itmc企业经营管理沙盘实训

itmc企业经营管理沙盘实训什么是沙盘模拟培训沙盘模拟培训的操作沙盘模拟培训经过实战模拟演练完成体验式学习。您可以选择十年的时间去探究，也可以选择两天的时间来体验!沙盘模拟训练的最大特色就是"在参加中学习"，重申"先行后知"，以学员为中心，以提高实战经营管理水平为目标。培训班中每6名学员成立一个企业，分任总经理、财务经理、销售经理、人力资源经理，生产部经理、研发部经理(课程不一样，角色设置相应变化)。共形成4-6个互相竞争的模拟企业，连续从事三至四期的经营活动。学员在两天的模拟训练中，将亲身体验企业经营中常常出现的各种典型问题，他们一定和同事们一起去发现时机，解析问题，拟定决策并组织实行。沙盘模拟培训的长处什么是

ERP沙盘模拟

?浅谈

ITMC企管电子沙盘经营策略[

要点词]ITMC;沙盘;

策略[作者简介南宁,530008;

]康元华,南宁职业技术学院商学院授课老师、经济师张军容,南宁职业技术学院商学院授课老师,广西南

,广西宁,530008一、ITMC企管电子沙盘盘面介绍从电子沙盘的初始盘面看

,主要包含以下几部分

:(一)产品与原资料包含4类产品,分别是P1、P2、P3、P4。从P1到P4,代表着产品的升级换代。此中P1是最低端的产品,P4是崭新产品。P1产品期初已经生产,不需研发。企业要想生产新产品,就一定进行产品研发,支付研发花费,研发完成才能投产。原资料也有4类,分别是R1、R2、R3和R4(购买每个原资料均需要1M①的资本)。从每类产品的原资料构成看,有以下关系:1P1=1R1;P2=R1R2;P3=2R2R3;P4=2R4R2R3。从产品的原资料构成看,产品的生产成本是不一样的,P1最低,P4最高。期初成品库有4件P1产品和4个R1原资料。(二)厂房与设备生产线有4种:手工线、半自动线、全自动线和柔性线。每条生产线同时只好有一个产品在线。产品上线时需要支付加工费,不一样生产线的生产效率不一样,但需要支付的加工费也是不相同的,如表2所示:融资方式有短期贷款、长久贷款、民间融资及贴现。从融资花费来看,短期贷款最低,但限期较短,1年还本付息,利息按5%计算。长久贷款限期为6年,利息每年支付贷款额的10%。而民间融资的限期为1年,利息是15%。期初已有长久贷款40M,第四年和第五年各到期20M。其余,在急需资本并且有未到期的应收账款时,可以进行贴现,每贴现7M的资本,自己只好获取6M。其余,1M作为贴现花费,所以对比之下,贴现是花费最高的一种融资方式。(四)产品研发、市场开发与认证如要生产新产品如P2、P3、P4,则第一一定研发产品,只有研发完成才能投产。产品研发需要6个季度,每季只好研发1次,研发总花费P2是6M、P3是12M、P4是18M。其余,有些订单对企业的资质有要求,比方能否获取ISO9000、ISO14000的认证。只有具备这些认证才能获取对应条件的订单。ISO9000的认证需要2年,共投资2M。ISO14000的认证要4年,共投资4M。二、ITMC企管沙盘经营的整体思想当前,ITMC企管沙盘大赛的经营结果由第六年经营结束后的系统评分来决定,而系统是依据以下公式来计算得分的:各组得分=权益×(1总分/100)此中总分由以下分数之和构成。开发完的市场:地域10分,国内15分,亚洲20分,国际25分。完成ISO认证:ISO9000加10分,ISO14000加15分。当前拥有的生产线:手工5分/条,半自动10分/条,全自动和柔性线均为15分/条。当前拥有自主产权的厂房:A厂房加15分,B厂房加10分,C厂房加5分。产品研发完成:P2加5分,P3加10分,P4加15分。未借高利贷加20分,未贴现加20分。从得分规则可以看出,影响得分高低最重要的要素是权益,并且每年权益的高低也直接影响到企业能获取的融资额度等,从而影响经营的稳固性和经营风险。