PMP 项目管理考试11个常考计算

为了忘却的记住—计算题1.关键路径法2.PERT法3.时间-成本平衡法4.挣值管理法5.折旧计算6.净现值计算7.沟通渠道计算8.预期货币值9.概率影响矩阵10.自制/外购决策11.合同计算1.关键路径法关键路径法(CriticalPathMethodology，CPM)：一种进度网络分析技术，用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活性大小（浮动时间大小），进而确定整个项目的最短工期。从规定的开始日期开始，利用顺推计算法计算最早开始和完成日期。从规定的完成日期（可能是顺推计算所得到的项目最早完成日期）开始，利用逆推计算法计算最晚开始和完成日期。关键路径上可以有虚活动可能会有多条关键路径关键路径的总浮动时间为零或负数进度压缩只能在关键路径上压缩关键路径法不考虑任何资源限制活动的时间属性ActivityNameESEFDULFLSTFES：最早开始时间LS：最晚开始时间TF：总浮动时间EF：最早结束时间LF：最晚结束时间DU：活动历时总浮动时间（TotalFloat）：是指一个活动在不影响整个项目结束时间或中间某个里程碑的情况下，可以延迟的时间总和。公式：总浮动时间TF=最晚开始时间LS-最早开始时间ES；总浮动时间TF=最晚结束时间LF-最早结束时间EF自由浮动时间（FreeFloat）：是指一个活动在不影响其紧后活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间总和。公式：自由浮动时间FF=紧后最早开始时间ES-最早结束时间EF

松弛量（Slack）：也称“浮动时间”。ActivityNameESEFDULFLSTF正推法任意活动的最早开始时间，等于其所有前置活动的最早结束时间的最大值任意活动的最早结束时间，等于该活动的最早开始时间+该活动工期没有前置活动的，最早开始时间等于项目的开始时间从项目开始向后推取“大”原则多个前置活动存在时，取最长活动时间，可以计算项目的总工期取紧前活动的最大值EF=ES+DUActivityNameESEFDULFLSTF倒推法任意活动的最晚结束时间，等于其所有后续活动的最晚开始时间的最小值任意活动的最晚开始时间，等于该活动的最晚完成时间-该活动工期没有后续活动的，最晚结束时间等于项目的结束时间从项目结束向前推取“小”原则根据各活动的最晚完成时间和最晚开始时间，计算出自由浮动时间FF和总浮动时间TF，进而确定关键路径CP取紧后活动的最小值LS=LF-DU关键链法关键链法=关键路径法+有限资源资源约束型进度计划经常改变项目的关键路径关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。首先，根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图；然后，计算关键路径。在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划——该进度计划中的关键路径常与原先的不同资源平衡法资源平衡往往导致活动时间延长资源平衡往往导致关键路径的改变资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的一种进度网络分析技术。如果共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者为了保持资源使用量处于恒定水平，就需要进行资源平衡。如果已出现资源过度分配（如同一资源在同一时间被分配至两个甚至多个活动，或者，共享或关键资源的分配超出了最大可用数量或特定可用时间），就必须进行资源平衡。小试身手ⅠB该活动最早完成日期是14日结束时C该活动最迟完成日期是25日D如果分配双倍资源的话，可以在两天之内完成此活动A该活动总时差是9天一项活动的历时为4天，最早开始日期为10日，最迟开始日期为19日，没有非工作日。根据以上信息，可以总结出什么A小试身手ⅡB紧后活动的开始日期将被延后14天C项目的完工日期将会延后2天DB和CA该任务将不会位于关键路径上如果任务B有12天的自由时差，而且有24天的总时差。假设最早开始日期被推迟26天，那么项目的完工日期将会受到什么影响C小试身手ⅢB关键路径上可以有虚活动C结束日期改变总会引起网络图变更D项目不可能有负的浮动时间A关键路径上可以有虚活动以下描述哪项是正确的A小试身手ⅣB关键路径法C关键评审技术D图形路径法A关键链法为了确定最长的工期路径，项目团队同时考虑了任务的依赖关系和资源制约条件，项目经理使用的是下列哪一项进度安排方法A小试身手ⅤB资源平衡C资源负荷D关键链进度安排A赶进度下列哪一项技术属于制约因素理论的应用，并在对制约资源制定进度时起作用D小试身手ⅥB浮动时间C资源平衡D快速跟进A赶工重新分配资源，这样使得每月可以使用固定数量的资源，这样被称为C小试身手ⅦB尽量增加资源负荷的变化C尽量减少资源的负荷D尽量增加资源的主动性A尽量减少资源负荷的变化在项目执行期间，项目经理发现某个资源未得到充分利用。