SC公司库存改进策略

SC公司库存改进策略STEPSTEPSTEPSTEP案例相关概念综述目录SC公司存在的主要问题安全库存计算方法以及结论针对问题提出解决途径MRP

相关概念综述

(MaterialRequirementPlanning)物料需求计划：是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制。（BillofMaterial）物料清单，是指产品所需零部件明细表及其结构。具体而言，物料清单是构成父项装配件的所有子装配件、零件和原材料的清单，也是制造一个装配件所需要每种零部件的数量的清单。BOMSC公司存在的主要问题分析SC公司的仓储管理问题分析SC公司的库存策略问题分析SC公司的组织结构分析123SC公司的组织结构分析总经理人事行政市场部财务部副总经理质保部技术部生产部物流部SC公司整体的组织机构图：SC公司的组织结构分析

1.直线型的管理结构使人员职责不明确。4.

物流作为公司降低成本的主要途径，在公司的地位应处于中上部位。2.独立功能物流部和生产部使公司在物流过程中信息脱节。3.物料需求计划被划分到仓储和生产计划，缺少了一个整体物料需求计划。5.物流部包括采购，仓储，配送，而现在采购隶属于财务部，增加了成本。SC公司的组织结构分析SC公司现有物流部的组织机构：物流经理物料控制和仓储管理物料控制及仓储计划工装与备品配件SC公司的组织结构分析公司组织结构的改进：使得部门职能完整明确人员职责重视物流，提高利润制定缜密的物流需求计划SC公司的组织结构分析改进后的物流部的组织机构：生产控制与物流经理生产计划物料控制仓储管理仓库管理工装与备件SC公司的组织结构分析生产计划职能：负责需求管理和排产。物料控制职能：负责制定物料需求计划，并追踪物料到货的及时性。

仓储管理职能：负责公司内外仓库的物料及成品的进出，协调物料及成品流转。物料采购职能：负责供应商确认与管理、价格确认、贸易条件确认。工装与备件职能：负责公司的工位器具及备品配件的管理。

改进后的物流组织结构将物流部上升到供应链管理的高度，分为生产计划、物料控制、仓储管理、物料采购、工装与备件5个分部，其目的是为了改变原来的权责不分的弊端，赋予物流部更多的管理和控制职能，实现从项目开发到成品发运的全过程管理。SC公司存在的主要问题分析SC公司的仓储管理问题分析SC公司的库存策略问题分析SC公司的组织结构分析123仓储管理问题（一）SC公司仓库硬件设计不合理货架占整个仓库面积的65%，过于拥挤；其设计货架的宽度等，不符合欧洲的标准托盘尺寸，使托盘无法放在拱架上；整个仓库都是高货架，未考虑零件的特性，使周转率快的货物效率相对较低。仓储管理问题（二）仓储管理不到位仓储人员素质低下，工作分工不明确员工操作不规范仓库管理系统落后，无法跟上企业规模扩张速度员工操作不规范针对仓储问题的解决方案（一）仓储硬件设施设计及规划1、建设钢材货架由于钢材是汽车配件中都会用到的材料，所以SC公司可以考虑建设一些货架，用于存放钢材。根据国内外立体仓库货架资料，采用带有横撑的货架是最优选择，其钢材存放在横撑上。每个货架由11个立体组成，立柱间距为1m，每个货架为5层，每层承载重量为5t。立柱之间用钢筋和角钢联接。立柱由槽钢和槽板组成。横撑采用槽钢，按一定的尺寸焊接在立柱的两侧。经过强度和稳定性(当一侧满载，另一侧空载时)计算确定横面尺寸。每个货架最大承载量为50t，一般情况下货架利用率为95%，若库存量为xt，则货架最少需求量为n=x／50t个×95%员工操作不规范针对仓储问题的解决方案2、仓库布局规划2、仓库布局规划货架与通道宽度重新调整根据欧洲标准托盘的尺寸1200mm×1000mm，设计通道和货架的尺寸。标准计算单元：通道宽度及两边的标准托盘大小。补货和拣选在通道内进行，通道内单向行驶。标准面积：（0.8＋0.1＋0.1）×（A＋1.2＋1.2＋0.1）=1.0×（A＋2.5）其中：A为通道宽度。设A为2.5m，仓库宽度为24m,则操作通道数为：24/5=4,剩余的空间留做机动。员工操作不规范ABC分类管理2004年公司零件出入库记录B类A类C类A类：112号零件为快速流动产品。不上架，直接进行堆垛式的摆放B类：113号和114号为中速流动产品。摆放在离拣货区较近的货架C类：115号为慢速流动产品。摆放在离拣货区较远的货架堆垛的适用范围堆垛的注意事项1、堆垛架的适用于A类产品，便于取放2、堆垛架适用于一部分铸件，此类铸件体积大，货物重1、储存配件的堆垛相互之间以及墙距之间，必须留有间距，墙距宽度一般规定为0.1-0.3米，垛距为0.5-1米，对堆垛要正确留出四距，即墙距，柱距（0.1米）2、对于无特殊要求的而体型方整的配件，一般可考虑重叠式或咬缝式堆垛

