分着急,经常运用业余时间补习业务，可收效甚微。公司领导认为，佟女士虽然干活比较笨,但工作态度还是认真的，于是决定给她一次提高技术水平的机会,让她脱产3个月,去参与技术培训。佟女士也真是不争气，参与完３个月的技术培训,回到公司仍然不能胜任本职工作。公司领导对她彻底失望了,作出了30日后与她终止劳动协议的决定。“总经理,公司跟我订的劳动协议是无固定期限的,怎么能现在就终止呢?”很显然,佟女士不愿离开公司。“不错，咱们公司所有人的劳动协议都是无期限的。但是，这并不意味着不能终止，由于劳动协议中已经约定了一些终止条件，只要这些终止条件出现,劳动协议就可以终止。”总经理边说边找出了佟女士的劳动协议,“你看，你这份劳动协议中第52条就规定：‘乙方(指佟女士)若不能胜任本职工作，经培训或调整工作岗位后仍不能胜任时，甲方(指公司）可提前30日告知乙方终止劳动协议。”“就算公司可以按这条规定跟我终止劳动协议,是不是也应当给我一些经济补偿金呢?”佟女士问。“终止协议和解除协议是不同样的,按国家规定，解除劳动协议时公司应当支付经济补偿金，而终止劳动协议时公司就可以不给经济补偿金。根据咱们劳动协议中的约定,你现在是属于终止协议，所以公司不支付经济补偿金。”请分析公司可否这样终止协议,且不支付经济补偿金？4．２０23年3月，吴先生因退工及经济补偿问题与本市某公司发生争议向劳动争议仲裁委员会提起申诉,规定公司支付3个月工资替代告知期及提前解除协议的６个月经济补偿金。而公司则认为解除协议是由于吴先生工作失误给公司导致损失，是吴先生违纪导致解除劳动协议,因此公司不应当承担提前告知及支付经济补偿金的责任。吴先生于19９6年１月5日进公司工作,双方先签订了一份劳动协议期限自19９6年1月5日至１９99年1月4日。协议到期后，双方又续订了一份劳劳动协议,期限自１9９9年1月5日至２023年1月4日。双方同时还在协议中约定：“因工作岗位特殊,如需调离(涉及辞职)，必须提前3个月告知。2023年１月13日公司以书面形式告知吴先生：因公司结构调整及人员重组后无合适的岗位安排吴先生工作,工作日期为2023年1月1３日。同时，公司还在书面告知中对吴先生的工作表达感谢。公司在１月1３日开具了工资单，吴先生于当天领取工资后离开公司。２023年1月２3日（即在吴先生向公司索要经济补偿金的当天)公司又向吴先生发出告知,其内容为:由于吴先生的工作失误,给公司带来损失,公司据此解除与他的劳动协议。你如何去何看待这个结果，请对此案例进行分析。参考答案第一章人力资源规划1.参考答案(1)．该公司缺少以核心价值观和战略实行为核心的战略性人力资源规划。公司的招聘、培训、调配等相关的人力资源管理较为混乱，缺少必要的规划。(2).假如去做:1).确认现阶段的公司经营战略，明确此战略对人力资源战略规划的规定,以及人力资源战略规划所能提供的支持;2）.人力资源盘点:要对本公司各数人力资源数量、质量、结构、运用及潜力状况、流动比率进行记录,并对公司人力资源历史数据进行分析。获取职务分析的有关信息情况,职务分析应明确地指出每个职位应有的职务、责任、权力，以及履行这些职、责、权所需的资格条件。3).人力资源需求预测：重要是根据公司的发展战略和本公司的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。４).人力资源供应预测：重要涉及两个内容:一是内部供应预测,即是根据现有人力资源及共未来变动情况，拟定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供应进行预测,拟定未来也许的各类人员供应状况。5).制定人力资源战略规划:是动作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理务子系统重大决策的依据，重要涉及四个方面的内容：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划。6).执行人力资源战略规划和实行临近:按照制定的规划进行有效实行,并定期进行检查和控制。７).