DELL战略管理案例研究报告

321戴尔战略管理案例研究报告DELL战略管理案例研究报告

公司文化背景简介1

远景及使命陈述

2

战略选择

5

企业战略实施计划

6

战略环境分析

3战略目标制定

4

总结---建议7企业文化背景公司背景企业简介

戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯，是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。核心目标（1）戴尔的核心目标是为企业服务树立黄金标准，即使在发生故障或台风、地震等自然灾害的紧急情况下，戴尔企业服务指挥中心强大的运作效率也将最大限度地帮助企业缩短宕机时间，节省成本，进而获得最大化的投资回报。（2）直销经营理念的核心。（3）高质量的服务就是要量身定做价值观完美的客户体验！

企业文化全球公民客户第一致胜精神戴尔直接关系灵魂返回远景及使命直销经营理念的核心

提供产品更有效率的方式更好的服务消除中间人高质量的服务就是要量身定做零库存高周转

顾客

销售商

制造商

返回战略环境分析外部一般环境分析外部因素评价竞争分析企业自身顾客(目标市场)利益相关者分析战略环境---面临的机遇与挑战机遇挑战１．戴尔电脑应用企业的成长最快的部分是顶尖系统，很多企业愿意选择戴尔电脑２．欧洲和亚洲市场尚未饱和３．最大的成长机会属于中小型企业４．目前有着大量的电脑重复购买者５．顾客越来越看重电脑销售的售后服务６．行业需要提高系统的绩效，同时改善其作为顾客系统开发者的形象７．电脑在大公司、政府部门、销售部门的销售有54%的销售增长1.一开始追求最大的产量导致公司出现亏损2.如今国内外市场、企业、产品间激烈的竞争；3.越来越多便捷且高智能的潜在替代品不断问世；4.金融危机尚未完全消退5.一般情况下，电脑厂商对零部件的制造依赖使得组装在销售者对价格的变化与零部件可获得性非常脆弱；6.市场衰弱减缓了产品的更新改良速度PEST分析政治法律环境因素（P）经济环境因素（E）科学技术环境因素（T）社会环境因素（S）经济环境因素分析PEST分析经济环境

基本政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。中国经济快速企稳回升，发展势头趋好返回政治法律环境因素分析PEST分析政治法律环境国际形式是相对和平稳定，经济的发展环境良好各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用返回科学技术环境因素分析PEST分析科学技术环境科技发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。制造业的自动化程度进一步提高，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。返回社会环境因素分析PEST分析社会环境有助于戴尔了解目标市场的文化，消费观念等，根据不同的消费市场需球进行必要的策略选择。全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近 PEST分析总结建议一建议二建议三主动把握趋势，使企业战略顺应趋势积极寻找商机，准确判断经营风险为企业制定战略目标和措施提供依据返回EFE矩阵---机会总结EFE矩阵---威胁总结五力分析

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行业中现有企业的竞争新进入者的威胁买方讨价还价代替产品的威胁供应者讨价还价返回竞争对手分析---三足鼎立

戴尔联想惠普竞争对手分析之惠普第一大PC巨头---惠普惠普自从2002年完成并购康柏之后，其消费市场战略就已经凸现。而且，市场表现显示，并购康柏非常成功，使惠普在2006财年结束时超越了IBM成为全球IT业第一大公司。马太效应提到：强者愈强，一步领先，则步步领先。ZDC认为，在消费市场上，惠普先知先觉，目前已经成为这个市场中最大获益者。并且在全球市场上，惠普作为第一大PC巨头，在市场覆盖、品牌影响力、渠道等方面均占有优势，必然是戴尔最强硬的对手。此次Studio消费品牌的发布，则意味着戴尔的反击战正式打响。但要想做到后来者居上，其压力倍增。第一大PC巨头---惠普超强代理销售渠道---联想竞争对手分析之联想超强代理销售渠道---联想联想并购IBM的PC业务，对全球的PC市场格局都带来了影响，而前不久联想刚刚在美国等地推出“联想”品牌电脑，更使得戴尔感到了竞争压力。

联想挖走戴尔高层、在国外推出了类似戴尔的“交易型”和“关系型”客户模式，并开始在美国尝试网上直销

发布面向全球市场的消费电脑品牌，即Idea，正式宣布进军全球消费PC市场。凭借“蓄谋”以久的武器IdeaPad和IdeaCentre，联想向全球PC市场两大巨头惠普和戴尔发起了挑战。竞争态势矩阵分析---CPM戴尔的SWOT分析WeakbessStrengthOpportunityThreatSW0TO

S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。Strength---强势Weakness---劣势Opportunity---机会Treat---威胁ＳＷＯＴ总结通过SWOT分析，我们可以清楚的看到戴尔公司战略管理的长处与不足，所以它充分利用优势与机会，积极应对劣势与威胁。

