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文档简介

目录TOC\o"1-2"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc207431246"第1章工程概况及服务范围1HYPERLINK\l"_Toc207431247"1.1工程概况1HYPERLINK\l"_Toc207431248"1.2项目代建服务的范围及内容1HYPERLINK\l"_Toc207431249"1.3主要控制目标1HYPERLINK\l"_Toc207431250"1.4项目管理原则2HYPERLINK\l"_Toc207431251"第2章项目管理体系及总体策划2HYPERLINK\l"_Toc207431252"2.1项目管理组织体系2HYPERLINK\l"_Toc207431253"2.2项目管理策划7HYPERLINK\l"_Toc207431254"第3章项目工期安排10HYPERLINK\l"_Toc207431255"3.1项目工期目标及计划安排10HYPERLINK\l"_Toc207431256"3.2项目总进度控制目标及安排10HYPERLINK\l"_Toc207431257"第4章前期工作方案12HYPERLINK\l"_Toc207431258"4.1前期工作的主要内容12HYPERLINK\l"_Toc207431259"第5章项目工期目标控制方法和保证措施17HYPERLINK\l"_Toc207431260"5.1项目工期管理目标控制要点17HYPERLINK\l"_Toc207431261"5.2工期计划目标控制的方法、措施17HYPERLINK\l"_Toc207431262"5.3总体计划(一级计划)的编制程序和步骤20HYPERLINK\l"_Toc207431263"5.4三级进度控制计划管理21HYPERLINK\l"_Toc207431264"5.5各阶段进度计划控制措施24HYPERLINK\l"_Toc207431265"5.6进度拖延原因分析及方法和措施33HYPERLINK\l"_Toc207431266"第6章工程项目招标管理38HYPERLINK\l"_Toc207431267"6.1招标管理38HYPERLINK\l"_Toc207431268"6.2⒉采购管理41HYPERLINK\l"_Toc207431269"6.3采购工作的程序与接口42HYPERLINK\l"_Toc207431270"第7章设计管理及设计优化措施47HYPERLINK\l"_Toc207431271"7.1项目设计的目标47HYPERLINK\l"_Toc207431272"7.2工程地质和水文条件评估47HYPERLINK\l"_Toc207431273"7.3环境条件评估48HYPERLINK\l"_Toc207431274"7.4设计图纸的控制原则、工作程序及保证措施48HYPERLINK\l"_Toc207431275"第8章工程质量、安全、文明施工的管理、竣工验收和移交管理方法和措施55HYPERLINK\l"_Toc207431276"8.1工程质量控制方法措施55HYPERLINK\l"_Toc207431277"8.2安全文明施工管理措施80HYPERLINK\l"_Toc207431278"8.3项目文明施工和环境保护目标控制方法和措施91HYPERLINK\l"_Toc207431279"8.4工程竣工验收与移交管理规划及措施(未完善)96HYPERLINK\l"_Toc207431280"8.5工资料和技术资料的移交、归档的管理措施96HYPERLINK\l"_Toc207431281"第9章项目投资目标控制方法和保证措施100HYPERLINK\l"_Toc207431282"9.1投资目标100HYPERLINK\l"_Toc207431283"9.2项目投资管理目标控制方法要点100HYPERLINK\l"_Toc207431284"9.3投资控制措施100HYPERLINK\l"_Toc207431285"9.4投资控制手段102HYPERLINK\l"_Toc207431286"9.5工程投资控制的办法103HYPERLINK\l"_Toc207431287"9.6竣工阶段的投资控制120HYPERLINK\l"_Toc207431288"9.7事后控制126HYPERLINK\l"_Toc207431289"第10章项目风险管理127HYPERLINK\l"_Toc207431290"10.1风险管理体系的建立127HYPERLINK\l"_Toc207431291"10.2项目风险管理工作重点127HYPERLINK\l"_Toc207431292"10.3常用的风险对策127HYPERLINK\l"_Toc207431293"10.4项目风险管理工作内容128HYPERLINK\l"_Toc207431294"10.5针对本项目施行的针对性风险管理措施135HYPERLINK\l"_Toc207431295"10.6投资与合同风险管理135HYPERLINK\l"_Toc207431296"10.7质量风险管理135HYPERLINK\l"_Toc207431297"10.8进度风险管理136HYPERLINK\l"_Toc207431298"第11章工程合同信息、财务管理办法和措施138HYPERLINK\l"_Toc207431299"11.1合同与信息管理138HYPERLINK\l"_Toc207431300"11.2建设项目合同管理139HYPERLINK\l"_Toc207431301"11.3招标阶段合同管理140HYPERLINK\l"_Toc207431302"11.4项目实施阶段的合同管理141HYPERLINK\l"_Toc207431303"11.5建设工程承包合同管理144HYPERLINK\l"_Toc207431304"11.6工程其他事项合同管理146HYPERLINK\l"_Toc207431305"11.7工程暂停及复工管理147HYPERLINK\l"_Toc207431306"11.8工程信息管理的方针和目标148HYPERLINK\l"_Toc207431307"11.9档案管理157HYPERLINK\l"_Toc207431308"第12章项目管理工作程序及制度158HYPERLINK\l"_Toc207431309"12.1项目计划管理程序158HYPERLINK\l"_Toc207431310"12.2项目质量管理程序162HYPERLINK\l"_Toc207431311"12.3项目合同管理程序167HYPERLINK\l"_Toc207431312"12.4工程进度款支付程序174HYPERLINK\l"_Toc207431313"12.5项目技术管理程序175HYPERLINK\l"_Toc207431314"12.6项目文件管理程序184HYPERLINK\l"_Toc207431315"12.7项目材料管理程序187HYPERLINK\l"_Toc207