企业战略管理红高粱与麦当劳

第六组成员：龚恒杰莫家豪石怀艺黄裕将李世宁陈易新邓浩黄错具体实施分工：主笔：龚恒杰李世宁资料收集：龚恒杰莫家豪石怀艺黄裕将

李世宁陈易新邓浩黄错会议组织、记录： 黄错 莫家豪基于“红高粱”中式快餐推广失败的反思摘要他曾以一碗“红高粱”绘面挑战洋快餐，一时间红遍了大江南北。掀起了树立民族品牌的热潮，在中原大地乃至王府景大街，都能闻见“红高粱”冲锋的气息，但因为快速的扩张，导致资金链断裂，出现非法集资而锒铛入狱，“红高粱”因此画上了悲情的句号。在人们提起乔赢和他的红咼粱时，有人叹息、有人愤慨、有人好奇、一个商业界的大腕说：乔赢一个悲情的符号！关键字发展状况成长方式战略错误解决方法人文学科论文TOC\o"1-5"\h\z1：摘要 22：关键字 23：正文 34基本分析 3-75:错误分析 7-96：解决方法讨论 9-117：结论 118:参考文献 12从某种角度上讲，民营企业发迹大多是抓住两个好产品，瞄准一个市场空挡，然后押宝市场促销一举成功。在中式快餐的发展历程中，其发展速度相当可观，但其质量有待提高，纵观全局，中式快餐企业大多仍停留在传统经营或对西式快餐的形式模仿上，没有形成自己的核心竞争力。西方快餐企业是以大量的资本投入和大规模连锁经营的特点，它以技术密集取代了传统快餐企业的劳动密集，强调采用工业化的生产线生产标准化的产品，西式快餐的领头羊：麦当劳，肯德基都属于这种类型。此外，中式快餐的发展现状还表现在：（1） 由感性认识向理性积累阶段转化。现代中式快餐在30年的发展历程中，广大企业勇于实践，不畏挫折，克服困难，奋发进取，付出艰辛努力，在发展中也体现了摸索性和冲动性的特点，在实践中积累了经验，看到了不足，不断总结与反思，使中式快餐进入新世纪以来发展的更加坚实，以理性积累为主的发展的特征，表现的更加明显。（2） 快餐的社会地位和行业地位得到确立，作用更加突出。随着社会经济的发展和人名生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念的逐步改变，外出就餐更趋于经常化和理想化，选择性强，对消费质量的要求不断提高，更加追求品牌质量，品牌特色，卫生安全、营养健康和简便快捷。（3） 行业和企业规模的继续扩大，发展质量和水平明显提高。据国家统计局统计，2004年全国快餐连锁经营网点100多万个，年营业额高达1500亿元，将分别占到餐饮业的20%和22%左右，快餐行业规模继续扩大。从餐饮业年度百强企业统计调查情况看，快餐企业在餐饮百强中居三分天下：2010度的餐饮百强企业中快餐企业入围12家，营业额占30%，2003年度入围18家，营业额占到33.29%,2001年度入围20家，营业额占33%左右。（4） 快餐领域不断开拓创新，发展空间继续延伸拓展。从近年来我国快餐行业的发展看，快餐需求走向多样化，快餐企业经营空间不断拓宽，外延日趋扩大，服务领域更加宽广。（5） 业的联合更加深入，产业链接逐步形成，为快餐业的发展奠定了基础保证。在此我们浅析一下它的发展战略。红高粱借鉴了麦当劳的门面装潢、经营思路，但红高粱学到的都是表面，根植于麦当劳深层的文化理念、价值主张、标准化产品、标准化服务等，红高粱很难在短期内成功模仿。在一个市场处于原始状态，各路军阀跑马圈地的新兴市场，本土快餐应当如何整理资源，又该具备什么因素，才能在最短的时间里成长？乔赢不得而知，他没有麦当劳的资本，没有完善的培训体系，没有良好的决策团队，没有市场调查部,没有财务管理…….但这一切在乔赢看来都不是问题，乔赢的手中有四张牌。（1）市场强劲的需求中国是一个餐饮大国，但不是一个餐饮强国，乔赢对红高粱有个定位，麦当劳一下，传统快餐之上，乔赢明白自己跟麦当劳差的远，但红高粱生存能力强，他的消费群体更广泛。在乔赢看来，有的要素他可以没有，以后慢慢完善，只要抓住市场，抓住利润，一切都会有解决的办法，甚至，可以不讲利润，把企业放大，做出品牌，最后上市融资。