所以,沙盘经营的整体思想应以如何提高权益为根本。如何提高权益呢?一方面要抓收入;另一方面要控制成本花费。在ITMC企管沙盘中,要使收入增添,最主若是获取订单,卖出产品。比方获取一个价格为8M的P2订单,这一项可使权益增添8-3=5M(此中3M是原资料花费及生产花费)。在经营过程中,使权益减少的项目大体包含以下几类:广告花费。产品研发花费。管理花费(每年需要4M的管理花费)。市场开发、认证花费。折旧。贷款利息、贴现花费。生产线变卖(看生产线的残值是多少,能卖多少钱。如第一年若买一条手工线,残值是2M,那么只卖了1M,权益减少1)。其余的如生产线更改、支付违约金等都会减少权益。所以,ITMC企管沙盘经营的整体思想,是要提高权益。从双方面来考虑,一是要获取更多更好的订单;另一方面是要控制成本花费。三、ITMC企管沙盘经营的详尽策略如何连续稳固地经营好企业并获取优异的成绩呢?笔者提出以下几种详尽的经营策略。(一)走P1P2P3组合策略的路线,以P2P3为主在竞赛抗衡中,生产P1P2P3组合是最惯例化的经营策略。其基本思路是:依据每年产品需求量的变化及价格变化来调整生产策略,以获取尽可能多随和的订单来保持生计并求得发展。详尽策略以下:产品研发策略。第一年1季度开始研发P2(第二年2季度可投产);第三年4季度开始研发P3,第五年1季度开始投产。P4的研发视发展状况而定,为了节约资本保持权益,也可放弃P4的研发。生产线买卖策略。第一年1季度和2季度分别卖2条手工线,第2季度买2条全自动生产P2。第4季度再卖1条手工线(半自动可保留)。第二年第1季度买1条全自动生产P2。第四年扩大B厂房,买3条全自动生产P3(第五年1季度可生产,与产品研发相连接)。第五年扩大C厂房,买1条全自动或柔性线生产P3。关于生产线买卖,先期因受资本影响,同时也考虑到后期的折旧,不宜扩大太快。比方,假如第一年就买3条全自动,每条全自动购买价16M,共需要48M,必然要多贷款,从而担当较重的利息负担。同时,依据规则,第三年每条生产线将折旧5M,共15M的折旧费,也将会使权益降落15M。所以,先期不宜过分扩大。广告策略。广告策略是最灵巧和最重要的一项策略,如何发挥最大的广告效应,是经营成败的要点。有可能投入了很高的广告费,却没能获取理想的订单,将会使权益迅速降落,使经营面对困境。笔者的看法是:对P1产品不宜投放过多广告,真切经营困难主若是第三、四年。所以保持这一时期的权益很重要。而P1相对来说订单许多,只需在前三年卖出就可以,所以可尽量压缩P1的广告花费。而P2产品在第三年价格较高,且订单特别有限,即便投入了广告也不必定能抢到订单,所以第三年强抢P2是要点,可以增添广告投放,比方当地市场投入9M左右的广告费,也是正常的。第四年以后P2P3的广告费则更多要视竞争状况来拟定,假如破产的比许多了可降低广告费等。其余,在投放广告的时候,不宜在各个市场上均匀分配广告花费,比方三个市场分别投入6、6、6,共18M,可能都拿不到好订单。而假如投9、2、7可能会获取更好的成效。市场开辟、ISO认证。若不进行市场开辟,将意味着失掉一些市场,企业很难获取发展。所以,市场开辟是必需的。但为了保持先期的权益,在市场开辟的时间选择上可以灵巧掌握。其余,依据规则,银行的贷款额度是上一年权益的2倍减去已贷额度,而贷款的额度只好是20的整数倍。所以,权益最好能保持10的整数倍,如10以下的权益不可以获取贷款,10～19能获取20M的贷款,20～29能获取40M的贷款,依此类推。所以,为了保持10的整数倍的权益,有时有必需放弃某个市场的开辟。比方:若当前权益是32,为了保持30的权益,则可只开辟2个市场。其余,ISO的认证不但可以加分,并且有些订单是一定具备该认证才有资格获取,所以ISO认证也是必需的。