431316"12.8项目竣工验收移交程序189HYPERLINK\l"_Toc207431317"12.9项目管理工作制度196HYPERLINK\l"_Toc207431318"第13章对项目管理服务的承诺,和为开展本工程项目管理工作须投入的设备和设施200HYPERLINK\l"_Toc207431319"13.1对投资管理的承诺200HYPERLINK\l"_Toc207431320"13.2对工期管理的承诺200HYPERLINK\l"_Toc207431321"13.3对质量、工程使用功能的承诺200HYPERLINK\l"_Toc207431322"13.4对安全管理目标的承诺201HYPERLINK\l"_Toc207431323"13.5对文明施工管理目标的承诺201HYPERLINK\l"_Toc207431324"13.6对环境保护管理目标的承诺201HYPERLINK\l"_Toc207431325"13.7工作人员廉正建设承诺202HYPERLINK\l"_Toc207431326"13.8拟投入本项目的设施设备清单203HYPERLINK\l"_Toc207431327"第14章与相关主管和监管部门的配合措施203HYPERLINK\l"_Toc207431328"14.1与委托人、使用人的配合措施203HYPERLINK\l"_Toc207431329"14.2与政府主管和监管部门的配合204HYPERLINK\l"_Toc207431330"14.3与主管审计部门的配合205HYPERLINK\l"_Toc207431331"第15章本项目重点难点分析及合理化建议206工程概况及服务范围工程概况项目名称:XX廉租房、经济适用房工程项目建设地点:佛山市XX南侧项目建筑规模:建筑面积约80000平方米工程计划投资额:15000万元项目代建服务的范围及内容根据招标文件的要求,本次项目代建的服务范围主要是对XX廉租房、经济适用房工程的全过程实施管理,主要服务内容包括以下阶段:项目进度的统筹管理;前期报建管理;设计阶段的项目管理;规划、消防报建报批管理;合同管理;信息管理;施工阶段的管理;工程验收阶段的管理;对招标代理机构的管理;对监理机构的管理;对工程造价咨询机构的管理;工程建设投资管理;主要控制目标投资控制目标:控制在各项工程建设合同的目标内;进度控制目标:控制在与承包单位签定的合同目标内,根据工程规模计算,本项目计划工期设计阶段为3个月,施工阶段工期控制在15个月内,在甲方规定的合理工期内完成工程全部建设内容,具体进度计划见本投标文件进度策划部分;质量控制目标:合格;安全、文明施工管理目标:按照政府部门的管理目标执行,设计目标为无重大安全事故发生,轻伤率控制在1.2‰,文明施工管理达到合格标准。项目管理原则建设管理单位必须依据有关政府部门批准的工程项目建设文件、有关建设的法律、法规与业主签订的本工程项目建设委托管理服务合同及其与本项目有关的其它工程建设合同,对本建设项目实施全过程管理。建设管理单位在本项目建设管理过程中应实施工程建设监理制,招标制和合同管理制。建设管理单位应接受项目法人的指令、指导和监督,并对其负责,积极协调参建各方和建设项目所在地周边关系,协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通并办理相关管理手续。项目管理体系及总体策划项目管理组织体系建设项目及其管理是一个复杂的系统,根据国家有关法规及建设项目投资与管理的一般作法,每个大型项目建设都需要工程招标、供水供电报批、初步设计方案评审、消防环保方案报批、设备选型、材料规格等级确定、施工报建、管线迁移、工程施工、质量报检、材料采购、交通运输和验收备案等,不仅涉及各类材料、设备公司和施工企业,而且要与社会及政府诸多部门发生关系,例如:建委、计委、规划局、市政园林局、国土局、交通局、供电局、环保局、环卫局、人防办、财政局、公安局、消防局、电信局、招标中心、质监站、自来水公司、保险公司、煤气公司、工程所在地的村镇政府和企事业单位及当地农民等;而且每个项目都不可避免地有业主(建设单位)、设计单位、施工单位的参与,又因专业分包制是在分工细化、专业水平提高与相对费用降低的条件下发展起来的,具有合理性,所以上述设计、施工诸多方面工作又往往派生出一系列的专业分包人。建设项目规模越大、技术越复杂、这个体系也就越庞大复杂。项目管理体系的设置按项目招标文件对项目管理服务单位提出的项目管理服务内容,我司必须严格按照已批准的规模和要求,依据工程项目建设管理服务合同,对项目的建设的全过程负责,应主要完成以下内容:在项目设计阶段,协助设计单位进行优化工作;在项目实施阶段,为业主提供设计管理、招标代理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。总的来说,就是要提供从设计和拆迁协调等开始介入,直到验收移交手续的办理等工程项目建设全过程管理服务。为了让业主满意,切实落实我司对本项目的各项管理措施,确保项目管理目标的实现,专门成立项目公司管理层,对项目管理决策提供支持保障;为了有效的管理本项目,充分发挥我司的人才优势,更好的发挥专业技术人员的技术特长,将管理人员按工作进行系统划分:公司下设项目管理部,项目管理部由项目经理负责,由项目副经理、技术负责人、工程管理部、合约招标部、协调管理部、行政财务部等组成。项目管理部的所有成员均从本司选派技术全面、法制观念强、政策水平高、高度责任感、作风正派的具有较高职称的工程技术和经济管理人员,组成一个强有力、高效率的组织管理体系,为本工程按质、按量、按期完成提供现场管理保障。项目管理机构框架图:XX街廉租房、经济适用房现场项目管理部XX街廉租房、经济适用房现场项目管理部本次投标中标项目管理公司项目副经理设计单位施工总承包单位工程监理单位建设投资建设方项目经理(项目代建公司)技术负责人工程管理部招投标管理部合约、财务管理部信息协调管理部造价咨询管理部结构工程师建筑设计师监理工程师建造师安全工程师设备工程师建造师造价工程师计划统筹工程师招投标管理工程师建造师造价工程师高级会计师合同管理工程师材料管理工程师信息管理、协调工程师内业管理工程师协调管理工程师造价工程师监理工程师材料工程师合同管理工程师项目组织工作制度及岗位职责项目管理部按现代管理的岗位责任模式设置各专业技术负责人,制定相关的岗位职责和工作制度,明确项目管理机构中各层级人员的分工及职责,各专业技术管理人员应本着分工协作、紧密配合的原则,开展项目建设管理工作,为本工程保质、保量、如期完成提供组织架构的保障。一、针对本工程的特点,制定以下管理工作制度:1、各部门的工作制度2、设计管理制度3、招投标管理制度4、报建管理制度5、大型材料、设备采购制度6、管理例会制度7、合同管理制度8、工程现场管理制度9、安全文明施工管理制度10、工程造价管理制度11、收发文管理制度12、管理月报制度13、项目人员业绩考核制度14、管理人员学习、培训制度15、管理工作总结制度等二、项目管理部岗位职责项目管理部:设项目经理、项目副经理、技术负责人、各部门各专业技术负责人,在项目经理的统一领导下,制订总体项目进度计划、资金使用计划及总体投资计划,确定工期、质量、成本控制、安全生产、文明施工等各项管理目标,全面开展项目施工管理工作,最终实现项目工程各项管理目标。