（2） 合国人口味乔赢知道工业化生产时快餐的精华所在，然而在这一领域，中式快餐需要摸着石头过河，中国菜博大精深，口味千变万化，但是行业过度依赖厨师“手艺”，无法机器生产，于是乔赢找到烩面，试图用烩面打开市场。（3） 民族企业乔赢是个善于炒作的人，也是个善于借势的人，当然不否认他是个拥有个人英雄主义的商人。名族牌是一张变牌，在不同的人手中，能起到不同的效果，这张牌在乔赢手中大放异彩。（4） 借鉴了麦当劳的门面装潢，经营思路。这是乔赢的细心所在，因为红高粱所诞生的时代是一个经济欠发达的时代，乔赢希望能够为消费者提供优质的服务，借此提高产品的溢价利润。在乔赢看来，这些就是可以初步占领市场的资本了，但是他把整件事情看的过于简单，也把市场看的太过简单。西方快餐与中式快餐相比较在连锁化经营过程中的优势。据国内贸易局服务消费司餐饮处负责人阎宇分析，缺乏品种的标准化、生产的工厂化、经营的连锁规模化和管理的科学化是制约我国快餐业向规模化发展的“瓶颈”，如果继续抱守传统的生产方式和分散的组织形式，面对洋快餐的冲击，中式快餐业很难满足日益增长的社会需求。快餐店不同于酒楼饭庄，后者开在胡同里都能赚钱，而快餐店应开在繁华人多的地段，但这样的好地方房租自然就高，与快餐店便民低价位的办店宗旨相矛盾，解决这一矛盾就应走规模化经营的道路。没有规模化，中式快餐要占领大市场只是空谈，而实现规模化的前提就是标准化。西方快餐建立在工业化社会的基础上，它的标准化为其工厂化生产、连锁化经营和科学化管理创造了条件。而中式快餐建立在农业文明的基础上，手工操作，随意性强，没有相应的统一标准，如烹饪火候、用料、动作等都可以影响到快餐的色香味，中式快餐在制作过程中所特有的这种模糊性，意味着它很难实现标准化。连锁企业的结构管理、资金、技术和营销决定你的连锁规模和速度。现在比较流行的观点就是，要有一家成功的店铺，然后要把它模式化、品牌化，接着开始拷贝这种模式。一般有两种形式，一种是自营；另一种是加盟。这种观点还认为,连锁规模越大越好经营，越大越好管理。连锁经营多诱人呐！于是，许多经营者就做起了建立“连锁帝国”的梦。第一家成功了，于是立刻建立连锁模式，走连锁的道路，结果第二家也成功了；也许很幸运，第三家、第四家甚至第五家也成功了；于是认为这是一个成功的连锁模式，开始快速的发展，开始追求连锁规模。1997年一年的时间，“红高粱”在全国20个城市铺开了。但没有想到的是一一人力跟不上，现金流紧张，管理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。几年下来,店铺多了，利润不仅没有增加反而减少了。为什么10家店时，利润那么丰厚，可现在50家店了，不仅利润减少了，而且债务又大幅度地增加了呢？连锁企业的结构管理、资金、技术和营销决定你的连锁规模和速度。这个原理应该成为连锁业的第一定律。目前，我国搞连锁的大小企业多数不懂这个“第一法则”，最容易犯这个错误：结构小，规模大、速度快；分店数增多了，反而利润下降了，甚至失败了。企业正确的目标就必须是追求“利润”。衡量一个企业的发展战略正确与否，就是看你的利润增加了，还是减少了特别强调建立利润管理体系，将各种资源有效、统筹运用，否则，就会陷入失败或困境之中。实践是检验真理的标准，“红高粱”的教训证明：“零利润”经营观念，对中国很多企业都是不适合的，甚至是有害的。因为中国企业没有抗风险能力，把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，往往徒劳无功，甚至导致失败。企业必须依据自身的能力量力而行，应该以“利润”为目标，找准自己的“利润区”，而不是追求“规模”。有许多企业失败，原因就是把企业规模作为追求目标。认为“规模大，利润就一定大”。这种错误观念对企业特别有害。乔赢在8家店的时候，“是真赚钱呀”；在20家店的时候，他发现自己的利润几乎看不见了，原来赚的钱差不多又填进去了；硬做到40家的时候，就背了一身债。。