资源平衡的目的是下列哪一项A1.关键路径法2.PERT法3.时间-成本平衡法4.挣值管理法5.折旧计算6.净现值计算7.沟通渠道计算8.预期货币值9.概率影响矩阵10.自制/外购决策11.合同计算2.PERT法计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT)：对单个活动无法进行确定估算时，就其乐观、悲观和最可能的估算进行加权平均的一种估算技术基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间最可能时间最乐观时间最悲观时间期望值估算Te=O+4M+P6假设要求活动所需要的时间的概率分布可以使用β分布Te为时间期望值；O为最乐观时间；M为最可能时间；P为最悲观时间标准差估算δte=P-O6δte为（单个活动）期望时间的标准差标准差活动工期落在标准差范围内的概率（te+/-n𝛿,𝐧=𝟏,𝟐,𝟑）保证率工期在0到te+n𝛿的概率1个标准差68.3%84.1%2个标准差95.5%97.7%3个标准差99.7%99.86%概率值保证率工期或成本，假设在某个节点上的完工保证率是起点到该节点的面积相应的失败率为空白区域的面积路径汇聚三个活动相互独立，完成每个活动的概率均为85%，使用路径汇聚，到达B的概率为85%×85%×85%=61.4%在制定进度计划的工具与技术“进度网络分析”中提到路径汇聚小试身手ⅠB68%C95%D99.73%A54%一个活动的历时估算如下：最乐观估算=6天；最可能估算=21天；最悲观估算=36天；那么，该活动在16天到26天的时间完成的几率有多高B小试身手ⅡB按照95%的置信度，项目历时应为613至641天C按照99%的置信度，项目历时应为585至669天D按照68%的置信度，项目历时应为547至603天A按照95%的置信度，项目历时定为547至603天项目历时估算的预期值是627天，而最可能的历时估算为575天，标准差为14天，下面哪一种陈述是正确的C正态分布的峰值是期望值而不是可能值小试身手ⅢB低于50%C正好等于50%D高于50%A0在一个管道项目的概念阶段，工程师进行了如下估算：材料成本最可能为100,000美元，最乐观为90,000美元，最悲观为120,000美元。人工成本最可能为80,000美元，最乐观为70,000美元，最悲观为100,000美元。设备成本最可能为60,000美元，最乐观为50,000美元，最悲观为70,000美元。建设管理费的成本可能为30,000美元，最乐观为20,000美元，最悲观为40,000美元。那么项目总成本低于270,000美元的几率是：B273,333270,000小试身手ⅣB99.73%C97.73%D93.34%A95.46%某设备装配工作包含3个独立部件的生产环节，如果这3个部件的生产周期最乐观都是9天，最悲观都是15天，最可能都是12天，在14天内完成全部3个部件生产任务的概率是多少D计算保证率小试身手ⅤB13%C40%D50%A10%如图所示几种活动之间的先后关系，如果按时完成活动1,2,3的概率是50%，50%，50%，那么在第六天开始活动4的概率是B1.关键路径法2.PERT法3.时间-成本平衡法4.挣值管理法5.折旧计算6.净现值计算7.沟通渠道计算8.预期货币值9.概率影响矩阵10.自制/外购决策11.合同计算3.时间-成本平衡法进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标赶工通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险和/或成本的增加快速跟进把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况进度压缩法开始B5天A10天结束总历时为15天开始B5天A5天结束总历时为10天开始B5天A10天结束总历时为10天进度压缩示例项目进度安排如图，目前工期18周，问将工期逐步压缩到17、16、15时应压缩的任务及压缩后的成本开始任务A正常历时=7周正常成本=5万压缩历时=5周压缩成本=6.2万任务C正常历时=10周正常成本=4万压缩历时=9周压缩成本=4.5万任务D正常历时=8周正常成本=3万压缩历时=6周压缩成本=4.2万任务B正常历时=9周正常成本=8万压缩历时=6周压缩成本=11万结束进度压缩示例1、先在关