相同为了合理分配花费,保持权益,可以将ISO9000认证推到第二年。(二)走P1P3组合策略的路线该策略的基本思路是:不走一般化路线,一开始就做P3,先入为主,可能获取优异的发展。但该策略有必定的风险,就是第二年、第三年P3的订单数目比较少。假如同时有几个竞争对手采纳此策略,P3的竞争会特别激烈,而生产P2的企业反而会获取优异的发展。产品研发策略。第一年第1季度就开始研发P3(为了保持权益,不要研发P2和P4)假如前三年发展得特别好,可考虑研发P4,在第五、六年生产P4产品,分别风险。生产线买卖策略。第一年第1、2季度卖掉手工线,并在第2季度买2条全自动生产P3。第一年第4季度卖手工线。第二年第1季度买1条全自动生产P3。假如第二年、三年发展好,可在第三年扩大C厂房,买一条全自动生产P3。并且视竞争状况考虑生产P4,于第四年或第五年扩大B厂房生产P4;若不生产P4,则扩大B厂房时可考虑买部分全自动(或柔性线)生产P1。广告策略。相同P1产品不宜投入太高的广告,如第一年当地市场只投3或以下的广告费;第二年当地市场投2或1(地域市场可放弃);第三年当地、地域、国内各投放1M的广告。第二年P3产品投入4M以下的广告;假如同时有几家竞争,则后边再增添广告投入。其余,广告投放还要考虑各市场的订单量、订单的价格等要素。市场开发、ISO认证。因为相对而言只生产P3的风险峻大一些,所以一般每个市场(地域、国内、亚洲、国际)都需要开发。但考虑到P3的国际市场到第六年才有P3订单,所以国际市场的开发可以晚一年开始,以保持权益。相同,ISO9000认证也可以从第二年才开始认证。(三)走P1P4组合策略的路线该策略的基本思路是:出乎意外,后发制人。先期特别守旧,后期发展特别激烈。表面上看生产P4的风险特别大,因为P4到第四年才有市场需求,生产成本高。但实质上生产P4常常可避开激烈竞争,收到意想不到的成效。生产P4最大的好处是竞争少,可节约广告花费,后期市场价格高。并且生产P4的操作相对简单,只掌握几点就可以。产品研发策略。因为P4产品到第四年的地域市场才有需求,所以P4的研发不宜过早,不然因为研发花费高,必然对权益影响很大,比较适合的是在第二年第4季度开始研发,第四年第一季度可生产。其余,因为先期不需要进行产品研发,所以资本特别节约。不需要或只需少许的银行贷款。2.生产线买卖策略。第一年不需要买卖生产线,保持原有的3条手工线和1条半自动线,生产P1产品。第二年第3季度销售1条手工线,第4季度再销售1条手工线和1条半自动线,第三年第1季度再销售1条手工线,同时在A厂房购买4条全自动生产P4。第四年在B厂房购买3条全自动生产P4,第五年在C厂房购买1条柔性线生产P4(或P1)。广告策略。前三年只投P1产品的广告,因为P1相对订单许多,一般前三年都可卖完,所以可相对节约广告花费。若第三年卖完P1产品,从第四年开始,就只需要投入P4的广告。假如没有竞争,只需要各市场投入1M的广告费即可。4.市场开发、ISO认证。依据P4产品市场订单需求的特色,到第五年对ISO认证才有要求,所以ISO9000可从第三年开始认证。而国际市场对P4产品在六年的经营时期内均无需求。所以,可放弃国际市场的开发,节约花费,保持权益。一般来说,走P4的路线在第四年是低谷阶段,第五年跟着需求量增添及价格上涨,开始发力。假如竞争少,第六年经营结束时常常会日新月异,出类拔萃。即便是后期有加入者,因为生产能力有限,竞争力也不强,且对加入者自己产生特别不利的影响。其余,各种产品组合策略的运用,还需注意原资料的购买,要保证不会出现原资料欠缺影响生产,还要充分利用规则来决定采买量,合理分配付款限期。四、结语对以上的经营策略,笔者再总结以下:先期应相对守旧,不宜大力扩大。第一,因为先期生产线购买过多,第三年开始折旧,大批的折旧费将大大减少权益。其次,先期大批购买生产线会花销过