华为战略分析

华为企业战略第一组成员：范桃李郭静敏戴梦珂李晓瑞胡玉凡李瑶目录一.企业情况分析

（1）企业介绍（2）企业外部环境分析1）一般环境分析2）产业环境分析3）竞争者分析

（3）企业内部环境分析1）企业资源2）企业能力及核心能力（4）华为的组织结构

（5）华为面临的危机及解决方案

（6）战略选择及实施（7）思考及总结任正非及华为简介

华为有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电气设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要业务范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备，服务和解决方案。华为产品和解决方案涵盖移动，核心网络，网络，电信增值业务和终端等领域。华为教父任正非1944年生于贵州省安顺地区镇宁县，七兄妹之长。1968年重庆建筑工程学院肄业，之后入伍成龙一名工程兵。1978年，以1军队科技代表的身份出席了全国科学大会。1987年以两万余元注册资金创办华为公司，时年43岁。1988年华为正式营业，主营电信设备。2000年《福布斯》中国50富豪第三名。2003年，“中国IT十大上升人物”2011年以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。2005年和2013年两次登上美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物。华为的历程1987创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理。1990年开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案。1995年销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1999年在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达1亿美元。2001年在美国设立四个研发中心，加入国际电信联盟。2005年首次进入世界顶级运营商采购名单。2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。2008年华为在移动设备市场领域排名全球第三。2009年无线市场份额跻身全球第二。2010年加入联合国世界宽带委员会，获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。华为的愿景和使命愿景：丰富人们的沟通和生活。使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。核心价值观：在以前媒体宣传中，华为的企业文化就是华为总裁任正非众多管理思想。集中体现在“华为基本法”中，实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于核心价值观，具体如下：（1）成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。（2）艰苦奋斗：华为没有任何的资源了可以依靠，唯有将苦奋斗才能赢得顾客的信赖和尊重。（3）自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听，扬弃和持续超越。才能更容易尊重他人和与他人合作，实现个人，公司，团队和个人的共同发展。（4）开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。（5）至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持与诚信赢得顾客。（6）团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。华为的企业文化核心文化-----狼性文化1.鼓励创新文化2.开放的文化3.合作的文化4.关心的文化5.奉献的文化6.以人为本的文化华为语录1.华为没有成功，只是在成长。2.我们没有不可战胜的。3.华为战略的精神核心就是活下去。狼的精神狼的精神。

团结—无所畏惧狼群的力量令人闻风丧胆，即使你是森林之王，也无法让我畏惧。团结·血性·通力合作去战胜一切挑战。PEST分析P-政治环境

1.通信服务业的发展打破了原有独家垄断的体制框架，成了各类业务在基础网络层次上的数家竞争格局。2.中国政府将中国市场的规模作为交换使跨国公司向国内企业转移技术，并积极推动HJD-04的创新。3.中国政府坚定政策的决策，引导产业发展，并通过项目引导、转向资金支持等为TD-SCDMA的发展营造了良好的宏观环境。4.三部委（国家发展和改革委员会、科学技术部和信息产业部）的支持、3G牌照与TD-SCDMA产业化进程同步进行使得越来越多的厂商参与到TD-SCDMA的研发中，其中包括华为、联想、中兴通讯、大唐集团、南方高科等。E-经济环境1.世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。2.近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步，如挪威通讯公司亚洲区主管西格维·布雷克说：现在中国制造商已开始全面抢占市场额。PEST分析S-社会环境

1.从上世纪90年代开始，一股中国企业的“出海”潮也逐渐兴起，在今天，中国企业的海外之路失败远远高于成功，知名品牌也寥寥无几。2.华为今年在走海外路径是遇到阻碍，时至今日，华为仍然有无法打开局面的市场，但是，其全球化布局已经成形，为今后的发展打下了很好的基础。3.华为将从与中国移动签下的智能网这一成功案例拷贝到与泰国移动运营商AIS的合作当中去。时经两年努力而赢得进入英国通讯招标程序的机会，得到认可而进入英国市场。T-技术环境1.随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。2.互动视频成为信息的主导表现形式。3.手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，使用户个性化得以充分展现。4.云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。华为竞争者分析1.竞争对手：巨龙，思科，中兴，国外厂家。2.客户:包括中国电信，电网3.潜在竞争者：国外设备厂家–这种可能性不大。4.替代品威胁：在C4，C5市场基本没有替代品。