随着时代的变迁，市场的变化，“利润区”也在不断地作位移运动，如果企业领导人，不能及时地发现新的“利润区”，企业的规模越大，危机就越大。红高粱”的错误（1） 成长战略的错误小企业当大业运作，全线出击，四面投资，大网捞小鱼。红高粱一开始就选了快速增长的全国性连锁模式。乔赢把连锁店看作了客户，把连锁店当成了解决资金问题的手段。正确的做法是起步阶段把有限的资源集中在一个地区，成熟后再拓展新领域。连锁业充满风险，不是越快越大越好，速度过快是失败之源。（2） 对财务分析一知半解比一无所知更有害财务管理中有个“金律”：不能把银行短期借款用于企业长期投资。尽可能用自有资源和长期负债作为固定资产投资和长期投资。而我们固定资产大部分来自流动负债、短期借款。加之四面投资导致企业运转不灵。（3）没有建立利润管理体系，各种那个资源不能有效、统筹运转，造成财务不足红高粱头一年生意兴隆，这是有专家说：“红高粱头三年可先不讲利润，迅速扩张，把企业做大，资本做大，不要怕负债，要造势，做品牌。然后买股权，做上市公司，这叫“零利润”经营。我们认为：“零利润”经营对初创时期的企业，对初期阶段的中式是不合适的。我们是小企业，是初级，缺少“功夫”，也就是抗风险的能力。没有准备资金时，项目就轻易启动，造成财务困难投资专家说：不要等有了钱财投资开店，可行的投资项目总是不会缺钱的。”我决定投资红高粱时，手头并没有钱，由于看准市场，第一家店投资半年就收回，决定投资北京王府井时，手头只有10万现金。于是就开始头脑膨胀：资金不足时，提出全国性连锁发展战略，到处寻址投资。店铺一开业就背上了包袱。过分追求“码头效应”，把钱更多地投在地皮上，结果为业主打工。做快餐要舍得在地皮上投资，但要量力而行。宁愿别人说你吝啬，没利润位置再好也没辙。过分扩大品牌的作用，犯了名牌“速成论”和“万能达”错误。名牌不能速成，名牌是质量、管理、效益的标致。即使名牌产业，品牌也不是万能的。生意就是生意，需要突破一个又一个“瓶颈”，稳步增长。不能靠传奇色彩的新闻炒作，迅速成为“名牌”，然后用品牌盲目扩大，加盟连锁。名牌背后是功夫。过早否定厨师的“手艺”过早否定厨师的“手艺”，结果既缺少“手艺”操作，又缺乏必要的机器设备，产品质量下降，销售额下滑。中式快餐的“适度工业化”。不搞工业化就没有出路，丢到“手艺”就没有我们的优势。忽视产品开发和产品组合，没有处理好“多”和“少”中餐品种专业化不能满足需求，多样化不利于连锁。要适度多样化，重视产品研发，不能认为中国是美食大国，品种丰富，就忽视产品开发。没有建立合理的结构就盲目发展，追求速度一两家成功，就误认为这是成功体系。对于连锁业来讲，结构决定连锁的规模和店数。没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略企业训练不足，管理水平和人员素质不高，缺少发展动力。某种意义上讲，麦当劳的成功，不是汉堡包的成功，而是训练体系的成功。麦当劳有个理念：人才流失主要是因为企业训练不足。中式快餐普遍在店铺管理和人员培训上不足。3从“核心竞争力”看中式快餐必须培养和保持自己的核心能力，能够在产品的硬件或软件上形成差异化。核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉，企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，就必须培养和保持自己的核心能力。然而，我国民营企业普遍缺乏核心能力，尤其是国际范围的核心能力。没有自己的核心专长，就好比树没有“专而宽”的根系，自然“叶”不会茂盛，“花开”不会长久，“果实”也不会丰硕。麦当劳是全球著名的快餐企业，响当当的名气，自然是想一战成名的竞争者梦想的挑战对象。上世纪九十年代，一个来自河南的“红高粱”在“模仿”和“研究”麦当劳之后，打出了挑战麦当劳的大旗。红高粱一方面巧借当时最红的《红高粱》电影之名，另一方面利用“民族企业”概念，号称“麦当劳走到哪里，红高粱开到哪里”，一时间也是风生水起。