D直销网站正在被一再修改,希望能越发自动化,从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。服务方面应为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式。而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况,戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化,以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中。

组织良好的团队，不断的提高工作人员的协作能力，及相关的个人素质和工作专业能力，合理的调动配置，实现人才最优化，工作效率更高，不断进行系统整合。终端系统和内部各环节，进行合理有效的整合，减轻工作量和公司运营资金以降低成本创造更大效益。

返回企业自身管理营销财务会计价值链分析生产作业存在劣势企业文化企业自身管理计划最大化的投资回报组织规模化，客户为中心激励奖励，学习发展用人多样性营销直销模式不经过任何代理商，经销商或终端零售商大规模定制最大限度的满足顾客的要求，真正实现个性化服务用人客户关系管理分T型，R型，及R型中的大客户——————财务会计2010财年，戴尔第一季度销售额为203.9亿美元，比去年同期的185.4亿美元增长16%。2009财年，戴尔第一季度，净利润为14.31亿美元，每股收益28美分。生产作业生产——按需生产，反应迅速库存——物料的低库存与成品的零库存价值链分析——供应链供应商制造商客户需求预测需求预测原料生产原料供应原料生产提出定制信息采集采购采购订单分解信息反馈产品配送生产部采购部生产部原材料电子商务CRM采购部零部件库存装配部配送部零部件供应物流信息流返回戴尔顾客目标市场：总市场分析服务器手机PC市场细分DELL城市消费者目标市场相互作用乡村消费者性别年龄心理细分价格导向服务导向质量导向非品牌忠诚者坚定的品牌忠诚者时尚导向中度品牌忠诚者转移品牌忠诚者奢华导向产品定位DELL.服务器手机PC

服务器业务是戴尔手中的王牌之一戴尔主攻ＰＤＡ的手机业务

正着手更新其PC系统返回戴尔公司利益相关者12345教育研究机构金融业银行业税务业政府电信业跨国公司相关利益分析产品配置、外观、人性化设计更胜一筹

与施乐公司签定了个人电脑实施现场服务的合同与美国康柏公司签订了专卖合同。价格优势了解用户的需求相关利益分析劣势及挑战消费市场里品牌影响力较低直销和分销同时运是面临挑战应收帐款及平均回收期不断增多延长对零部件制造商过于依赖返回战略目标制定企业战略目标短期目标

帮助全球的客户节省2000亿美元，通过云计划的模式让企业至少有50%的预算可以用来做创新。企业战略目标的制定长期目标

成为世界上最好的计算机公司，可以给客户带来市场上最为完美的体验。公司战略的选择业务层面的战略公司层面的战略直销：真正按顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。大规模制定：通过互联网戴尔将自己与供应商、顾客连成了一个整体，将整价值链，整合成了一个虚拟的企业。在现有的市场形势与竞争格局下，采用直销的方式，不但赋予戴尔去除中间人的能力，而且可以减少存货，从而使戴尔节约了转移到消费者身上的成本。戴尔能够直接获知消费者的需求，使公司在逐渐扩大的同时，保持了稳定而持续的获利能力。返回战略选择夺取市场---两大主要战略管理WheredoIgetImagesfrom?直销模式大规模定制大规模定制

直销模式---厂家和消费者无缝“虚拟结合”

戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。Dell公司建立了贴切顾客的最直接关系。贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。

直销---不经过任何代理商，经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟结合”返回大规模定制---实现个性化服务

以丰田公司提出的精益求精为原理，使得其核心产品策略是快速、高品质、低成本的满足客户需求能够充分利用最先进的技术，能够最大限度的满足顾客的要求，真正实现个性化服务为顾客创造更高的价值

返回企业战略实施计划直销大规模定制

戴尔根据客户人员数量，用户的行业，用户区域等情况不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员--戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”通过互联网将自己与供应商、顾客连成了一个整体，将整个价值链整合成了一个虚拟的企业。通过与供应商虚拟地形成为一个整体，将他们融入到戴尔当中，并且由于戴尔所有的产品是根据客户订单进行生产的，要求有一个动态的存货控制两大战略的实施返回总结----建议两大战略的优势战略优势

直销事实证明，戴尔的按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使公司能够更有效和明确地了解客户要求，继而迅速地做出回应的策略非常成功。大规模定制大规模定制生产模式克服了以往生产模式中两种基本竞争优势的矛盾；。供应商与戴尔虚拟地工作在一起，戴尔就可以要求供应商在产品质量和效率上达到新的高度。经营奇迹---惊人的营业增长

戴尔用4万名员工创造了约400亿美元的销售额，员工人均创造100万美元的营业额，IBM人均创造价值只有它的三分之一2000年戴尔营业额为270亿美元，2001年达到310亿美元，2002年是360亿美元，2003年约400亿美元经营收入2000200120022003270310360400戴尔面临的问题针对戴尔目前面临的问题，我们建立两套战略方案深入加强与大型零售