5.供应商：国内供应商和国际供应商

具体如下图:SWOT分析优势-S1.技术创新能力领先半步，避免因只追求新颖而对市场不敏感，抢占战略高地。2.狼性文化。3.以合作方式敲开欧美市场。4.灵活的价格和市场策略。5.差异化竞争优势。6.业务排名。7.成本优势。8.优质服务。9.领导优势。劣势-W1.狼性文化的弊端致使其缺少人文关怀。2.军事作风使其手段过于强硬。3.核心专利欠缺。4.领导人个人色彩浓烈。5.财力相对较弱6.历史影响。7.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。机会-O1.随着中国加入WTO使得海外市场份额在不断把开拓。2.海外市场发展良好。3.中国移动通信增长的无限潜力。SO战略1.巨资投入研发，增强核心竞争力。2.进一步拓展发达国家市场，市场渗透战略。3.进一步开发国内市场。4.创新并推出更多拥有自主知识产权的技术与设备。5.实现在全球范围内资源的最佳整合和配置。WO战略1.将人员向有潜力的市场调配。2.培养客户和市场，努力培养优秀的销售管理人员。3.采用有效的方式培养海外销售渠道。4.充分利用全球市场的发展势头，利用自己先进的技术走出去。SW战略1.加大研发。2.加强文化建设。威胁-T1.国外同类产品价格下降，竞争力加强，不利于海外市场的开拓。2.缺少海外资金支持。3.邮电部和电子部扶持对手。ST战略1.联合经营。2.用技术，专利等知识产权进行跨国合作。TW战略1.自主研发和联合经营。2.裁除不适合的员工。3.多组织与国外相关机构的沟通交流，发展，政府经贸合作，以提高品牌知名度。4.合作生产，合作经营，通过参股等，参与国外经企业营，双方共同生产产品。5.对资本要进入国家的法律，体制等进行研究，要审慎分析投资前景以及合作伙伴的情况。五力波特竞争力量模型供应链分析1.有以往只集中于制造环节本身到关注制造制造环节以外的成本和效率问题的转型2.促进了华为在财务管理上实现制度，流程，编码和表格的四统一。3.人力资源部实现端到端的的集成供应链。供应链分析企业内部环境分析占利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值

1)企业资源华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

2)企业能力华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。a)技术能力技术开发与合作全球化，与美国、印度、瑞典、俄罗斯等国建立研发机构；自主知识产权技术在增加，但核心技术不够

。b)营销能力公司重视营销，营销和服务人员比重达33%；国内营销网络健全（33个办事处，35个用户服务中心）；营销人员人海战术明显，营销成本高。c)生产能力现代化生产基地，产能有保障；按订单生产模式生产，积压少；但对管理要求较高；生产人员比重低（约占总比重21%）。d)管理能力生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但，落实度不够，人员流动较大。

3)企业核心能力华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。有着一套独特的人力资源管理方法，有一套完善的客户参观流程，完整的供应商认证流程。华为的组织结构特征：研发和市场大，生产小的哑铃型组织。与许多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。微笑嘴行的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售处于中间环节的制造附加值最低。微笑嘴现有两个要点，第一个可以找出附加值在哪里，第二个是关于竞争的动态。技术与研究开发人员占46%市场营销与服务人员占33%管理和其他人员占9%生产人员占12%华为的组织结构直线制完善创新事业部和地区公司预测于矩阵制相结合

完成了原始资本的积累

公司组织结构是以事业制为主矩阵式架构(不稳定但以比较完善)，由战略与Marketing、研发、业务单元组织(BusinessUnits,BUs)、市场单元组织(MarketUnits,MUs)、交付支撑平台和支撑性功能组织(FunctionUnits,FUs)等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。具体如下：（1）业务单元组织（2）市场单元组织（3）支付支撑平台组织（4）支撑性功能组织