由于红高粱在硬件、软件上都远没有具备一个合格的“跟随者”条件，这种过渡透支竞争资源的做法，使其很快销声匿迹。看一看北京“红高粱”曾经的菜谱，与其他餐厅并没有很大不同，很难想象乔赢当初是如何在其中经营自己“中国麦当劳”的理想。由于领导者具有先入优势，消费者认知度高，如果跟随者的产品没有自己的特色，最后只能被掩盖在领导者产品的阴影里面，所谓的“竞争”必然成为一句空话。产品的硬件形成差异化，当然是对于竞争最有利的支持，企业在选择战略的时候，就应当对于产品有长期的规划。但是，很多时候，一个营销人往往会面对一个已经成形、同时具有优点和缺陷的产品，没有办法改变硬件。同时，从技术层面来看，很多产品要真正形成技术和功能的“革命性”差异，是非常困难的。同时产品“软件”的差异化，相对容易形成，也给营销人提供了巨大的空间。我们知道，消费者真正感受到的“产品”其实包含很多层面，产品的物质属性和功能属性只是其中的一个部分。通过赋予产品更多的“价值”或者“个性”，将跟随者同领导者以及其他企业有效区隔，最终形成自己独有的核心竞争力，是采用竞争型跟随战略成功的关键。对于市场和消费者进行了细分和重新组合竞争型跟随不是简单的跟随，也不是现阶段的挑战者，因此，完全正面的和行业领导者发生冲突的危险时刻存在。虽然很多竞争型跟随者最后可能发展成为挑战者，现阶段最好的办法，还是继续在差异化上做足文章，对于消费者和市场细分，是实现差异化的重要方法。建立以股份制为基础的激励约束机制，建立民营企业现代企业制度。民营企业要跳出家族式管理，实行科学决策和管理，关键在于实现资本社会化，股权多元化，实现所有权与经营权分离。目前以四通、科海、红桃K等集团率先发起号称民营内部股份制改革为标志的二次创业，建立起紧跟时代一整套的管理机制和制度，严格按公司章程进行管理，主张建立起科学合理的分配制度和监督机制,使涉及企业发展规划和决策从传统的一个点子救活一个企业的神话变为规范、科学、系统控制运作。以人为本，变传统的人事管理为人才资源管理，做到人尽其才。企业要真正意识到市场经济条件下竞争，归根到底是人才竞争，没有高素质人才就没有企业前途，树立起“金银有价人才无价”的人才观，能提高人才素质，完善人才结构,对人才进行战略性设计、培养选拔和使用。（4）民营企业家应注意提高自身素质。首先加强自身道德修养，“小胜在智，大胜在德”，真正摆脱缺乏实业精神，唯眼前利益是图等投机性心理倾向。再是加强理论学习，提高业务素养更新观念，站在更高认识层面上更深刻把握市场经济客观规律。最后要有全局观念和长远谋划，避免决策中的急躁性、随意性、盲目性、模糊性，对于不熟悉的领域和项目以不作为为原则，即使有专家指导、帮助实施，也不要轻易做出选择。会议记录11月28日第一次讨论：参加人员：李世宁陈易新邓浩黄错龚恒杰莫家豪石怀艺黄裕将主要内容：确定分工和题目，并初步提出自己的观点。龚恒杰认为乔赢初尝甜头后有些盲目自信，过分高估了自己的企业运作方式;黄错认为麦当劳肯德基等是标准的西式快餐，非常符合时下年轻人追求时髦的心态，红高粱作为中餐企业，模仿痕迹过重，容易让人有种“山寨”的感觉；石怀义认为红高粱在员工培训上没有下足功夫；李世宁觉得麦当劳和肯德基出名较早，知名度高且已经形成自己独特的餐饮文化，红高粱与之相比则缺少积累和沉淀。大家都充分肯定了乔赢打“民族企业”这张牌的方式，他的炒作取得了相当程度的效果。本次讨论后大家决定继续收集资料、考虑其他的方面的失败原因。12月1日第二次讨论：参加人员：李世宁陈易新邓浩黄错龚恒杰莫家豪石怀艺黄裕将主要内容：基于上一次讨论的结果，黄裕将提出了新的观点，他认为红高粱最致命的错误应该出在财务问题上，没有准备资金时，项目就轻易启动，造成财务困难，盲目扩张造成消化不良，不然即使不能压制西餐行业，稳扎稳打的话也不至于遭遇惨败。大家都同意财务管理不当这一观点，并以此为切入点展开讨论，大家都各自叙述了自己的见解和对他人想法的看法，最后达成共识并梳理记录下来。黄错仍然认为市场的选择是极