员工操作不规范针对仓储问题的解决方案（二）仓库管理改进人员培训：主要针对文化技能、专业技能、管理技能、安全生产的培训引入新的仓库管理系统：引入新的仓库管理软件，弥补excel记账形式的不足。新的仓库管理软件应该满足：需要入库取得库存信息，费用信息入库安排出库安排内部人员盘仓、调整库存需要入库需要出库货物入库货物出库SC公司存在的主要问题分析SC公司的仓储管理问题分析SC公司的库存策略问题分析SC公司的组织结构分析123第一第二章第二

库存策略的问题库存水平控制的职责不清，公司所有的压力都集中在物料和仓储这个部门，使得其他相关部门放大需求，产生牛鞭效应，使得库存节节增加。没有明确的库存缓冲点.公司的大部分零件都是由国外进口，其前置期时间较长，对于国产零件，以一个月的安全库存进行备料，各方面都追求安全库存以摆脱责任的行为使得公司内部从产成品，半成品，零件，原材料都积压了大量库存。库存策略的问题分析牛鞭效应

营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。(指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。)库存策略的问题分析

SC公司的库存控制可以通过建立一套完整的库存管理体系，包括需求管理和物料控制两部分。需求管理由生产控制和物流部负责，其他部门辅助，主要开展需求预测和需求计划。物料控制包括运用ABC分类法对库存进行管理、合理设置安全库存、合理设置库存缓冲点、缩短前置期等措施。问题分析需求管理体系预测需求生产部门考核生产能力销售部门制定生产计划设备部门考核设备检修实际需求计划部门进行周预测逐步调整周预测生产部门排产与实际需求进行对比库存策略的问题分析库存策略的问题分析ABC—XYZ分析方法实施

需求特性库存价值ABC车门内胎发动机X方向盘真空胎Y轮毂保险杠车灯后桥Z1+Z2MRP系统自动生成订单人工控制按订购程序，由系统自动生成订单按订购程序，由系统自动生成订单车门内胎发动机方向盘真空胎轮毂车灯后桥MRP系统自动生成订单人工控制YZ1+Z2库存策略的问题分析ABC分类货架

根据汽配仓库特点设置小零件架，中零件架，玻璃架，覆盖件架，减震器架，轮胎架，挂件架，易损件架等汽车配件的货架。再根据年需求量和出货频率等信息对货架分为ABC类货架，以靠近过道方便拿取的为A货架，货架中段为B货架，货架里层为C货架。过道AAABBBCCCCABAA小零件架库存策略的问题分析库存缓冲点库存缓冲点（DP）的5种形式：SC公司应选择DP3和DP4。库存策略的问题分析缓冲存货点的表现形式1.存货生产并运送到DC，在收到客户订单时，从存货中提货，运送出去，企业根据需求预测生产货物，补充库存；2.成品集中存放于工厂内，从这里直接将货物运送给客户，不经过仓库或配送中心；3.按订单组装---存货是以在制品或半成品的形态保存着的，不保存成品。收到客户的订单时再进行组装产品，然后运送出去；4.按订单生产---只保存原材料和零部件存货，一旦收到客户的订单，就开始投入全部的生产，把产品完全生产出来，然后运送出去，不保存成品；5.按订单设计---通产用于项目中，收到订单后，才开始进行产品设计，并要整的客户的同意，然后订购原件和材料。制造一旦完成，就把成品运送给客户。根据案例后的表2-21和2-22的数据，我们可将材料中的零件代码进行ABC分类，经过计算得：库存管理案例分析库存管理案例分析对于零件1534042本月用量=当月库存－上月库存﹢本月到货例：二月用量=22180-29800+34002=26382MAD=∑∣本月用量－上月用量∣/12例：（∣29800∣+∣26382-29800∣+∣63508-26382∣+∣53220-63508∣+∣8130-53220∣+∣29370-8130∣+∣18030-29370∣+∣20790-18030∣+∣15430-20790∣+∣3