评估人人力资源战略规划：为了给公司人力资源规划提供对的决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行评估，由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完毕评估工作。2.参考答案：(1)．东信公司在重组前是直线职能制结构;重组后是事业部制结构。(2).直线职能制：以直线制为基础,在厂长（经理)领导下调协相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导想结合的组织结构形式。是一种集权和发权相结合的组织结构形式,有助于提高管理效率，合用范围广。职能部门增长,各部门横向联系业务和协作更复杂和困难,厂长无暇顾及公司面临的重大问题。事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代公司组织结构形式。遵循“集中决策,分散经营”的总原则,衽集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等樗将公司划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。优点:权力下放;提高公司经营适应能力;实现高度专业化；责任和权限明确。缺陷:容易导致组织机构重叠，管理人员膨胀现象;容易忽视公司整体利益。适合经营规模大、生产经营业务多想化、市场环境羞大、规定具有较强适应性的公司采用。(３）.总裁在两次职权划分时,存在以下的失误:每一次划分权力时,没有考虑稳定性与灵活性的原则,目的统一性原则以及分工协作原则;第二次划分权力时,没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。3.参考答案:（1).丰田公司的组织结构存在着一定的问题，具体如下：1).分工不合理，职位系统不清楚而导致上下左右职责的关系不明确；2).信息系统不流畅,沟通不良;3).决策周期长，行动迟缓，效率低下；4）.机构臃肿，人浮于事;5).部门主义严重部门之间协调困难。(2).制约组织结构的因素有:住处沟通、技术特点、经营策略、管理体制、公司规模等。本案例采用的是局部调整策略。第二章招聘与配置１.参考答案:(1）.从以上的安全来看,除了个人能力，公司在招聘中还应当注意团队合作的精神。这家公司是从事市场开发的，对于市场策划、市场开发这类性质的工作来说,实现资源共享，成员之间的互相配合与协作具有特别的重要作用。市场研发除了要对市场有敏锐的观测力，公司需要员工要有较强的团队合作能力。对一个市场的开发不是仅仅靠一个人独立完毕的,或许你的个人能力很强，但毕竟个人力量是有限的，并且花费的时间较长，也许没有等到你的研发成果出来同待业的市场研发产品已面市了,那么就会使公司变得很被动,丙组的三个人正是充足发挥了他们这个“小团队”的力量,互借了对方的资料,补全了自己的分析报告,最终被公司录用。假如像甲乙组同样积压自为战，一个团队就推动了应有的意义，个人目的与组织目的得不到统一,这是与公司的利润最优化目的相违反的。（2）.甲乙两组6个人的表现为积压自行事、互不联系，自己做自己的最终使得报告内容很片面。假如单从他们每个人的角度看，他们的行为是可以理解的,毕竟大家互相都是竞争对手，每个人心里都会有私心,都希望自己的报告要比其别人的报告写得更精彩，所有这些心理因素促使了他们的行为。但从公司选人的角度，这是他们不愿看到的现象。假如公司每个员工都只顾自己利益不顾整体利益，何来公司的发展?那么如何提高员工的这种意识呢？建议如下:1).公司应当注重公司文化培养和组织团队建设，为公司员工营造一个良好的文化环境氛围,使员工可以树立团队合作的理念，彼此协作，实现知识共享，使资源得到最优化配置,从而为公司目的的实现发明良好的价提条件。2)．公司可以不定期地以部门为单位,组织员工进行一些促进团从合作的活功,让员工身临其境地感受到团队合作精神的重要性。3）.公司期举办关于团队合作精神的理念培训。通过培训提高员工协作意识，促进组织团队建设,从而保证组织高效运作。4).公司可以定期举行类似这次招聘中的测试，通过测试经理们可以了解界些员工在团队合作精神方面仍做得不够,而员工也可以清楚地了解列自己的局限性，以便于此后的改善,起到信息反馈的作用。5）.