键路径上进行工期压缩2、在关键路径上，首先选择成本低的任务进行压缩3、压缩后会引起关键路径变化（要引起注意）任务A：（6.2-5）/（7-5）=0.6（万元/周）任务B：（11-8）/（9-6）=1.0（万元/周）任务C：（4.5-4）/（10-9）=0.5（万元/周）任务D：（4.2-3）/（8-6）=0.6（万元/周）压缩历时单位成本第二步：工期压缩到17周项目工期为18周的关键路径是C→D，选单位压缩成本低的任务压缩，所以压缩任务C开始任务A正常历时=7周正常成本=5万压缩历时=5周压缩成本=6.2万任务C正常历时=10周正常成本=4万压缩历时=9周压缩成本=4.5万任务D正常历时=8周正常成本=3万压缩历时=6周压缩成本=4.2万任务B正常历时=9周正常成本=8万压缩历时=6周压缩成本=11万结束压缩后历时9周压缩到17周时的成本：20+0.5=20.5第三步：工期压缩到16周项目工期为17周的关键路径是C→D，选单位压缩成本低的任务压缩，但是任务C已不能压缩，所以压缩任务D开始任务A正常历时=7周正常成本=5万压缩历时=5周压缩成本=6.2万任务C正常历时=9周正常成本=4万压缩历时=9周压缩成本=4.5万任务D正常历时=8周正常成本=3万压缩历时=6周压缩成本=4.2万任务B正常历时=9周正常成本=8万压缩历时=6周压缩成本=11万结束压缩后历时7周压缩到16周时的成本：20.5+0.6=21.1第四步：工期压缩到15周项目工期为16周的关键路径是A→B和C→D，选单位压缩成本低的任务压缩，但是任务C已不能压缩，所以压缩任务A和任务D开始任务A正常历时=7周正常成本=5万压缩历时=5周压缩成本=6.2万任务C正常历时=9周正常成本=4万压缩历时=9周压缩成本=4.5万任务D正常历时=7周正常成本=3万压缩历时=6周压缩成本=4.2万任务B正常历时=9周正常成本=8万压缩历时=6周压缩成本=11万结束压缩后历时6周压缩到15周时的成本：21.1+0.6(A)+0.6(D)=22.3压缩后历时6周第五步：汇总工期压缩17、16、15周后的项目成本压缩到17周时的成本：20+0.5=20.5压缩到16周时的成本：20.5+0.6=21.1压缩到15周时的成本：21.1+0.6+0.6=22.3表格形式表示工期关键路径压缩任务成本（万元）18C→D——2017C→DC20.516C→DD21.115A→B&C→DA&D22.31.关键路径法2.PERT法3.时间-成本平衡法4.挣值管理法5.折旧计算6.净现值计算7.沟通渠道计算8.预期货币值9.概率影响矩阵10.自制/外购决策11.合同计算4.挣值管理法挣值管理（EarnValueManagement，EVM）是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于任何行业的任何项目挣值管理的三个事实指标计划价值（PlanValue，PV）是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。计划价值应该与经批准的特定工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算挣值（EarnValue，EV）是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。挣值应该与已完成的工作内容相对应，是该部分已完成工作的经批准的预算。EV的计算必须与PV基准（PMB）相对应，且所得的EV值不得大于相应活动或WBS组成部分的PV预算值实际成本（ActualCost，AC）是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。它是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去偏差与绩效管理成本偏差（CostValue，CV）是项目成本绩效的一种指标。由于EVM成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的成本偏差一般都是不可弥补的。公式：CV=EV–AC成本绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）是比较已完成工作的价值与实际成本的一种指标。它考核已完成工作的成本效率，是EVM最重要的指标。当CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支；当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本结余。