项目经理:对项目公司管理层负责,并代表我司向业主负责,全面负责项目管理部行政业务领导工作,按要求全面负责本项目的施工管理工作,制订工程项目总体进度计划、负责确定的进度、质量、成本控制、安全生产、文明施工等各项管理目标,最终实现项目各项管理目标。定期组织召开工程管理部例会,传达贯彻上级指示,协调解决项目实施中的具体问题,检查、布置工作任务。项目技术负责人:协助项目经理工作,全面负责项目的工程技术管理工作,组织贯彻执行国家、行业和上级主管部门颁发的技术政策、技术标准、技术规范、技术规程和各项技术管理制度等,根据所选定的设计方案组织编制项目管理实施方案,审查项目的施工组织设计及施工管理规划,主持或参与项目的图纸会审、工程技术核定及工程项目质量事故处理工作,组织、监督质量检测工作,最终实现各项技术管理目标。项目副经理:协助助项目经理做做好项目管理理部的行政领领导、业务管管理和施工管管理质量策划划,对项目建建设管理服务务工作进行组组织、协调和和管理,检查查和考评项目目管理部各专专业负责人及及项目管理部部的施工管理理工作质量,并并考核相应的的施工管理人人员。对影响响项目建设管管理工作质量量的问题,进进行分析、研研究,采取纠纠正措施和预预防措施。工程管理部:负责责项目全过程程实施的具体体施工管理工工作,包括施施工现场调度度、技术管理理、施工测量量、进度控制制、质安管理理、检验试验验及环保文明明施工管理;;主持制订项项目的施工管管理规划,审审核各专业的的施工管理实实施细则,巡巡查施工现场场,及时收集集施工管理信信息,发现、解解决、协调现现场管理问题题,负责施工工现场平面管管理的划分、落落实工作,指指导管理文明明施工,组织织编写并签发发施工情况月月报和项目施施工管理工作作总结,定期期向项目管理理部、业主及及政府有关管管理部门汇报报,负责项目目设计管理工工作,包括各各专业设计及及设计概预算算管理;各设设计专业的总总体协调管理理,根据业主主及政府有关关管理部门的的要求及项目目管理目标,对对项目设计进进行评估、优优化,并指导导、协调、监监督设计方案案的实施。招投标管理部:负负责组织项目目勘察、设计计、施工及材材料设备的具具体招标代理理工作,对外外联系、洽谈谈招投标业务务,编制和草草拟详细的招招标文件(标标书)及合同同书,组织标标书和合同评评审工作,并并做出评审结结论;合约、财务管理部部:负责编制制详细的项目目投资计划、资资金使用计划划,工程项目目成本分析、统统计工作;督督促检查工程程合同台帐、工工程进度款台台帐、工程项项目结算台帐帐;处理各种种索赔、延期期、工程及设设计变更。信息协调管理部职职责:负责内内外关系协调调,负责办理理列入政府有有关部门的建建设计划的报报批手续,负负责拆迁协调调工作,负责责办理项目的的建设规划许许可证、建设设工程施工许许可证和项目目所涉及的水水、电、气、通通讯、卫生、消消防、园林等等部门有关手手续、责内业业资料管理、负负责项目后勤勤保障工作、负负责项目的财财务管理工作作、负责员工工考勤及制度度管理、负责责收文发文工工作。造价咨询管理部职职责:负责审审查各类工程程量清单、工工程预算价,负负责调研审核核各类人工单单价、材料设设备市场价,负负责项目的投投资控制、进进度款审查,负负责对工程变变更和设计变变更进行技术术经济比较,负负责工程结算算审核,负责责配合有关部部门审计。项目管理策划项目管理的工作程程序一、项目管理工作作程序按照国家有关政府府投资工程项项目建设管理理的法定程序序,在确定本本项目的建设设管理服务单单位后,我司司将立即按项项目总体进度度计划安排,着着手周密策划划组织、逐步步推进实施本本项目的建设设管理工作。工程前期工作:在在和业主签订订项目建设管管理服务合同同后,我司立立即展开本项项目的工程前前期工作,包包括设计方案案优化管理、协协调拆迁工作作、项目临时时用电和临时时用水报建、组组织实施场地地“三通一平”等工作。项目设计阶段管理理:组织项目目设计审核,书书面提出合理理的改进建议议,督促设计计单位按进度度计划进行。落落实项目施工工图的设计出出图工作。项目招标阶段:认认真审核资格格预审文件、招招标文件,检检查审核工程程量清单和预预算控制价,对对主要材料、设设备价格进行行市场调研,编编制各类招标标合同,协调调与招标代理理单位关系,保保证整个招标标活动符合国国家法律、法法规和程序。项目施工阶段管理理:组织项目目各标段施工工单位的招标标,确定项目目各标段的施施工单位;组组织项目主要要材料、设备备招标;按项项目总体进度度计划,组织织、协调、检检查现场施工工,实施项目目施工管理。项目验收移交阶段段管理:项目目竣工收尾阶阶段,制订工工程竣工收尾尾计划,落实实竣工验收各各项准备工作作;组织施工工单位、监理理单位和设计计单位会同市市有关管理部部门进行本项项目各单位工工程的验收工工作;竣工验验收合格后,移移交项目有关关图文资料、账账目,以及合合同规定的设设备和物品。并并按有关规定定办妥全部移移交手续,在缺陷责任期内(保保修期),负负责解决竣工工验收中的工工程质量问题题及督促施工工单位解决质质量保修期的的工程质量问问题。二、工作流程在明确了工作制度度的基础上,本本项目的管理理工作流程为为:目标策划分类根据招标文件的要要求,结合本本项目项目代代建的范围和和主要的工作作内容,目标标策划主要分分为以下几类类:总体策划:主要从从项目立项开开始,结合工工程实施的主主要阶段,确确定项目管理理的总体工作作流程,以及及工程前期工工作流程、资资金使用控制制流程、设计计管理流程、前前期工程报建建流程、施工工阶段管理流流程、工程验验收管理流程程、保修阶段段管理流程等等,明确工作作的基本程序序。进度管理策划:主主要是作好本本项目从立项项到竣工验收收全过程中各各个关键部位位的进度管理理工作,涉及及的有总体进进度计划、阶阶段性进度计计划、实施过过程中的施工工总进度计划划和月进度计计划等方法。质量控制策划:包包括识别和确确定必要的作作业过程,配配置所需的人人力和物力资资源,以确保保达到预期质质量目标所进进行的周密考考虑和统筹安安排的过程。项项目质量策划划是保证项目目成功的过程程之一。美国国著名质量管管理专家朱兰兰博士提出的的质量管理三三部曲,将质质量管理概括括为质量策划划、质量控制制和质量改进进三个阶段。在在国际标准ISO