建立一套系统的针对整个团队而不是针对单个成员的绩效考评体系，从而激励团队成员更有效地发挥团结协作的精神，保证组织目的的完毕2。参考答案：（1）．拟定校园招聘重要目的:1).寻找并筛选出最优秀且适合的候选人；2).将他们吸引到天龙公司工作；3）.将人才留住。(2).校园招聘活动策划,可以从下弄几个方面进行工作：1）.进行招聘需求分析:在进入招聘活动之前,一方面应当做招聘分析，来估计对长期或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数。２).招聘准备:对新职位的每一项规定都要被阐述成描述该工作所需要的工作职责、工作技能及能力的申请书和工作说明书。3）．招聘渠道的选择（布告栏、讲座、分派办公室推荐、网站公布等）。４)．挑选学校并制订招聘日程表。(3）．挑选学校要考虑下列几点：1)．要考虑学校的专业调协和其名声。2).要考虑校园的位置和工作地点的位置，两个地点相隔太远,不仅会增长招聘成本,并且，申请者也很也许不乐意接受离家乡太远的地方的工作。3）.过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率，即Ｍ公司在校园招聘中提供应应聘都的职位和被应聘都接受的职位的比率。4)．进行筛选及面试。在校园招聘中，公司应与学校交涉，做好事前筛选的工作,这些筛选涉及审查学生的简历、与学生的老师交谈、了解学生的情况以及惧相关信息。挑选最佳的候选人参与现场面试。5).对招聘人员进行能力培训。校园招聘人员必须在一个比较短的时间内，对大量的毕业生进行面谈。而这些毕业生在资历方面都差不多，要从中鉴别出有助于公司发展的人才是比较困难。因此，招聘人员在校园招聘中作判断时,经常要依靠主观判断,因此必须培训其判断力。6).与学校教师和专家建立良好关系。与学校教师和专家建立良好关系,专家可以在各种讲座和讲演中散布公司的信息,还可以介绍学生到公司实习,安排合作研究并直接介绍优秀学生到公司工作,因专家较了解学生意图，可减少流动率。第三章培训与开发１.参考答案:(1).这家公司的培训工作没有做好，存在的问题如下:1)．新员工上岗培训工作管理混乱,没有计划性。2）.培训方式不科学,培训内容不完善,应涉及公司文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2).要做好公司的培训工作,应当注意以下问题：１).设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。2).制订科学的新员工上岗培训方案，内容全面。涉及产品介绍、公司相关政策、公司文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、待业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。3)．培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合,课堂学习与在职实践想结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧,重点应当是对行为的反复练习；销售培训的内容应涉及公司公司文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、待业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。４).培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。５）.采用角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改善。６).定期给公司的管理者和销售人员做相关的培训,以提高管理和业务水平。2.参考答案：培训协议甲方:＊**公司人力资源部乙方:所在部门：职务:培训时间:自年月日至年月日培训地点：培训内容：培训费用:甲乙双方经和谐协商,就下列事宜达成一致：第一条乙方接受培训,考核成绩达成培训规定后,甲方为乙方承担所有培训费用；如乙方未达成培训规定,视情况甲方不承担或部分承担培训费用。