公式：CPI=EV/AC实际绩效与基准之间的偏差把CV和SV转化为效率指标进度偏差（ScheduleValue，SV）是项目进度绩效的一种指标。EVM进度偏差可用来表明项目是否落后于基准进度，因此是一种有用的指标。由于当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以EVM进度偏差最终将等于零。公式：SV=EV–PV进度绩效指数（SchedulePerformanceIndex，SPI）是比较项目已完成进度与计划进度的一种指标。当SPI小于1.0时，说明已完成工作的进度落后；当SPI大于1.0时，则说明已完成工作的进度超前。公式：SPI=EV/PV成本进度趋势预测——完工估算随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EstimateatCompletion，EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。在计算EAC时，通常用已完工作的实际成本（AC），加上剩余工作的完工尚需估算（EstimateToCompletion，ETC）。项目团队要根据已有的经验，考虑实施ETC工作可能遇到的各种情况。公式：EAC=AC+ETC趋势预测——完工尚需估算（ETC）这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。公式：ETC=BAC–EV；EAC=AC+ETC=AC+(BAC-EV)这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。公式：ETC=(BAC-EV)/CPI；EAC=AC+ETC=AC+(BAC-EV)/CPI在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设ETC工作将按该效率指标完成。它假设项目截至目前的成本绩效不好，而且项目必须实现某个强制的进度要求。如果项目进度对ETC有重要影响，这种方法最有效。使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给CPI和SPI赋予不同的权重，如80/20、50/50，或其他比率。公式：ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)；EAC=AC+ETC=AC+[(BAC–EV)/(CPI*SPI)]非典型典型考虑进度EV的估算方法固定公式法50/50法则：开始计50%，结束计另外50%20/80法则：开始计20%，结束计另外80%0/100法则：开始计0%，结束计100%类别工作开始时完成工作量工作执行中完成工作量工作结束时完成工作量50/50法则50%0%100%20/80法则20%0%100%0/100法则0%0%100%EVM绩效分析法偏差分析偏差为正：>0偏差为负：<0成本偏差（CV）节约成本成本超支进度偏差（SV）工期提前（货币单位）工期滞后（货币单位）SV和CV同时成本节约，工期提前成本超支，工期滞后偏差分析原因分析CV为正；SV为负资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后CV为负；SV为正可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前绩效分析绩效指数>1绩效指数<1工期绩效指数（SPI）工期提前（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约比计划成本超支小试身手ⅠB当前EV加上剩余项目预算C当前AC加上因绩效因素而改变的剩余预算D当前AC加上剩余预算A当前AC加上剩余工作的新估算下列哪个计算不能用于EACB小试身手ⅡB乘以进度绩效指数C乘以成本绩效指数D除以成本绩效指数A除以进度绩效指数计算完工估算的一个常用的方法是把项目完工预算D小试身手Ⅲ任务A的总预算成本为1000元、基准工期6周，截至今日按计划应完成其80％工作量。但实际只完成了任务A的50％工作量，实际支出为300元，则：计划工作的预算费用、完成工作的实际费用、完成工作的预算费用、项目完工预算、基准完工工期均为多少项目完工预算（BAC）＝1000基准完工工期（BDAC）＝6周计划工作的预算费用（PV）＝800完成工作的预算费用（EV）＝500完成工作的实际费用（AC）＝300小试身手ⅣBCV=SV=-3000美元CCV=-3000美元、SV=+3000美元DCV=-3000美元、信息不充分无法计算SVA信息不充分，无法计算CV和SV如果完工比例是60%，完工预算是BAC20000美元，实际成本（实际成本AC或已完成工作实际成本ACWP）是15000美元。