99000:2000中将质量策策划定义为::质量管理的的一部分,致致力于设定质质量目标并规规定必要的运运行过程和相相关资源以实实现其质量目目标。不同的的项目在进行行质量策划时时,其目的都都是为了实现现特定项目的的质量目标,因因此项目质量量策划具体地地说,就是根根据项目内外外部环境制定定项目质量目目标和计划,同同时为保证这这些目标的实实现,规定相相关资源的配配置。项目具具体目标包括括项目的性能能性目标、可可靠性目标、安安全性目标、经经济性目标、时时间性目标和和环境适应性性目标等。项目工期安排项目工期目标及计计划安排工期目标签定项目建设管理理合同后,在在约定的时间间内完成合同同规定的项目目招标、项目目报批手续等等工作,并督督促施工单位位在施工合同同约定的工期期内完成项目目施工。施工工合同工期暂暂定18个月(540个日历历天),具体体开工及竣工工时间由施工工合同规定。项目总进度控制目目标及安排项目总进度目标进度控制是本项目目的主要控制制目标之一,由由于项目大,任任务重,要求求高所以制定定科学合理、切切实可行的进进度目标将是是顺利实现项项目总目标的的关键,根据据业主答疑会会情况介绍,本本项目设计等等施工前的前前期准备工作作均未正式全全面展开,但但施工工期已已暂定为118个月(5400个日历天)的的实际情况,初初步制定以下下项目总进度度计划安排。总体进度安排总进度计划(示意意)时间1234567891011121314151617181三通一平及坐标复复核移交2协助业主办理设计计招标3施工图设计及审查查4协助业主办理施工工,监理招标标,落实施工单位和监监理单位5办理报建等开工前前的各种手续续6图纸会审设计交底底7审批监理规划、施施工组织设计计8工程全面动工全方方位的施工监监督管理9组织分部验收竣工工验收资料,整理、移交资料10办理工程结算和竣竣工备案手续续前期工作方案前期工作的主要内内容建安工程设计管理理会同委托人和使用用人共同论证证项目的功能能设置,并根根据功能要求求编制项目设设计任务书,作作为委托人和和使用人的机机电顾问及装装修顾问进行行机电与装修修工程方案论论证,安排概概念设计、方方案设计、确确保工程设计计不超出项目目成本、工期期与技术实施施可行性的预预期限度。办理各项政府手续续报批包括但不限于建设设用地规划许许可证、国有有地土使用证证、建设工程程规划许可证证、投资许可可证、建筑工工程施工许可可证、消防、人人防、节水的的审批,市政政各口方案的的审批、市政政工程规划许许可证,开工工证及接用手手续等。招标工作管理根据项目合同网络络,组织招标标代理单位进进行各项相关关各分项工程程的招标工作作,包括制定定招标工作程程序,编制招招标文件,推推荐投标单位位并作资格审审查,组织回回标、开标、答答辩、现场考考察,编写评评标报告,协协助委托人和和使用人完成成决标,(见见附图一:招投标程序序流程图)。计划管理建设项目的分级计计划体制,组组织参与项目目各方共同编编制项目进度度总控制计划划并予以审定定发布,定期期检查专业工工程及综合计计划编制与执执行情况并酌酌情作必要调调整。在需要要时介入全部部计划工作过过程的管理。财务管理组合委托人和使用用人投入项目目的各类资产产与资源,建建立财产的法法律基础,配配合进行会计计及融资工作作,承担为投投资人的政府府收费及税收收顾问工作,根根据工程进度度计划判断现现金需求。项目工期目标控制制方法和保证证措施项目工期管理目标标控制要点工期管理是项目合合同目标之一一。如果不在在业主要求的的期限内将工工程交付使用用方,是项目目管理工作成成败的关键之之一。本工程程相对工期短短,又涉及冬冬季施工,工工程单体多,各各单体结构形形式又不尽相相同,在合同同工期内完成成工程的难度度较大。为了保证合同工期期目标的实现现,主要从以以下几个方面面进行管理::制订科学合理的工工期总控计划划;制订科学合理的阶阶段目标控制制计划;制订周密细致的材材料设备采购购计划;制订切实可行的专专业分包进场场计划;施工过程中制订详详细的月、周周、日施工计计划,并进行行检查、监督督和跟踪,确确保每一个阶阶段目标的实实现;充分协调各参加建建设单位之间间的关系,包包括设计、委委托方、使用用方、总包、分分包、监理、供供货商之间的的关系,从而而使施工中的的每一个单位位都不拖延,每每一个环节都都按照既定的的计划进行。严格按照设计文件件和规范标准准施工,推行行“样板作业法”,避免不必必要的返工;;工期计划目标控制制的方法、措措施合同制约法:在签签订施工合同同时,明确工工期目标和阶阶段性目标及及对应的奖罚罚措施,对承承包商完成的的阶段性目标标进行奖励或或惩罚。三级计划管理法。项项目代建人在在工程项目实实施阶段将严严格执行经审审核的项目总总控制进度计计划(一级计计划),详细细进度计划(二二级计划)、月月、周进度计计划(三级计计划),定期期检查施工实实际进度状况况,与原进度度比较找出进进度偏差,通通过对偏差产产生的原因及及影响工期程程度的分析,监监督承包商及及时采取措施施调整进度并并执行。在计计划执行中如如此循环,直直至工程竣工工,或提前完完成并运行。资源优化组合。通通过对项目条条件和环境进进行周密的调调查、分析,通通过对项目可可利用的资源源进行合理的的组合,通过过在进度计划划实施的过程程中不断对有有利因素的调调整、优化,对对不利因素的的转化,保证证整体项目在在合同工期内内竣工验收,移移交完成。施工顺序科学合理理化。项目管管理人必须对对项目施工顺顺序进行科学学管理,推行行流水化施工工,达到资源源科学合理使使用,以达到到建设项目总总体进度要求求,实现项目目管理合同约约定的工期目目标。阶段目标控制法::项目一开始始就制订阶段段目标计划,保保证每一个阶阶段目标的实实现。实施阶阶段进度控制制工作涉及对对工程建设各各阶段的工作作内容、工作作程序、持续续时间和衔接接关系,根据据进度总目标标及资源优化化配置的原则则编制计划体体系并付诸实实施,然后在在进度计划的的实施过程中中经常检查实实际进度是否否按计划要求求进行,对出出现的偏差情情况进行分析析,采取补救救措施或调整整、修改原计计划后再付诸诸实施,直到到建设工程竣竣工验收,有有效地保证建建设工程如期期交付使用。制定进度控制工作作细则。施工工进度控制工工作细则是对对项目管理工工程进度计划划中控制工作作的具体化,更更具有操作性性和实施性。明明确项目代建建人在进度控控制中工作的的内容和深度度;具体规定定了有关各项项工作的时间间安排及工作作流程;明确确了进度控制制的具体措施施等等。它对对进度控制实实际工作起着着具体的指导导作用。施工进度计划审查查:项目代建建人必须对承承包单位编制制的施工进度度进行审查,审审查内容有::进度安排是否满足足工程建设总总进度的要求求,是否符合合施工合同中中开工、竣工工日期的规定定。施工总进度计划中中的项目是否否有遗漏,各各单位工程之之间的施工活活动是否连贯贯。施工顺序的安排是是否符合施工工工艺的要求求。劳动力、材料、构构配件、设备备及施工机具具、水、电、等等生产要素的的供应计划是是否能保证施施工进度计划划的实现,供供应是否均衡衡、需求高峰峰期是否有足足够能力实现现计划供应。对总包、分包单位位分别编制的的各项单位工工程施工进度度计划之间是是否相协调,专专业分工与计计划衔接是否否明确合理。认真对施工总进度度计划中要求求使用单位提提供的施工条条件(如:资资金、施工图图纸、施工场场地、采供的的物资等)进进行审查,消消除不明确、不不合理和有可可能造成项目目代建人违约约而导致工程程延期和费用用索赔的可能能。协助、配合施工单单位落实进度度计划:在施施工过程中,项项目代建人为为施工提供所所需的资源(如资金)及外部协作作条件(如水、电、路路等),是保证施施工按进度计计划实施的重重要因素,也也是引起施工工索赔的重要要因素。项目目管理部、监监理单位对施施工单位按年年、季、月编编制的综合计计划进行审查查,研究各种种资源、外部部协作条件等等因素的延伸伸性、计划之之间的综合平平衡与相互衔衔接问题。适适时提出调整整意见,并保保证资源、外外部协作条件件及时落实。