第二条乙方在接受培训后,如违约提出终止或解除劳动协议，或由于乙方具有下列情形之一:(1）.在试用期被证明不符合录用条件；(２)．严惩违反劳动纪律或甲方规章制度;(3).严重失职、营业员私舞弊或泄露甲方商业秘密,已给甲方导致损失；(4).被依法追究刑事责任或被劳动教养而由甲方解除劳动协议的，乙方顺按以下计算方法向甲方补偿培训费:补偿金＝[协议期满日与协议终止(解除）日之差（天数）/协议期满日与培训结束日之差(天数）］*培训费第三条乙方接受一次以上培训的,按每次培训协议分别计算费用，合并执行。第四条乙方培训后应整理出学习资料及时交于甲方,不得截留。第五条乙方在接受培训后需要将所学用于实践工作，为甲方发明相关效益。第六条乙方应按照甲方规定承担相应的内部培训工作。第七条本协议未尽事宜，由甲乙双方协商解决。第八条本协议一式两份，甲乙双方各执一份，经双方签字盖章后自即日起生效。甲方:（签章）乙方：（签章）日期：日期:第四章绩效管理1.参考答案：(1).绩效面谈在绩效管理中的作用为：1）.使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面、进一步的结识。通过绩效面谈,使得考评者与被考评者对绩效管理的目的、考评方法、程序有进一步的结识,有助于下一轮绩效考勤评工作的开展。2).将员工绩效考评的情况反馈给员工。考勤评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；同时要指出员工的问题、缺陷,使之改正。(2).围绕绩效面谈,人力资源部门应当做到：1).对考评者以及被考评者明确考评的目的;2).明确绩效面谈的目的；3)．加强对考评者的面谈技巧的培训。(３）.表面上看,是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。事实上,产生这样的问题的因素也许有下列几种情况:1).公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清;2)．小王的上司对小王有偏见；3).小王的上司没有很好的绩效面谈的技巧，不敢对小王的谈论问题与缺陷。(4).解决问题的对策如下:公司要建立开放工的绩效管理制度,具体来说应当做到：1）.考评前绩效目的制定要明确、客观、量化;2）．考勤评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；3）.考评结束后要注意考评结果的反馈,考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致,共同制定员工的绩效改善计划。2．参考答案:事件一中该公司领导随意给以承诺却没有兑现,会使该公司的员工对公司的奖惩制度产生怀疑和不解,导致公司绩效考评制度动作的混乱，最终严重的打击了员工的积极性,作为一个新公司，应当特别注重发挥员工的积极性和发明性，这样才干保持应有的省略，而该公司的做法，必然导致公司创新能力的下降。事件二表白该公司的绩效考评不科学，导致了考评结果不能对的反映出员工自身的品德、能力、态度和业绩,而重要甚至是完全取决于领导的主观感受,科学的绩效考评应当是能比较客观的反映出该员工各方面的品质,因此会是量化或行为化的指标,且不完全由领导来评判,而是有多角度的,并且根据具体情况，各角度最终所点的比重也有所不同的。事件三中员工职位的升迁没有相应的绩效考评制度支持，这样会导致员工职位升迁难以服众,而有关领导的某些话语，又会暗示员工做出某些表现，但这些表现未必对公司会有利,而假如有科学的升迁考评制度，则一方面可以引领和鼓励员工更好地为公司工作；另一方面可认为公司内部职位的升降提供依据，用以服众。公司奖励什么行为就是鼓励员工多发生类似的行为;同样地,处罚什么行为也就是希望在员工中克制甚至杜绝类似行为的发生。从以上几个事件可以看出,该公司不能鼓励员工参与公司决策，而是鼓励了听话、和领导保持“密切”关系的员工，或是仅会做表面文章、看似“埋头苦干”但不能给公司带来任何效益的行为。对于一个新成立的公司，它事实上奖励和处罚的行为都和它的发展战略背道而驰。长此以往,员工的精力都放在了和领导建立私人关系上，而长时间的“工作”身心俱疲，试问如何带来收益?