则成本偏差（CV）和进度计划（SV）偏差是多少D小试身手ⅤB650C500D150A675项目即将完工三分之二，EV=1000，BAC=1500,AC=1350，项目此时的ETC是多少A小试身手ⅥBSPI=2CSPI=0.5DSV=0.5AEV=2项目经理管理的沥青公路项目已经完工50%，项目经理原本计划到现在为止铺4000平方米的沥青，而实际上他们已经铺完8000平方米，这项工作的估算成本为1美元/平方米，而实际成本为8000美元，这告诉项目经理什么信息B小试身手ⅦB206,961C178,120D192,000A198,850一个设施施工项目正在进行中，30天后该项目的实际成本为15万4千，实现价值16万6千，该设施的总计划预算批准为19万2千，如果保持同样的施工效率，完成成本估算是多少C小试身手ⅧB380万C350万D不可知A392万由于政府部分机构改革引起的调整，你公司承接的一个政府无纸办公系统开始并不顺利，整个项目预算成本500万元，按原计划在第一个月末将用掉120万元，由于部门调整的延误，只完成了计划的90%，而实际支出已达150万元，好在部门调整已经结束了，你终于可以按预定的项目计划执行了，此时完工尚需估算应该是多少A小试身手ⅨB项目超前于进度，但超出预算，需要进一步调查C项目落后于进度，但超出预算，应得到重点关注D项目超前于进度，低于预算，正常启动，无明显问题A项目落后于进度，但是可以通过增加资源赶上进度项目经理正在向管理层汇报确定出一个负进度偏差和一个正的成本偏差，下列哪一项结论是合理的A小试身手ⅩB资源平衡C赶进度DPERTA关键路径法项目包括1000多个工作包为期两年，项目CPI为1.18，SPI为0.88。项目经理应采用何种方法处理C1.关键路径法2.PERT法3.时间-成本平衡法4.挣值管理法5.折旧计算6.净现值计算7.沟通渠道计算8.预期货币值9.概率影响矩阵10.自制/外购决策11.合同计算5.折旧计算直线折旧法双倍余额递减法年数总和法在设备使用期内等值计算折旧费在设备使用的前期计量更多的折旧费，折旧费逐年递减根据设备应计折旧额，乘以逐年递减的年折旧率，来计算折旧值的方法直线折旧法年折旧率=[(1-预计净残值率)/折旧年限]×100%年折旧额=固定资产原值×年折旧率某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元。年折旧率=(1–200/10000)/5×100%=19.6%年折旧额=10000×19.6%=1960元双倍余额递减法年折旧率=2/折旧年限×

100%年折旧额=固定资产残值×年折旧率某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元。年折旧率=2/5×100%=40%第一年，年折旧额=10000×40%=4000元第二年，年折旧额=（10000-4000）×

40%=2400元第三年，年折旧额=（6000-2400）×

40%=1440元从第四年起，改按直线法计算折旧

第四、五年折旧额=（10000-4000-2400-1440-200）/2=980年数总和法年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限折数总和×100%年折旧额=（固定资产原值–预计净残值）×年折旧率某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元。第一年折旧率=5/(1+2+3+4+5)×100%=33.33%第一年，年折旧额=(10000-200)×33.33%=3266.67元年份年折旧率年折旧额133.33%3266.67226.67%2613.33320.00%1960.00413.33%1306.6756.67%653.33小试身手ⅠB$100，$120，$140C$100，$120，$160D$160，$140，$120A$100，$100，$100以下哪个选项是直线折旧的例子A小试身手ⅡB直线折旧法C加速递减折旧法D生命周期成本法A一种减速折旧法双倍余额递减是C小试身手ⅢB直线折旧C年数总和法D残值A双倍余额递减折旧以下哪类折旧方法在税收方面最为不利B小试身手ⅣB2000C7500D2500A4000某公司通常使用年限总和法来计算资产折旧。他们购买了一台价值15000元的计算机，并了解到三年后可以卖3000。第三年折旧多少钱B1.关键路径法2.PERT法3.时间-成本平衡法4.挣值管理法5.折旧计算6.净现值计算7.沟通渠道计算8.预期货币值9.概率影响矩阵10.自制/外购决策11.合同计算6.净现值计算净现值（NetPresentValue，NPV）是反映投资方案在计算期内获利能力的动态评价指标。