监督施工进度计划划的实施:项项目代建人负负责对进度计计划的宏观控控制,委托监监理单位对施施工进度计划划的实施进行行监督,在及及时检查监理理单位、施工工单位报送的的施工进度报报表和分析资资料的同时,还还要进行必要要的现场实地地检查,核对对所报送的已已完项目的时时间及工程量量,掌握第一一手资料。对对监理工程师师对偏差的分分析和所提的的纠偏措施,项项目管理部参参与研究,及及时做出进度度计划调整的的决策。严格工程进度款支支付程序:施施工单位每月月申报的工程程进度款申请请报告,须经经监理工程师师对承包单位位已完工程量量进行核实,质质量监理人员员检查验收后后,由总监理理工程师签发发工程进度款款支付凭证。项项目管理部审审核并进行抽抽查或普查后后由项目管理理部经理签字字确认,及时时支付工程进进度款,以保保证工程施工工对资金的需需求。施工进度考核:在在签订施工合合同时要针对对工期管理制制订相应的工工期奖罚措施施,项目管理理部按照合同同里程碑完成成情况,对施施工单位进行行定期考核,对对没有完成计计划的实行惩惩罚,对完成成计划的实行行奖励。督促监理单位、施施工单位整理理工程进度资资料:在验收收工作之前,监监理单位和施施工单位需收收集、整理进进度资料,并并进行归类、编编目和建档,以以便在后续工工作中使用。同同时为其他类类似工程项目目的进度控制制提供参考。组织验收和工程移移交:工程项项目完工后,及及时组织正式式验收,避免免工程正式验验收搁置,使使工程延期。总体计划(一级计计划)的编制制程序和步骤骤本项目的总体进度度计划采用关关键线路法。此此进度计划将将在本项目具具体实施过程程中,以工期期优化为主,结结合费用优化化和资源优化化对工期进行行适当调整。工期优化(通过压压缩关键活动动的持续时间间来进行)::计算网络计划中的的时间参数,并并找出关键线线路和关键活活动;按要求工期计算应应缩短的时间间;确定各关键活动能能缩短的持续续时间;选择关键活动,调调整其计算网网络计划的计计算工期。在在选择应缩短短持续时间的的关键活动时时还应考虑::缩短持续时时间对质量和和安全影响不不大的活动;;有充足备用资源的的活动;缩短短持续时间增增加费用最少少的活动。在实际实施调整过过程中,如计计算工期超过过要求工期,则则重复以上步步骤,直到满满足要求为止止。在进度计划实际实实施调整过程程中,若所有有关键活动的的持续时间都都已经达到其其能缩短的极极限仍不能满满足要求时,则则需对计划的的技术组织方方案进行调整整或对要求工工期进行调整整。费用优化在进行费用优化时时,把工程费费用分成直接接费和间接费费两部分。通通过对这两部部分费用的综综合计算,可可得出一个总总费用最低的的最优工期。资源优化工程中的资源包括括人力、材料料、动力、设设备、机具、资资金等。资源源的供应情况况是影响工程程进度的主要要因素。资源源优化包括工工期最短优化化及资源均衡衡优化两种。三级进度控制计划划管理Ⅰ级进度计划(即项项目进度总控控制计划)项目管理部进场后后马上着手编编制项目指导导性总体进度度计划——Ⅰ级进度计划划,它是项目目管理部针对对项目全部工工作范围和全全过程建设管管理做出的项项目总体性进进度安排,是是项目实施的的主要依据。项目代建人项目管管理部在取得得委托人/使用人批准准之后将会发发布该指导性性计划。所有有设计、监理理、工程承包包、供货等专专业工作单位位必须按照该该计划编制各各类子合同实实施进度计划划并安排自身身工作。此计计划为项目指指出最终进度度目标,为项项目各主要工工作及主要分分部、分项工工程均指出明明确的开始、完完成时间:反反映各工作之之间、各分部部分项工程之之间的逻辑制制约关系;并并确定该项目目进度计划的的关键线路;;是组织制订订和落实Ⅱ级、Ⅲ级进度计划划、项目部月月/周工作计划划以及必要专专项工作计划划的依据。在项目管理合同签签订后,项目目代建人项目目管理部将在在两周内完成成项目进度总总控制计划编编制,报经批批准后,作为为控制工期总总目标的依据据,用于约束束建设前期各各项工作,并并作为前期、设设计、施工招招标依据;在项目开工后,经经项目管理部部与监理、设设计、施工单单位充分协商商进一步调整整、充实项目目进度总控制制计划内容,并并报经批准后后,作为指导导施工期间包包括项目代建建人、设计、监监理、总承包包、专业分包包商等各方工工作的依据。项目管理部首先编编制形成项目目进度总控制制计划(初稿稿),提交项项目管理人公公司总部组织织专题讨论后后,由项目管管理部根据讨讨论意见修改改后,由项目目部经理签发发报送本项目目建设领导审审批。经领导审核批准后后,正式向项项目参建各方方发布,项目目部进度总控控制计划作为为项目参建各各方的工作依依据,无重大大变化不轻易易进行调整。当项目建设过程中中出现重大变变化或进度计计划严重滞后后时,项目管管理部应明确确责任方及进进度总控制计计划调整的必必要性,如确确需调整,由由项目部上报报委托人,在在委托人批准准后可重新修修订,修订计计划的编制、协协商、审批。Ⅱ级进度计划(项目目详细进度计计划)Ⅱ级进度计划是设计计、总承包、专专业分包单位位编制的其合合同承包范围围内工程的详详细施工计划划,是各总承承包、专业分分包单位对其其合同内工作作的详细分解解和具体安排排,用于指导导、检查和管管理各总承包包、专业分包包单位按期完完成各自合同同规定的工作作。Ⅱ级进度计划应依据据项目进度总总控制计划编编制,原则上上必须符合项项目进度总控控制计划确定定的工期要求求,如有重大大变化,项目目部应报经招招标人认可。项目管理部在总承承包、专业分分包单位招标标时,应依据据项目进度总总控制计划,在在招标文件中中明确相应工工程的工期及及开、竣工时时间,要求投投标单位在投投标时提交Ⅱ级进度计划划,并作为评评标的重要指指标。确定中标单位后,应应要求中标单单位正式提交交Ⅱ级进度计划划,Ⅱ级进度计划划报项目管理理部、经监理理审核批准后后,用于指导导中标单位开开展工作。项目部应及时组织织检查Ⅱ级进度计划划的执行情况况,出现较大大偏差应及时时发函给总包包单位,要求求其及责任单单位及时采取取相应改进措措施。专业分包单位总体体进度计划审审查应按以下下程序进行::调查研究。调查研研究是编制//审查进度计计划的准备工工作,主要内内容包括:工工作任务及范范围、实施条条件、设计资资料;有关标标准、定额、规规程、制度::资源需求与与供应情况;;资金需求与与资金计划;;有关统计资资料、经验总总结及历史资资料。确定计划目标。对对照项目批复复文件、专业业单位招标文文件、合同条条款、项目总总体指导性进进度计划,确确定专业工作作单位子项合合同的时间目目标(子项合合同总工期)的的合理性。审查工作方案。任任何科学、完完整的计划都都是建立在合合理的工作方方案和工作程程序基础上的的,项目管理理人在对专业业工作单位报报审的计划进进行评审时,须须首先对照调调查研究掌握握的相关情况况(如:现场场条件、拟投投入资源规模模特别是设备备性能、同类类工作经验等等),对专业业单位的工作作方案及作业业逻辑安排等等进行评估,为为进度计划的的实现提供技技术保障。审查工作逻辑安排排。本项目管管理工期长、规规模大、涉及及众多参建单单位及各类专专业合同、相相互之间的工工作存在相互互依赖、促进进和干扰等多多种形式的影影响,为保证证整体指导性性计划目标的的实现,必须须加强对各专专业单位计划划逻辑安排和和工序组织的的分析审查。