公司真正应当塑造的行为，应当是合法的、真正有助于公司和个人发展的行为,而不是这些错误的行为。按照人力资源管理学的理念，对于任何公司来说，绩效考评制度是极其重要的,会涉及公司的创新机制，员工的奖惩和职位变动,所以说没有考核就等于没有管理。该公司急需要建立起科学合理的绩效考评制度，并且在之基础上，建立合理的薪酬奖惩和职位升降制度。3．参考答案(1）.该公司存在的绩效管理问题如下:1)．考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与局限性，改善员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展,而不是为了考评而考评。2).绩效目的不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目的居然模糊,使得考核没有了对比标准。3）．平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺少证据性资料，便利考评结果的可靠性减少。４）．在考核过程中，考评者以被考评者近期绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式,便利考评结果的对的性减少。5）.考核周期设立不妥。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。(2).提高绩效管理的措施如下:1).明确考核的目的;2).重新设计考核周期,缩短考核周期;3).有助于员工平时绩效考核信息的收集；4）．重视绩效面谈的作用；5).制定绩效改善计划,为员工的绩效改善作很必要的指导；6）．考核指标进一步量化；7）．加强管理者关于绩效考核的培训;8).考评体系中加入对员工能力的考评。第五章薪酬管理１.参考答案：（1).错误的招聘策略。辚了使组织能选聘到高素质的合格人才，组织的有关部门应科学地制定招聘策略。重要是要在招聘的渠道、人员的来源及招聘的公共关系策略上下功夫。本案例中,老沈在这一点上所犯的失误重要表现为：第一，招聘标准:即公司决定录用怎么样的人。招聘标准的设立是建立在职务分析的标准上的。公司应根据公平和唯心史观才是用的原则挑选适宜于招聘职位的人才。本案中，老沈以主观的公司环境标准替代职位分析标准,将招聘人员限于不入流学校的农村籍毕业生，这就无意中缩小了人才选择的渠道,使公司陷入选才的不利境地。第二，招聘的公共关系策略上：本案选才过程中,老沈一真忽略这一点。即没有营造“发明新生人才,重视人才的气氛”，这样使应聘者感受不到自己是公司所需人才,必然会产生不利于自己长期发展的疑问。同时也没有宣传本公司的成就及发展前程。(２).不科学的薪酬体制。对于一个公司来说,薪酬方案是人力资源管理体制中的一个组成部分,精心设计的薪酬体制是帮助公司在竞争剧烈的市场中取得胜利的战略措施。在本案例中,人力资源部门的人之所以招聘不到合适的人才,这种不科学的薪酬体制也带来了很大原负面影响。从电厂的员工工资结构可知:一方面:这个工资制度整体上并没有体现出“按劳所得”的理念，没有根据员工的工作表现,或是对与工作相关知识和技术的掌握而在薪酬上有所体现。大家干坏都同样,就缺少了一种激励的效用。另一方面,我们看到电厂里事实上是一种权力距离的文化，这表现在工资制度上就是资历工资的突出。资历工资只要员工表现一般就可以同样达成加薪，奉献大的员工和其他奉献一般的同事的加薪幅度同样,很明显,没有任何东西积极激励员工提高技术。再次，综观整个工资结构,基本工资、浮动工资、补贴和误餐补贴并没有太大的差别,但是岗位奖金系数则有着天壤之别,一个技术工作者还没有普通工人的系数高，灾样就主线不能体现以人为本的知识工资的存在,从一个侧面也给人以“不重视技术或科研”的暗示，由此会让应聘者得出没有发展前程的结论。第四，没有体现业绩工资的地方，员工并不清楚需要做什么才干增长业绩工资,以及对何种表现会有何种奖励。也没有实行激励工资,使员工的潜在收入化为乌有。我们也注意到,在这个工资结构中,缺少边沿薪酬,即福利。