投资方案的净现值是指用一个预定的基准收益率（或设定的折现率）i，分别把整个计算期间内各年所发生的净现金流量都折现到投资方案开始实施时的现值之和今天的一分钱要比明天的一分钱值钱价值随时间而贬值，变动的幅度取决于利率和所考虑的时间段现值和净现值CI：每年的现金流入CO：每年的现金流出净现值计算PV＝FV/(1+k)nPV：货币的现值FV：货币的未来值k：折现率(从现值计算未来值称利率,从未来值计算现值称折现率)n：计息周期现值计算动态指标和静态指标动态指标NPV（净现值）：各年所发生的净现金流量都折现到投资方案开始实施时的现值之和。NPV=0时，达到项目的基准收益率，NPV≧0时，接受项目；NPV<0，拒绝项目。NPV为正值，表明公司将得到等于或大于资金成本的收益IRR（内部收益率）：指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的折现率，选择项目时，IRR越大越好静态指标BCR（投资回报率、投资收益率）：指项目在整个计算期内各年效益的现值总额和各年费用的现值总额的比率，

BCR越大越好ROI（投资报酬率、投资利润率）：年利润总额与总投资的比率，

ROI越大越好回收期：项目的净收益抵偿全部投资所需的时间，回收期越短越好小试身手ⅠB$6,530C$9,680D$6.612A$9,800如果根据7%的折现率，三年以后收到的8000美元的现值是B小试身手ⅡB-6772C1758D6772A-1000项目的初始成本是25000，这将在以后4年内每年为公司节省6000元，根据以下表格数据，如果利率是12%，那么项目的净现值为多少B小试身手ⅢB项目BC项目CD项目DA项目A你有四个项目，从中选择一个。项目A为期6年，净现值为70000美元。项目B为期3年，净现值为30000美元。项目C为期5年，净现值为40000美元。项目D为期1年，净现值为60000美元。你选择哪个项目A小试身手ⅣB项目BC项目CD项目DA项目A项目A的内如收益率（IRR）为21%，项目B的内部收益率（IRR）为7%，项目C的内部收益率（IRR）为31%,项目D的内部收益率（IRR）为19%，那么哪个项目是最好的C小试身手ⅤB项目BC项目CD项目DA项目A你是一名大型咨询公司的项目经理，你的上司要你提供公司应采纳哪个项目的意见。项目A的内部收益率（IRR）为12%,项目B的预计投资收益率（BCR）为1.3，项目C的机会成本为75,000美元，项目D的投资回收期为6个月。假如你要根据上述信息作出选择，那么你会选择哪个项目A1.关键路径法2.PERT法3.时间-成本平衡法4.挣值管理法5.折旧计算6.净现值计算7.沟通渠道计算8.预期货币值9.概率影响矩阵10.自制/外购决策11.合同计算7.沟通渠道计算沟通渠道计算方法沟通渠道=N×(N-1)/2，N：参与人数项目团队中有10个人进行参与，项目经理的沟通渠道是多少条沟通渠道=10×(10-1)/2=45小试身手ⅠB195C300D305A190一个项目中有20个干系人，项目结束时，又确定了另外5个干系人，在项目结束时存在多少条沟通渠道C小试身手ⅡB增加17个C减少2个D减少17个A增加2个编制沟通计划时，项目经理确定了10名干系人，之后，其中两名干系人离开了项目，沟通渠道数量将发生什么样的变化D小试身手ⅢB55C136D153A21项目经理正在创建沟通计划，意识到除了总共六个项目团队成员之外，计划中还应包含11名干系人，这个项目沟通渠道有多少个C1.关键路径法2.PERT法3.时间-成本平衡法4.挣值管理法5.折旧计算6.净现值计算7.沟通渠道计算8.预期货币值9.概率影响矩阵10.自制/外购决策11.合同计算8.预期货币值预期货币价值（ExpectedMonetaryValue，EMV）分析是当某些情况在未来可能发生、也可能不发生时，计算平均结果的一种统计方法（即不确定性下的分析）。机会的EMV通常表示为正值，而风险的EMV则表示为负值。EMV是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险。把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV。这种技术经常在决策树分析中使用算法举例建设新厂EMV=8000×0.6+（-3000）×0.4=3600扩建旧厂EMV=7000×0.6+1000×0.4=4600通过分析EMV值大的为最佳方案小试身手ⅠB损失60,000美元C获利20,000美元D损失40,000美元A获利100,000美元假设有一项目，其获利100,000美元的概率为60%，损失100,000美元的概率为40%，那么该项目的预期货币价值为C小试身手ⅡB方案B，EMV为$1.11亿C方案A，EMV为$1.11亿D方案B，EMV为$1.08亿A方案A，EMV为$1.08亿廉价的进口商品已经严重影响公司的业务。