标杆房企营销模式解读

XX眼中的XXX：南京XXX营销模式解读据悉，在2013年上半年刚过的时候，XXX已经展现出冲击千亿的苗头。到国庆节期间，业内广泛传出XXX认购额已接近千亿的消息。而作为“大佬”的XX，对此反应非常迅速和敏感。届时在XX的内部学习平台上，涌现出大量的关于XXX业绩爆发及成功原因的解读。本资料就诞生于那个阶段。一、XXX企业运营研究1.集团布局2008年开始全国布局，进入城市超过100个，2011年正式进军海外市场。两个特点：（1）XXX布局城市主要以中部、北部省份三四线城市；发达城市远郊、都市圈为主，如南京周边。（2）马来西亚市场上市项目XXX·金海湾自2013年8月开盘以来，实现认购93.8亿。2.运营分析（1）XXX在2008年后销售额保持稳定增长，同时因其低价跑量战略选择，销售面积增长率高于XX，价格远低于XX。①2008年以后，销售额年均增长率约43%，略低于XX的48%；②2008年XXX全国性布局初步完成后，销售面积大幅提升，提升速度高于XX；③XXX销售均价随着其布局战略选择，2009年价格大幅度下降。2010年，XXX逐步转变市场“注重吸纳优质的土地进行储备”，价格稳步提升。（2）XXX整体ROE高于XX，财务相对保守，整体周转率在XX大范围推广精装后，开始优于XX。（3）XXX管理费率和营销费率都远高于XX，但毛利率高于XX，保证其净利率，开发成本控制优于XX。毛利率高于XX，保证了其在营销费用和管理费用较高的条件下的净利润实现。3.成本之道：低土地成本+全产业链布局+大规模复制（1）布局三四线城市，获取大面积廉价土地。整体布局避开一二线市场，选择的土地大多在车行距离城市中心半小时以内的郊区和三四线城市；项目面积大，占地都在千亩以上，建筑面积过百万平方米项目30个（2012年XXX118个项目的总建筑面积8223.8万㎡，单项目平均建面69.7万㎡，其中总建面超过100万㎡的项目有30个）。（2）参与土地一级开发，同时全方位配套提升产品及区域价值，优化项目同时满足政府需求，进一步获取地价优惠。2011-2012年，XXX土地成本上升，但其土地成本依然控制在占售价的9%-10%，（2011年楼面均价556元/㎡，销售均价5630元/㎡；2012年楼面均价635元/㎡，销售均价6497元/㎡）（3）XXX业务涉及行业上游的建材、设计、施工，行业下游的装修、家具家电、物管、酒店会所运营，全产业链布局，内部化交易控制成本。在产业布局上，XXX产业涵盖了上游的建材，施工，下游的物业、家具家电、装修等，在供应链上全产业布局以缩减房地产开发成本；随着房地产规模的扩张，其相关产业公司也得到十足发展，如旗下“鸿业管桩”已成为行业内前三甲企业，“腾越建筑”成为最大民营建筑工程企业。（4）工作前置，缩短开发周期，规模复制，垂直一体化，集中采购，从各个环节控制成本。①工作前置：在“准地块”提前规划、设计，待项目获批后便马上进行施工建设。从拿地到预售平均7个月，从预售到结算约8-10个月。②规模复制：同一时间段，XXX项目均为同一批次产品，及大提升了设计、施工、销售的效率，而且通过规模经营降低成本。③项目复制：强调大公共景观营造，忽略细节化的组团景观设计；物业采取高低搭配，定制化的物业形态定位。④垂直一体化：全面覆盖设计，施工，绿化，装修，部分建材，物业服务，酒店经营每个环节，很少外包，获取价值链每一环节利润，借此实现低成本和快速开发。⑤集中采购：建立强势集中采购体系，逐渐削减向单一供应商采购总额比例。另外，据悉：XXX集团要求，在拿到土地使用权后一周内开工，立即进行50%以上土地面积的开发。（5）集团-区域公司-项目公司，集团相对集权，资金集中管控，物资统一采购，运营一体化。XXX区域营销管理部、采购部、造价合约部、人力资源部、财务部、市政配套部（隶属工程技术部）采用矩阵管理模式，实行区域与集团总部对应职能部门双重考核。区域公司组织架构公司管控模式（6）典型项目开发成本对比，XXX土地和工程成本控制优，净利润高于XX。XXX通过其低廉的土地成本和全产业链布局控制工程成本，以XXX·凤凰城为例，土地成本仅占售价的4.5%，主体建安成本1670元/㎡，相当于XX同类产品的78%。XXX、XX项目开发成本对比4.XXX模式总结（1）布局三四线城市，获取大面积廉价土地；（2）参与土地一级开发，同时全方位配套提升产品及区域价值，优化项目同时满足政府需求，进一步获取地价优惠；（3）XXX业务涉及行业上游的建材、设计、施工，行业下游的装修、家具家电、物管、酒店会所运营，全产业链布局，内部化交易控制成本；（4）工作前置，缩短开发周期，规模复制，垂直一体化，集中采购，从各个环节控制成本；（5）集团-区域公司-项目公司，集团相对集权，资金集中管控，物资统一采购，运营一体化。