分分析过程中可可利用P3“纯逻辑图”等工具,重重点考虑三个个方面:专业合同内部工序序安排、工艺艺技术过程和和组织安排的的逻辑安排合合理性;对外部条件及其他他参建单位工工作进度配合合要求的可实实现性;对其他参建单位工工作的影响和和干扰程度。从资源配置要求、工工作强度及投投资计划等其其他角度评审审计划的可行行性,鼓励、指指导各专业单单位通过网络络计划优化(工工期优化、费费用优化和资资源优化),使使实际的进度度计划切实可可行,最大限限度地保证建建设速度,降降低工程造价价。Ⅲ级进度计划Ⅲ级进度计划,即月月/周施工计计划,是由总总承包方组织织各分包单位位依据Ⅱ级进度计划划编制的短周周期各专业施施工综合计划划,是用于指指导、检查、督督促施工进度度安排的具体体操作性工作作计划,是实实现Ⅰ、Ⅱ级进度计划划的必要保证证。项目管理部要求总总承包方按《建建设工程监理理规程》及时时组织各分包包单位编制日日施工计划并并上报监理、项项目部审核,项项目管理部依依据Ⅰ、Ⅱ级进度计划划进行审核,发发现问题应及及时要求总承承包进行调整整。项目管理部要求总总承包单位在在每周工程例例会前提交监监理、项目管管理部周施工工计划,作为为检查上周施施工进度、安安排下周施工工计划的依据据。各阶段进度计划控控制措施招标阶段的进度控控制对于各项招标工作作,结合项目目总控制进度度计划,事先先编制完善的的招标工作计计划,包括监监理招标、施施工总承包招招标、分包招招标和采购招招标计划,合合理考虑招标标本身需要的的周期以及中中标人的准备备、加工(特特别是设备加加工和制造,如如电梯等)或或进场的合理理期限,并预预先明确并创创造各项招标标工作的前置置条件。避免免由于招标采采购工作,特特别是施工过过程中陆续发发生的分包招招标和采购招招标的延误给给工程的进展展带来影响。根据项目总体指导导性进度计划划,按设计、监监理、施工、材材料、设备最最迟和最早进进场安装时间间倒排时间,编编制招标及采采购进度计划划,并监督执执行。合理组织招标与采采购工作;对于甲供物资的采采购,应考虑虑扣除运输时时间、生产周周期、合同谈谈判时间、和和市场调研周周期,及早安安排材料、设设备的采购计计划,满足施施工需要。根据材料设备清单单划分界线,甲甲方供应和承承包商供应的的材料、设备备应一目了然然,做到心中中有数。材料、设备的采购购按照先难后后易,先大后后小,先进口口后国产的顺顺序安排采购购计划。严格采购的合同管管理,必要时时,对主要材材料/构配件、设设备派人驻厂厂监造,确保保按期交货,按按合同质量要要求交货。进行进度计划的跟跟踪检查,发发现进度偏差差,及时查找找原因,采取取纠偏措施。定期向委托人和使使用人提交招招标与采购进进度报告。设计阶段的进度控控制设计阶段的工期保保证是整个项项目建设计划划实现的关键键环节,因此此,对设计阶阶段的工期应应严格控制。重重点对设计工工作实施过程程所需要的劳劳动力投入和和时间进程进进行控制,确确保设计工作作在计划工期期内完成,根根据实际情况况采取以下措措施:加强与使用人的沟沟通,督促使使用人尽快形形成关于建筑筑使用功能和和需求的报告告,即使、准准确、完善地地提供设计所所需的基础数数据和资料,避避免由于使用用功能或需求求的中途改变变而干扰后面面的设计工作作。与使用人、委托人人、设计人及及时协调和解解决设计过程程中出现的问问题难题,确确保设计工作作顺利进行。及时处理总体设计计与各专项设设计问题的协协调处理。对于设计图纸,及及时安排相关关方面进行论论证、审查、会会审和交底,尽尽早发现问题题、解决问题题,避免在施施工过程中临临时面对而影影响施工过程程的进度安排排。审核设计单位提出出的详细的设设计进度计划划和出图计划划,并控制其其执行,避免免发生因设计计单位出图时时间而引发的的工程拖延;;及时、准确、完善善地提供设计计所需的基础础数据和资料料;必要时进行现场设设计,提高出出图效率;进行进度计划的跟跟踪检查,发发现进度偏差差,及时查找找原因,采取取纠偏措施;;及时协调和解决设设计过程中出出现的问题和和难题,对设设计文件出现现的问题尽快快做出审定协调处理有关总体体设计与各专专项设计(室室外工程)或或二次设计(消消防、电梯、专专业展览设施施等设备安装装工程)的问问题,使专业业设计进度能能满足工程进进度的要求;;设计合同明确奖惩惩措施,最大大限度地调动动设计人员的的积极性;定期向委托人和使使用人提交设设计阶段进度度报告。对设计进度的控制制管理是确保保本项目建设设进度的重要要环节,为了了缩短建设周周期,通过有有效的文件要要求,动态跟跟踪,检查督督促等方式对对设计进度进进行宏观和微微观的全面管管理。项目管管理人员进行行合理安排,使使设计进度计计划为施工招招标服务,并并尽量使设计计满足开工日日期的要求、同同时兼顾采购购周期较长的的材料、设备备供应时间的的要求,同时时应充分考虑虑到有关政府府和市政部门门对设计文件件审批的时间间要求。此外外,尽量减少少设计意图的的改变和反复复,以免造成成对设计进度度的影响,项项目管理人员员应尽早发现现问题,并提提出解决方案案。为了更好好的解决这一一问题,应该该在设计合同同中明确表示示出以项目设设计阶段的可可交付成果(里里程碑)作为为支付设计费费用的必要要要求。设计管管理人员应和和合同管理人人员一道按照照合同要求对对设计单位的的工作进度进进行严格的控控制。主要控控制内容是::审查设计文件中编编制的实施总总工期和实施施工期是否能能保证实现;;审核设计方提出的的详细的设计计进度计划和和出图计划,并并控制其执行行,尽可能避避免发生因设设计推迟而影影响项目总进进度计划及造造成施工总承承包单位要求求工期赔偿;;制定本阶段的详细细的工作计划划表,确保符符合工程总进进度计划要求求;配备足够和有经验验的技术人员员,控制设计计进度与设计计质量;根据设计合同或设设备参数起草草材料和设备备的采购计划划编制进口材材料设备清单单,向有关部部门办理进口口手续;协调招投标、施工工进度,与设设计方协商,使使设计进度为为招投标及施施工服务,并并作为进度目目标值;制定详细的设计接接口工作细则则,并督促实实施;审核设计单位提出出的详细的设设计进度计划划和出图计划划,并控制其其执行,避免免发生因设计计单位出图时时间而引发的的工程拖延;;在设计过程中进行行进度计划值值和实际值的的比较,定期期提交进度控控制报告和建建议;协调各专业工种设设计进度,使使其能满足施施工进度要求求。及时、准确、完善善地提供设计计所需的基础础数据和资料料;定期召开设计工作作例会,保证证项目工期如如期实施。必要时进行现场设设计,提高出出图效率;进行进度计划的跟跟踪检查,发发现进度偏差差,及时查找找原因,采取取纠偏措施;;及时协调和解决设设计过程中出出现的问题和和难题,对设设计文件出现现的问题尽快快做出审定和和决策;细化设计任务书,减减少设计变更更,避免设计计返工等重复复工作;协调处理有关总体体设计与各专专项设计的问问题,使专业业设计进度能能满足工程进进度的要求::设计合同明确奖惩惩措施,最大大限度地调动动设计人员的的积极性;定期向委托人和使使用人提交设设计阶段进度度报告。施工阶段的进度控控制项目开工准备阶段段项目开工准备阶段段主要完成项项目程序文件件的报批和招招标,招标主主要进行监理理招标和施工工总承包单位位招标。