公司组建一支项目团队，开发新产品方案，希望在目前的$1亿营业收入基础上有所提高。项目团队起草了两套产品方案B产品A有40%的可能性将收入提高到$1.5亿，但有30%的可能性因保证索赔使收入会降低至$6000万，还有30%可能性对收入无影响产品B有50%的可能性将收入提高到$1.3亿，但有20%可能性因保证索赔和诉讼使收入会降低至$8000万，还有30%的可能性收入将保持不变小试身手ⅢB方案一，回报为500美元C方案二，回报为1500美元D方案二，汇报为500美元A方案一，回报为1500美元X产品将扩大规模以支持1000个用户的在线协作，项目团队向项目经理提交了两个选择方案，方案一是购买并集成独立模块，成本为6,000美元，预计用户有50%的可能性使用该设备；方案二是花费10,000美元建设系统能力，预计用户有70%的可能性使用该设备，根据预期价值分析，哪个方案最合适，并且如果每个用户收入为15美元，则汇报是A1.关键路径法2.PERT法3.时间-成本平衡法4.挣值管理法5.折旧计算6.净现值计算7.沟通渠道计算8.预期货币值9.概率影响矩阵10.自制/外购决策11.合同计算9.概率影响矩阵基于风险评级结果，对风险进行优先排序，以便进一步进行定量分析和风险应对。通常，在项目开始之前，组织就要制定风险评级规则，并将其纳入组织过程资产。通常用查询表或概率影响矩阵来评估每个风险的重要性和所需的关注优先级。根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为低、中、高风险。深灰色（数值最大）区域代表高风险；中度灰色（数值最小）区域代表低风险，而浅灰色（数值介于最大和最小之间）区域代表中等风险风险结果=概率x影响小试身手ⅠB识别风险C实施风险定性分析D实施风险定量分析A规划风险管理在风险管理的哪一个过程建立概率影响矩阵A小试身手ⅡB定量风险分析C分类风险分析D德尔菲技术风险分析A定性风险分析在项目开始时，项目经理召开了一次有项目团队和关键客户干系人参加的风险专题会，专题会结束后，他们制作了一个由多个风险及其发生概率和对项目的影响组成的矩阵。在专题会上执行了什么类型的风险分析A小试身手Ⅲ项目成本影响成本影响发生的概率进度的影响进度影响发生的概率项目A0.80.40.40.6项目B0.40.60.60.8项目C0.70.40.30.71、现在公司比较关注成本，那么重点考虑哪个项目的风险2、现在公司比较关注进度，那么重点考虑哪个项目的风险1、关注成本，重点考虑A风险。2、关注质量，重点考虑B风险。小试身手ⅣBB风险最关键CC风险最关键DD风险最关键AA风险最关键项目团队识别了一些风险并评估了每项风险发生的可能性及成本、进度和绩效的潜在影响，信息参照表格，若实现进度目标为本项目的首要考虑问题，则项目团队应处理的最关键风险是什么C1.关键路径法2.PERT法3.时间-成本平衡法4.挣值管理法5.折旧计算6.净现值计算7.沟通渠道计算8.预期货币值9.概率影响矩阵10.自制/外购决策11.合同计算10.自制/外购决策自制或外购分析是一种通用的管理技术，用来确定某项工作最好是由项目团队自行完成，还是必须从外部采购。有时，虽然项目组织内部具备相应的能力，但由于相关资源正在从事其他项目，为满足进度要求，也需要从组织外部进行采购。预算制约因素可能影响自制或外购决策。如果决定购买，则应继续做出购买或租赁的决策。自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本。平衡点当某项工作，限定了具体时间或数量时，自制和外购的费用一致时，该时间或数量即为平衡点根据平衡点以及具体时间或数量要求，进行自制或外购判断以成本最低为原则判断小试身手ⅠB外购C外购、自制均可D外购、自制各一半A自制某项目需一种零件，若自制，单位产品变动成本12元，并需增加一台6000元的专用设备；若外购，购买量大于2000件时，15元/件；购买量小于2000件时，18元/件。当需要量大于3000件时，应A小试身手ⅡB购买C要求客户提交2000的变更申请D仅仅租赁7天，以节省成本A租赁你正在决定是购买某新设备还是租用该设备。如果租赁的话，每天的租赁费是150；如果是购买的话，价格是2000，每天的维护成本是50。如果你的项目仅仅使用该设备12天，那么你的决定是A1.关键路径法2.PERT法3.时间-成本平衡法4.挣值管理法5.折旧计算6.净现值计算7.沟通渠道计算8.预期货币值9.概率影响矩阵10.自制/外购决策11.合同计算11.合同计算合同是买卖双方之间的法律文件，是对双方都具约束力的协议。