管理学第九讲

第九讲权力的分配在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置；在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件；有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。权力的配置在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的权力、咨询参谋权力等。但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥权。在一个组织中谁拥有权力？权力配置在一个组织中，存在着多少种不同的权力类型？它们分别是什么？直线权力，是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系。

从最高层管理岗位到最低层管理岗位的直线权力构成了一个等级链。

直线权力5总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管直线权力直线权力直线权力等级链6参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。参谋权力7总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管总经理助理经理助理参谋权力8参谋权力从属于直线权力，直线权力是参谋权力存在的基础。参谋权力拥有的是咨询、建议、服务和协助直线人员的权力，并不具备直线权力（指挥权）。参谋权力直接对它的上一级领导负责。参谋人员只能在职责范围内行使参谋权力，而不能超越其职责之外。

参谋权力的特点9总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管总经理助理×10职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。职能权力11总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管总经理助理√授权12厂长车间1车间2车间3班组班组班组班组班组班组人事部财务部法律事务部技术部授权管理人事13职能权力是被授予的、原属于直线人员的那部分直线权力，它是一种特殊的直线权力。职能权力特点14职能权力只能根据业务分工和授权范围，并根据一定的程序和规定来行使，因而职能权力的范围是有限的。直线人员可以把职能权力授予参谋人员也可以授予下一级的职能部门来行使。职能权力是介于直线权力和参谋权力之间的一种特殊的权力，必须经审慎的界定和把握。职能权力的特点15有利于减少直线人员的日常事务性工作，保证直线人员尤其是高层人员有时间和精力考虑和研究重大问题。有利于发挥各职能专家在组织管理中的作用，从而有利于提高管理的专业性。有利于提高日常程序性决策的执行效率。职能权力的作用16一个组织中的权力类型直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系。参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。直线有大权职能有特权直线指挥权参谋建议权三种性质的权力第一节权力的讨论三者应该是怎样的关系？17要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。以上这些权力属于什么类型的权力，为什么？权力类型的辨识18管理者的权力类型管理者的权力来自于上级的授予。管理者的权力并不总是有效的，受多种因素影响。组织正式授予管理者的权力一般包括支配权、强制全和奖赏权。管理者的权力受到其岗位职责、个人素质和历史原因等因素影响。第一节权力的讨论19权力体系第一节权力的讨论财务人事R&D生产营销会计权力核心职权层次权力权力是一个人影响决策的能力。职权由个人在组织层级中的纵向职位所决定。权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心的距离所共同决定。为什么人们（包括高层管理者）会小心翼翼地与小秘书打交道？为什么某人与总裁有亲戚关系而使他的上级也对他另眼相待？为什么车间主任会对手下的八级钳工特别客气？职能20上下级之间的权力授予人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级。授权是管理者成功的分身术第二节组织授权所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。21授权的益处晋升条件不授权授权授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣能力——工作业绩个人能力群体力量群众基础——群众意见独裁民主接班人——候选人无一批领导赏识——领导满意不一定满意第二节组织授权22第一，授权可以使上级从日常事务当中解脱出来，专心处理重大问题。第二，授权可以发挥下属的特长，以弥补授权者自身才能的不足。第三，授权可以增加下属的才干，有利于培养后备管理人员。第四，授权可以增加下属的责任心，提高工作积极性。授权的作用23授权的过程任务的分派案例分析：从美国某大学来了一个10人交流团，都是大学生，他们希望能够通过3天的时间来了解浙江工商大学、了解杭州，了解中国文化。假设你是学生会主席，你手下有3个可用的部长，6个干事。学校下拨了2000块经费。请问你如何安排这次接待工作？权力的授予责任的明确监控权的使用第二节组织授权24授权的基本原则授权的基本原则职、权、责、利相当。所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权。明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作。加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。正确选择被授权者。因事择人、视能授权。第二节组织授权25案例分析：授权的障碍B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。问题：1、李老板在授权上的主要障碍是什么？2、这种障碍产生的原因可能是什么？3、你有什么好的建议？26集权与分权第三节集权与分权保持行动一致性分权任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权。集权与分权是相对的。组织内分工组织目标的实现集权27所谓集权，也就是决策权由某一最高层管理者或者某一上级部门掌握和控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听从上级指挥。所谓分权，就是决策权在组织较低层次上的分散，即组织经营决策层把部分决策权授予下级组织及其管理者，由其自主决策、自主解决问题。集权和分权的关系28集权可以保证组织发展方向和行动的统一性；而分权则有利于下级部门更好的完成任务。因此在一个组织当中，集权和分权都是有必要的。集权和分权不是绝对的，而是相对的。29影响集权与分权的因素组织规模大小环境动荡程度决策问题的重要性程度控制水平高低下级管理者的素质影响因素集权与分权决策第三节集权与分权30决策的数量：组织中较低管理层次做出决策的数量或频率越大，则分权程度越高。决策的范围：组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。决策的重要性：组织中较低层次做出的决策涉及的费用越多，则分权程度越高。决策的审核：上级对组织中较低层次做出的决策审核程度越低，这个组织的分权程度越大；如果做出决策后还必须上报上级批准，则分权的程度就越小。衡量分权程度的标志31一味的分权或集权都是不合适的。一个组织既要有集权，又要有分权，并且在集权和分权两者之间必须取得一个平衡。斯隆的“事业部制”为集权和分权的平衡提出了一个较好的解决方案。平衡集权和分权的方法32所谓的事业部（strategicbusinessunit），就是按一定方法划分出来设立的二级经营单位，受公司总部控制，自成体系，拥有较大的经营自主权，独立经营，独立核算，是相对独立的利润中心。“事业部”的概念33总裁财务部人事部计划部供应部设备部研究开发部普通电池事业部微型电池事业部汽车用电池事业部财务部人事部生产部营销部研发部财务部人事部生产部营销部研发部财务部人事部生产部营销部研发部（1）负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定；（2）负责事业部年度预算审批；（3）负责事业部高层人事任免；（4）负责其他重要问题的决策。34在事业部制下，按照“集中政策，分散经营”的管理原则，公司最高管理机构握有重大人事决策、财务控制、监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部经理根据总公司的方针政策进行工作，拥有日常经营决策权，领导和管理其事业部。事业部制的特点35优点：⑴组织最高管理部门可以摆脱繁杂的日常行政管理事务，成为真正强有力的决策机构；⑵各事业部自成体系，独立经营、核算，可以发挥其灵活性和主动性，并进而增强灵活性和适应能力；⑶可促进各事业部之间的竞争，促进企业发展；⑷通过权力下放，使各事业部接近市场和顾客，按市场需要组织生产经营活动，有助于经济效益的改进和提高；⑸有利于培养和训练综合性管理人才。缺点：组织机构重叠，管理费用大，局部利益和整体利益难以协调。适用范围：事业部制适用于规模巨大、产品种类较多、市场分布面较广的企业。36冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周年院庆，学院打算举办一个科技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工，并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课堂活动加分。在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动优先，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯某的强硬态度立即招致了一些成员的反感，外联部部长当场提出：活动的准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大家复习迎考。冯某也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响，至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉快的气氛中散会。在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随着工作的展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事效率竟然出奇的低。一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助额，事先说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部长在这一个月里不停的向上反映说联系的几个企业都没有意向支持这次活动，可冯某却听说外联部长每天都去上自修，根本就没怎么联系赞助单位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独谈了一次话，狠狠的批评了他，可外联部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能力可以撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。案例分析：为什么权力会失效37宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里，冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预期的要