为完完成此阶段一一系列工作,控控制工期,保保证计划的实实施,还要根根据实际情况况采取以下措措施:制定各招标阶段的的详细工作计计划,根据项项目周期,合合理安排各招招标工作的时时间和顺序,完完成监理单位位及施工总承承包单位的招招标工作。配备足够的技术人人员,组织或或协调招标代代理机构对招招标方案和招招标文件,以以及进行审查查,制定各招招标阶段的详详细工作计划划和招标程序序;合理安排程序文件件的报批,定定期检查批件件,及时交纳纳各项手续费费。项目实施阶段过程中进度控制定期收集数据,预预测施工进度度的发展趋势势,实行进度度控制。进度度控制的周期期应根据计划划的内容和管管理目的来确确定。随时掌握各施工过过程持续时间间的变化情况况以及设计变变更等引起的的施工内容的的增减,施工工内部条件与与外部条件的的变化等,及及时分析研究究,采取相应应措施。及时做好各项施工工准备,加强强作业管理和和调度。在各各施工过程开开始之前,应应对施工技术术物资供应,施施工环境等做做好充分准备备。应该不断断提高劳动生生产率,减轻轻劳动强度,提提高施工质量量,节省费用用,做好各项项作业的技术术培训与指导导工作。施工后进度控制施工后进度控制是是指完成工程程后的进度控控制工作,包包括:组织工工程验收,处处理工程索赔赔,工程进度度资料整理、归归类、编目和和建档等。施工进度的检查与与监督监督检查的重点::从主动控制制的角度出发发,在检查前前,对各类影影响工程进度度可能因素进进行分析,对对可能性较大大的影响因素素,事先进行行预控,并在在检查过程中中重点督查。监监督检查重点点:工程建设相关单位位的影响。在在工程施工过过程中,尤其其是施工初始始阶段,建设设相关单位工工作的滞后将将对施工进度度产生较大的的影响。如::地方政府部部门专项审批批工作滞后;;设计单位图图纸提供不及及时,监理单单位对施工组组织设计审查查、开工令下下达拖延;道道路、水、电电不通等等,都都可能造成工工地窝工,影影响进度。因因此,必须协协调好各相关关单位之间的的进度关系,使使各方的工作作进度统一到到项目的总体体进度上来,同同时对那些无无法进行协调调控制的进度度关系,应在在进度计划的的安排中留有有足够的机动动时间。物资、设备供应及及安装进度的的影响。施工工过程中需要要的材料、构构配件、机具具和设备等如如果不能按期期运抵施工现现场、到场后后发现质量问问题或构配件件、设备安装装质量达不到到有关标准,都都会影响施工工进度。施工单位自身的影影响。施工现现场的情况千千变万化,如如果施工单位位的施工方案案不当,计划划不周全,管管理不善,解解决问题不及及时,施工机机械、人员投投入不够等等等,都会造成成施工进度延延误。因此,在在检查过程中中重点检查施施工单位对进进度工作的组组织管理和机机械、人员的的投入情况,杜杜绝因施工单单位自身原因因造成项目工工期延误。设计变更的影响。设设计变更一般般是设计单位位对原设计中中所存在的问问题进行修改改,或者由于于建设单位提提出了新的要要求后必须对对原设计进行行修改。在工工程实践中,设设计变更是难难以避免的,这这必然给工程程施工进度带带来影响。为为了减小影响响程度,一方方面要及时进进行设计变更更,这就要求求设计单位提提高施工图纸纸准确性,施施工相关人员员在施工前发发现并提出图图纸中存在的的问题,反馈馈给设计单位位,并要求在在施工前及时时修改,避免免返工、窝工工。另一方面面,应事前对对项目各方面面的要求考虑虑周全,严格格控制随意变变更。若必须须提出新的要要求,应尽量量在变更部位位施工之前。其他因素的影响。施施工过程中还还存在着许多多因素,都可可能直接造成成工程进度的的延误、延期期。如自然条条件的影响,各各种风险因素素的影响等等等。检查过程程中应根据项项目特点进行行了解,分析析其带来影响响的可能性,督督促参建各方方及时采取预预防或制定补补救预案,尽尽可能降低影影响程度。施工进度的检查督促监理单位定期期地、经常地地收集由施工工单位提交的的有关进度报报表资料工程程项目施工进进度报表资料料不仅是管理理工程师实施施进度控制的的依据,同时时也是其核准准工程进度款款的依据,施施工单位若能能准确地填报报进度报表,管管理工程师就就能从中了解解到工程项目目的实际进展展情况。由管理人员现场跟跟踪检查工程程项目的实际际进展情况为了避免工程项目目施工单位超超报已经完成成的工程量,管管理人员有必必要会同监理理人员进行现现场实地检查查和监督。可可以每旬或每每周检查一次次,如果在某某一施工阶段段出现不利情情况时,甚至至需要每天检检查。参加由监理工程师师定期组织现现场施工负责责人召开现场场会议监理单位定期组织织现场施工负负责人召开现现场会议,通通过面对面的的交谈,管理理工程师可以以从中了解到到工程项目施施工过程中的的潜在问题,以以便及时采取取相应的措施施加以预防。施工进度计划的调调整如前所述,经过检检查、比较、分分析,最后根根据偏差的程程度确定是否否调整原计划划进行调整,以以确保进度控控制目标的实实现。在施工工过程中对施施工进度计划划进行调整,主主要有两种方方法:一是通通过压缩关键键工作的持续续时间来缩短短工期;二是是通过组织搭搭接作业或平平行作业来缩缩短工期。压缩关健工作的持持续时间组织措施创造条件,增加工工作面,组织织更多的施工工队伍;增加每天的施工时时间(如采用用三班制等);;增加劳动力和施工工机械的数量量。技术措施改进施工工艺和施施工技术、缩缩短工艺技术术间歇时间;;采取更先进的施工工方法,以减减少施工过程程的数量;采用更先进的施工工机械。经济措施实行包干奖励;提高奖金数额;对所采取的技术措措施给予相应应的经济补偿偿。其他配套措施改善外部配合条件件;改善劳动条件;实施强有力的调度度等。组织搭接作业、交交叉作业或平平行作业由于单位工程多且且相互的制约约比较小,可可调整的幅度度比较大,所所以容易采用用平行作业的的方法来调整整施工进度计计划。对于单单位工程项目目,由于受工工作之间工艺艺关系的限制制,可调整的的幅度比较小小,采用搭接接作业、交叉叉作业的方法法来调整施工工进度。一般情况下,无论论是压缩关键键工作的持续续时间方法还还是组织搭接接作业或平行行作业方法,对对调整施工进进度有一定的的作用。但是是,当施工工工期拖延较多多时,经常是是同时采用两两种方法,以以期达到工期期目标的要求求。施工进度计划的落落实及保证措措施项目代建人项目管管理部经理负负责组织项目目进度总控制制计划的检查查、落实,制制订月工作计计划时需对比比项目进度总总控制计划检检查完成情况况,分析问题题原因并采取取相应对策。项目代建人项目管管理部各专业业工程师/市政主管负负责其职责范范围内Ⅱ、Ⅲ级进度计划划的检查、落落实,发现问问题应及时要要求总承包及及相应责任单单位采取相应应措施。项目代建人项目管管理部经理负负责组织项目目部月/周工作计划划和专项工作作计划的检查查、落实,并并反映在下月月/周工作计划划中。坚持例会制度。项项目管理部经经每周召开工工作例会,交交流计划完成成情况、相应应措施和计划划安排;组织织由项目部、监监理、总包、设设计等参加的的工程周例会会,检查、交交流Ⅱ、Ⅲ级进度计划划完成情况、相相应措施和计计划安排;项项目部负责各各级工作计划划的发放、上上报、归档、保保存,以确保保计划文件能能及时传达到到相关人员。