它使卖方有义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务支付货币或其他有价值的对价。合同也可称做协议、一致意见、分包合同或订购单。在任何情况下，合同的审批过程主要目标是确保以清晰的合同语言来描述产品、服务或成果，以便满足既定的项目需要。三大合同类型总价合同：为既定产品或服务的采购设定一个总价；也可以为达到或超过项目目标（如进度交付日期、成本和技术绩效，或其他可量化、可测量的目标）而规定财务奖励条款。卖方必须依法履行总价合同，否则就要承担相应的违约赔偿责任。采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高。成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标（如成本、进度或技术绩效目标）而规定财务奖励条款。最常见的3种成本补偿合同是：成本加固定费用合同（CPFF）、成本加激励费用合同（CPIF）和成本加奖励费用合同(CPAF)。工料合同（T&M：TimeandMaterial），在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。另一方面，由于合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似。当买卖双方就特定资源类别的价格取得一致意见时，买方和卖方就预先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润）。固定总价合同FFP，FirmFixedPrice：是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。在FFP合同下，买方必须准确定义要采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。总价加激励费用合同FPIF，FixedPriceInspireFee：允许有一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。通常，财务奖励都与卖方的成本、进度或技术绩效有关。绩效目标一开始就要制定好，而最终的合同价格要待全部工作结束后根据卖方绩效加以确定。在FPIF合同中，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。总价加经济价格调整合同FP-EPA，FixedPrice-EconomicPriceAdjustment：如果卖方履约要跨越相当长的周期（数年），就应该使用本合同类型。它是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。EPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。总价合同类型三大成本补偿合同成本加固定费用合同CPFF，CostPriceFixedFee：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。CPIF，CostPriceInspireFee：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例分享节约部分或分担超出部分。成本加激励费用CPAF，CostPriceAwardFee：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。成本加奖励费用合同类型买方风险买方管理成本适用固定总价合同FFP低高低高买方在谈判中占优势。质量、成本、时间等目标明确，范围清楚工作范围可能存在大的调整。无法做成本估算。谈判优势转向卖方总价加激励费用合同FPIF成本加激励费用合同CPIF成本加固定费用合同CPFF工料合同T&MN/AN/A有较大的灵活性合同类型当范围明确时，要选择固定总价合同（FP）当范围不明确时，又有很强的项目管理能力或希望参与卖方项目时，选择成本加固定费用（CPFF）当范围不明确时，又对具体工作不太了解时，选择工料合同（T&M）如果有明确的奖励惩罚条款，建议选择成本加奖励合同（CPAF）或固定总价加激励合同（FPIF）合同成本计算的公式成本加固定费用合同（CPFF）：实际成本+目标成本×费用百分比成本加激励费用合同（CPIF）：实际成本+激励费用+（目标成本-实际成本）×风险分摊/分享比例总价加激励费用合同（FPIF）：计算值=实际成本+激励费用+（目标成本-实际成本）×风险分摊/分享比例计算值与固定总价比较计算值

<最高限价时，固定总价加激励费用合同=计算值计算值

>最高限价时，固定总价加