传统的对人才的竞争重要是放在对基本工资的提高上，可是随着竞争的加剧和对成本的考量，现在的公司会在福利上大做文章，而电厂这份结构图上却不能显示应聘者所关心的福利需要。综上所述,电厂的这种基于计划经济时代的工资制度已经不能适应市场经济环境下的竞争规定了。假如不能制定一套科学的薪酬制度,电厂招不到人的尴尬仍将继续。2.参考答案:(1).对该行业、地区进行薪酬调查;(2).对公司的所有岗位进行进一步的工作分析与评价;(3).了解待业劳动力供求关系;(4).了解公司战略；(５）.了解公司价值观;(６)．了解公司的支付能力，进行人工成本分析；(7)．了解公司的生产经营特点；（８).制定薪酬管理原则：略高于市场工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别;薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励发明新产品和改善工作流程的员工等。3.参考答案：该公司对销售人员实行高薪,就是希望能调动销售人员的积极性，尽快打开销路，提高公司效益，然而，一年过去了，新产品的局面一直没有打开,该薪酬制度没有体现和发挥激励优势，并引起其他部门的不满,说明公司的薪酬策略存在一定问题，必须立即进行薪酬调整。可以使用“折衷模式”设计薪酬方案:即高弹性模式与高稳定模式相拼命，既具有激励员工提高绩效的功能又给员工安全感,使期注意向长远目的努力。在制定的时候要考虑公司薪酬管理的基本原则,即既要考虑激励效果和对外竞争力,也要考虑成本控制。对策建议如下:(1).员工工资=基本薪资+目的任务奖金“基本薪资”由公司的经营状况及随能力决定，各岗位基本薪资不同样,决策层最高,管理层次之,销售人员再次之。“目的任务奖金”是由员工近期的绩效来决定，公司不再给每一个销售人员高薪水，而是在每一个员工中实行悬赏,在员工中提倡“公司兴亡,人人有责”,并相信“重奖之下必有勇夫”。根据其打开不同规模的销售市场,发给不同等级的目的任务奖，谁的市场规模扩展越大，谁的悬常越高。这样才干体现谁为公司发明的价值高,谁得到的回报就高，才干有效激励所有员工发挥最大的潜能为公司发明效益。(2).根据新老产品市场销售情况和公司产品市场战备规划，可制定相应的人力资源考核办法，在任务核定和提成奖励上体现，如低任务和高提成相结合等，促进公司新产品市场推广。(3).其别人员的薪资历基本上保持不变，但在绩效考核上应体现团队合作精神，即销售人员总体业绩完毕率与其他员工的绩效工资挂钩,如薪资结构中可分出１０%—20%的浮动工资（即绩效),与公司的销售业绩挂钩，每秀度按全公司的任务完毕率进行核发年终总体核算超额按一定比例如超额部分的５%—10％提取奖金奖励非销售人员。可以分各部门,各团队考核。(4)．在新的政策出台之前，应对全体中层进行开会讨论引导,使其明白销售人员就是应当按业绩拿取应得薪资，员工应和公司同心合力,同船共济等思想意识,然后进行人事政策培训,对员工具体说明考核的操作细则及对各岗位的利益点,指导其如何才干更好地运用公司政策,做出更好的业绩。(5)．政策公布前,也应和部分重要销售人员进行沟通了解他们的想法,听听他们对改善绩效的建议,同时也要明确:不完毕任务而拿级别最高的工资是不也许的也不公平等。为留住重要销售人员,在政策公布之前而进行更多的交流，把改革后的负面影响降到最低。(6)．针对于销售员绩效不佳的状况,给予相应的针对性培训以提高其技能。第六章劳动关系管理１.参考答案:劳动者在试用期内的地位很脆弱,不少用人单位运用试用期侵害劳动者的合法权益，其重要表现在:不签劳动协议、单独签订所谓的“试用协议”、随意决定试用期期限、故意拉长试用期、在试用期随意解除协议等。在这些违法违规的行为中，对于前四种行为，法律法规有相称明确的规定，劳动者可以依据法律法规的规定通过劳动检察、劳动仲裁等方法来维护自己的合法权益,而对用.人单位在试用期随意解除协议的行为，更多的人是自认晦气。其实这种结识是片面的，在这个问题上,劳动者也有办法保护自己的合法权益。在试用期内,用人单位要解除协议并非是无条件的，必须证明对方不符合录用条件。因此劳动者要想在试用期不被随意炒鱿鱼，就必须证明自己符合录用条件。从小建的成功经验中,我们可以知道，证明自己符合录用条件,可以从以下几方面着手搜集证据:其一,用人单位在招