当当计划执行中中出现重大问问题,项目部部应书面发函函相关单位提提出整改要求求,并上报工工程管理部。项目代建人总部支支持系统。项项目代建人总总部将对本工工程实施重点点监控管理,并并定期(每月月)对项目进进度进行检查查监控,发现现问题及时采采取有效措施施避免工期拖拖后。在本工程运作中,我我公司将委派派具有类似工工程施工丰富富经验的并有有较强组织能能力的项目经经理和从事项项目总承包管管理的各类专专业人员组成成项目管理部部,对施工单单位的管理层层、操作层实实行穿透性管管理,保证工工程按期按质质完成。公司总部对项目实实施和管理进进行支撑、服服务和控制外外,公司总部部还具有门类类齐全、实力力强大的专业业化公司所形形成的项目管管理保障能力力,同时具备备组装和组合合社会优良资资源的经验和和能力。公司具备丰富的工工程项目策划划、管理、组组织、协调、实实施和控制的的经验和水平平,多年来,我我们所形成的的项目管理和和运作模式广广为委托人和和用户认可。加强与政府和社会会各方面的协协调,在这方方面公司历来来非常重视,并并积累了十分分成熟的经验验,形成了良良好的社会关关系,在过程程中,外界影影响生产的因因素很多,我我公司将设置置专门的负责责人和行政部部,加强对公公安交通、市市政、供电供供水、环保市市容等政府机机构和单位的的协调,取得得政府及相关关部门机构的的支持,同时时加强和周边边居民的交流流,为保证施施工进度计划划的正常进行行,创造良好好的外部环境境。公司从大局出发,积积极协助委托托方的工作,包包括处理好与与政府部门的的关系、协助助完成监理单单位、施工单单位、材料设设备供应单位位的选择和招招标工作,与与设计、监理理、施工、材材料设备供应应单位之间建建立起稳定、和和谐、高效和和健康的合作作关系,加强强工程各方的的配合与协调调,使施工中中发生的任何何问题能够及及时快捷地解解决,为加快快工程施工进进度创造出良良好的环境和和条件。进度拖延原因分析析及方法和措措施进度拖延原因分析析进度拖延的原因有有很多方面::工期及相关关计划的失误误,计划工期期及进度计划划超出现实的的可能性:自自然条件的影影响,遇到更更加不利的自自然条件;管管理过程中的的失误,如计计划部门与实实施者之间,总总、分包商之之间,承包商商之间缺少沟沟通,工作脱脱节;边界条条件的变化,如如设计变更、设设计错误、外外界对项目提提出新的要求求和限制;资资金不到位,材材料设备不按按期到货等。解决进度拖延的方方法和措施项目管理项目部应应及早发现、发发出指令、加加强监督。在在承包商提出出新的进度计计划后,结合合工地实际情情况,认真审审核并给予答答复。项目管管理项目部可可根据合同约约定,责令承承包商加大现现场的资源投投入,以保障障工期能赶回回里程碑进度度的要求上来来。由于项目管理项目目部对项目的的成败,尤其其对质量、工工期、投资和和环保的目标标的实现,对对委托人和使使用人都负有有不可推卸的的责任,即使使工期延误是是承包商的完完全责任,项项目管理项目目部也有将工工期赶回到里里程碑进度上上来的责任,所所以项目管理理项目部一定定要与承包商商、工程设计计、工程监理理等各方一起起分析原因、研研究措施,协协助承包商把把延误的时间间赶回来。凡是由于现场实际际条件的变化化致使设计发发生变更,应应立即及时明明确发出指令令,确保在现现场能正常施施工。这时应应考虑承包商商要求延长工工期、索赔等等。项目管理理项目部就要要会同监理单单位组织力量量对其延长工工期的要求进进行调查和复复核,在详尽尽、可靠的资资料和数据及及完整的记录录的支持下提提出报告。与与此同时,项项目管理项目目部要提出保保障工期的要要求和措施。针对不同情况采取取以下措施开工阶段:a)选择合适的时时机核准工程程开工令项目管理项目部在在核准工程开开工令之前,应应充分考虑前前期准备工作作是否充分,如如设计图纸能能否及时提供供,征地等原原因,以避免免由于上述问问题缺乏准备备而造成的工工程延期。经经常与委托人人和使用人沟沟通,提醒委委托人和使用用人履行施工工承包合同中中所规定的职职责。施工过程中:b)在施工过程中中,项目管理理项目部应根根据实际工程程进展情况经经常与委托人人和使用人沟沟通,提醒委委托人和使用用人履行施工工承包合同中中所规定的职职责。c)妥善处理工程程延期事件当工程延期发生后后,项目管理理项目部应当当根据合同条条件进行妥善善处理。这包包括以下两方方面的工作::首先根据施工现场场情况,在可可能的条件下下可指令施工工单位进行其其他项目或工工程部位的施施工。这样既既可以减少工工程延期时间间,也可以减减少其他方面面的损失;在详细调查研究的的基础上,项项目管理项目目部应合理批批准工程延期期时间。根据据进度拖延的的具体原因,采采取处理延期期的方法:改变工序/工作间间的逻辑关系系,进行科学学合理搭接;;增加资源投入,如如增加劳动力力,材料、设设备投入等;;重新分配资源;提高劳动生产率,如如加强培训,改改善工作环境境,建立工作作中的奖励机机制;减少工作范围,包包括减少某一一承包商的工工作量或取消消某一工作项项目;充分落实资金来源源,解决项目目融资;加强项目协调,及及时完成设计计变更,尽量量做到设计变变更不影响施施工进度;统筹考虑发包和采采购安排,使使各项工作的的边界相衔接接。外部审批事项进度度控制项目管理涉及项目目报批工作复复杂繁琐,千千头万绪,且且主要由项目目代建人协助助委托人完成成。这就要求求项目代建人人能够本着对对项目负责、对对建设单位负负责的认真态态度,熟悉前前期工作流程程,掌握前期期工作内部规规律,通过周周密安排和精精心操作,争争取实现在33个月之内完完成各项前期期工作、达到到开工条件的的目标。为此项目管理部应应注意采取如如下措施:项目部设综合管理理组,牵头编编制并定期更更新项目建设设外部审查手手续办理工作作计划,对整整个项目外部部审批事项及及分类、逻辑辑关系、准备备工作要求、归归口管理部门门、计划开始始着手办理时时间、办理程程序及周期等等内容加以详详细描述和规规定,确保各各类外部审批批手续办理工工作有序进行行;综合管理组选派专专职外业协调调工程师具体体负责外部协协调,按照工工作计划提前前准备相关资资料和文件,并并尽快办理相相关审批及手手续事项;综合管理组根据外外部审批事项项工作计划,筛筛选出当期计计划完成的主主要审批事项项,有针对性性地提早督促促落实各项准准备工作和外外部支持条件件;综合管理组及项目目外业协调工工程师应加强强与各主管部部门的预先沟沟通和跟踪催催办,提高审审批准备工作作效率和质量量,尽可能缩缩短审批事项项周期;若根据实际工作需需要,项目管管理部应配合合使用单位与与委托单位就就相关审批事事项办理,向向有关主管部部门申请特殊殊处理(简化化审批手续、减减免审批环节节、缩短办理理周期),争争取缩短建设设周期。影响本项目建设工工期目标实现现的主要外部部因素是项目目管理部前期期工作控制的的重点:及时组织可行性研研究、初步设设计及概算的的报审工作;;及时与规划部门及及施工图审查查部门沟通,防防止因审批影影响设计进度度;及时报装临时用水水、用电,防防止因施工用用水、电不足足而影响工期期;及时到各政府部门门(如消防、环环保)等部门门报审,防止止因审批而影影响开工证的的

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