整体上，“XXX模式”通过在布局和与政府合作上控制土地成本；通过内部化交易，设计前置、规模复制、集中采购控制开发成本；通过集团相对集权，运营一体化管理保证模式效率，有效控制了成本，实现整个集团的“低价跑量”的运营目标。二、XXX南京区域发展历程1.符合企业拿地一贯“农村包围城市”模式，与政府协议低价拿去大批量土地资源。2.XXX2009年进入安徽，主打南京市场，四年累计开发四个项目，2013年底高淳项目入市。3.土地成本低廉，且皆以分批次协议拿地，实现财务风险平衡。4.从项目打造上打造市场主流产品，定价谨慎确保低价跑量。5.XXX南京区域2013年四盘全面爆发，截止2013年10月当年累计认购71.5亿元。南京区域历年销售额：2011年28亿元；2012年29.3亿元；2013年截止10月底认购71.5亿元，整体销售金额跑赢南京整体市场，牛市下投资客户挤出效应明显。三、XXX南京区域营销研究个案分析之XXX凤凰城1.明星产品线，超大体量XXX明星产品线，超大体量，项目自建配套齐全，包含XXX体系全部资源，区域不限购。项目位置：句容黄梅镇312国道边占地面积：已获取土地3033亩建筑面积：已获取土地建面约400万㎡在售产品：多层、小高、高层、别墅、钻石墅主力产品面积：高层50平米、88-165平米、267-280平米；别墅双拼联排230-434平米，独栋518平米产品价格：高层约5800元/㎡，别墅10500元/㎡。项目核心价值梳理：区域上，宁句一体化的大东部规划，南京地铁16号线（南京经天路站—龙潭）和S6线（汤山—句容市区）312国道、沪宁城际铁路、栖霞大道；汤山整体自然环境；项目上，自身配建XXX国际学校、商业中心、五星级酒店（未来还将有主题乐园等）。2.客户多以南京城东区域为主，成交周期短，入住率低南京投资客户多，项目成交客户中南京主城客户占比超过76%；该项目截止2013年10月累计完成交付1500户，入住户数不足100户；成交周期短，项目45%客户均在1周内成交，因总价低，多数客户首次上门即成交。3.大展示面，全面发挥其大盘优势大展示面，全面发挥其大盘优势，同时结合其五星级酒店资源，提升档次。（1）售楼处接待面积：700平米（沙盘区+洽谈区），结合项目的大盘规划，打造超大沙盘展示；样（2）板示范区面积：25万平米，集中园林景观示范区，别墅示范区，高层示范区；凤凰国际酒店（五星级标准）。4.线上高额投入，媒介渠道全覆盖线上高额投入，全面覆盖南京各类媒介渠道，同时充分利用各媒体渠道的客户资源（看房团）。据悉，2013年凤凰城销售目标40亿，推广费用预算1.038亿，占比2.57%；其中线上推广费用6796.969万，占比65.5%；线上媒体南京市全覆盖，但整体费效比低，以2013年10月为例，单项目常规月份线上推广总额近500万元，电访单人成本约1877元/人（含看房团）。XXX媒体投放同时要求其组织对应量“看房团”、编外经纪人（媒体工作人员介绍客户）。XXX凤凰城2013年10月线上推广统计（常规推盘月）数据来源：XXX项目月报5.价格撬动市场推广主题以XXXX元/㎡起，特惠，优惠为主，直接以价格撬动市场。6.百场营销活动年度组织超过百场营销活动，持续性饭局营销，深挖客户资源。凤凰城项目2013年度活动费用预算2650万，占全部营销推广费用25.5%，占销售总额40亿的0.65%；线下活动主要包括集中活动和各销售小组的自行组织的饭局营销活动，外拓活动，其中各类集中活动超过100个，饭局营销活动为日常持续进行。7.线下拓客效果显著人力资源利用，系统的组织超大外拓团队，线下拓客效果优。2013年10月凤凰城线下拓客统计（集中开盘月）数据来源：XXX项目月报（1）超大销售团队：XXX凤凰城置业顾问团队约230人，节点300人，组成10个销售小组；（2）超高提点体系：销售团队底薪在1500-3000元/月之间，销售提点千分之五-千分之七；（3）大批量线下拓客：凤凰城外拓团队包括在职置业顾问和临时外聘人员，外拓地点涵盖整个南京各人流聚集地和重点企事业单位，小区；线下拓展成交客户约占全部成交客户的70%；2011年项目首开前1个月，拓客4.5万组。（4）拓客四部曲：A.完整细致的前期调研：①集中性调研：XXX项目在前期调研要求对周边各类机构，内外部资源做统一调研分析，做好对应的对接客户准备。②制定对应方案：搜集信息，实际了解市场，实地踩点，制定对应的拓客人员和时间。B.组合拳式的中期执行：①深挖资源，全民营销：与各媒体深度合作，充分利用资源，看房团持续带客；充分发挥编外经济人制度，与媒体工作人员及其它可能带客人合作，全民营销，实现拓客；对于媒体价值最大化挖掘要求高，包括赠送的版面和实现的渠道带客量。C.灵活效率的中期调整：对拓客实行及时反馈效果，进而对人力，区域