关系如下图：只适合华为独一无二的组织管理体系1.借三大业务拓增长空间

增长空间将主要来自电信管理服务企业业务及智能手机三大业务领域，加大其投资并希望以此来推动华为营收的持续增长。2.华为的战略走向正在由此前的面向设备和网络的部署转到面向网络应用业务和最终业务的管理服务。3.云-官-端协同发展4.海外战略-专利申请全球领先，完成技术随战术向自主创新主导转变，加快了国际化进程。华为的组织结构一.华为的战略思想华为的战略思想华为的战略思想毛泽东思想是传家宝没有独裁就没有民主IT业的冬天毕竟到来只做通信产品1.市场战略（1）市场目标（2）市场定位（3）战略方针2.企业发展战略选择3.产品及技术开发战略（1）产品定位（2）产品策略（3）技术策略4.产品组合战略华为的战略1.先易后难，重点突破从其发展历程中，我们不难发现，华为堪称企业版的农村包围城市，华为的资金和竞争实力都无法保证在大、中城市参与竞争，以农村市场为突破口，承受的风险相对小很多，而且农村对于产品的要求不高，注重实用就行。这样，华为的自有资金实力不断增强。2.技术领先作为高科技企业，技术优势是其最核心的竞争力。创业之初，华为便走上了自主研发的道路3.扎实稳健的国际化经营战略华为在海外机构本土化过程中，与其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是对当地文化“包容性”和“引导性”，用华为独特的企业文化感染当地员工，加速不同文化间的融合。华为的做法是实行全球一致的管理和工作流程。曾经选择的战略华为的战略调整1.借三大业务拓增长空间

增长空间将主要来自电信管理服务企业业务及智能手机三大业务领域，加大其投资并希望以此来推动华为营收的持续增长。2.华为的战略走向正在由此前的面向设备和网络的部署转到面向网络应用业务和最终业务的管理服务。3.云-官-端协同发展4.海外战略-专利申请全球领先，完成技术随战术向自主创新主导转变，加快了国际化进程。华为的危机和问题一.华为一.华为的危机的危机

一.华为的危机（1）主要来自于内部---员工持股制度。

外部---难以拓展国外市场。（2）虚拟股权计划推出后，很多员工选择按照净资产兑现后离开华为导致华为不得不面对自己的压力。

二.华为的问题（1）运营商业务（2）消费者业务（3）企业业务三.任正非面对华为的态度1.华为不上市-大家绑在一起奋斗，不要想着短期发财。2.家人不接班—让高管们打消顾虑，他们的地位不会有变化，华为一定是能者和贤者当家。华为的改组

一.华为股权的转型

从“全员持股”到内部发行虚拟股。转换之间其实质上是一种对分红激励制度和融资体系的大胆尝试。二.华为的持续不断的管理改革

自主优化阶段-------引进复制阶段------创新发展阶段2012年华为持续深化管理里改进，通过一系列的变革项目落地提升客户满意度和运作效率，降低经营风险。

（1）进行客户管理关系变革，构建以客户为中心的营销，销售及服务，以确保华为聚焦客户期望与需求从而成就华为。

（2）进行管理客户问题变革，，使得顾客问题在流程指导下顺畅，及时的获得处理和闭环。

（3）继续集成财经服务变革，构建全球化财经管理体系，致力于建设和提升全面经营等的财经综合能力。

（4）

开展集成产品开发的持续优化，为服务行业的发展和转型打下基础。

（5）开展项目管理和知识管理变革，建立以项目经营为基础的管理文化，提升员工效率。

华为未来的战略和投资方向-

主要集聚------管道体系1.本身存在制度上的缺陷。

（1）股权登记和管理不规范，致使产生股权纠纷。（2）增加企业交易的成本和费用，导致企业与员工之间的利益冲突。

（3）使员工缺少必要的风险分散，对承受风险较弱的员工来说是个炸弹。（4）在产品和经营方向上不能从根本上改变企业破产的命运。

（5）必须要有规范的公司治理结构，才可以长久存在。员工持股危机的原因华为的改组三.华为业务流程再造1.对提升华为价值链的上下游管理能力方面的全球对接有显性转为隐形的层次。2.实现了沟通，信息共享，业务审批和跨部门协调，不受地理位置和业务流程环节的限制。

四.完善人力资源管理体制华为今后的战略及原因我认为华为公司应采取发展战略1.通过产品多元化的转变，抓住通信行业飞速发展。2.继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。3.华为需要慢慢地从总成本领先与集中化战略逐渐演变成差异化与集中化战略华为的行业地位发生了由行业追随者逐渐变成了行业引领者的变化。4.继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力。

华为现在的对手不再是面对国内，更主要是面对国际。5.进一步拓展发达国家市场提高销售额。虽然华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区，但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借此熟悉客户；二是对发展中国家的运营商有一个很好的示范作用1.立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展

a)物联网：超越人口，发展人物通讯；

b)云计算：超越管道，延伸网络价值；

c)三网融合：超越行业，发展融合产业；2.