第6章 员工职业生涯管理

第六章

员工职业生涯管理【引导案例】某省级电信企业分公司网络运维部小张工作积极肯干，勤于思考，深得省公司企业发展部赵总的赏识，一年前赵总力将小张从其所在市公司借调到省公司工作，支撑省公司新职能战略管理的力度。小张工作十分努力用心，仅在一年中，就深入参与省公司年度战略规划的制定工作，并向省公司提交了多篇电信企业竞争环境的分析报告，工作获得了不小的成绩。小张的直接主管刘经理是一位精通业务的技术骨干，但却对下级工作挑剔，经常不分场合的批评员工，对于本是借调并且内向寡言的小张更是多番指责。刘经理苛刻的工作作风虽受到小张等多名下属的抱怨，但是大家对这位顶头上司也只能沉默屈从，小张本人更是兢兢业业、如履薄冰。小张借调时值一年，省公司进行中层领导的竞聘上岗。在省公司职能部门任职多年的赵总要到分公司去竞聘老总，刘经理也要重新参加部门主管的公开竞聘。小张则处于职业发展何去何从选择中，自己原定两年的借调期目前时已过半，虽然工作业绩与个人能力受到赵总的赏识，但是赵总如果到地市分公司竞聘成功，小张将直接面对苛刻严厉的直接领导――刘经理，小张很难预料自己留在省公司的发展前途。如果此时小张以两地分居为由，向赵总申请缩短借调期，回到原单位继续本职工作，工作轻车熟路，既受老领导器重，又可以与家人团圆。然而如此一来，小张在省公司企业发展部的工作成绩，掌握的关于企业发展战略方面的知识与技能便失去了意义。他觉得通过参与公司战略规划项目，能够站在企业最前沿关注公司环境的变化，了解最新的技术动向、市场动向，这些是自己在网络部技术岗位所接触不到的。小张现在很矛盾，究竟是回市公司网络部去发展，还是坚持留在省公司呢？小张的问题是电信企业中一个典型的年轻骨干员工不知如何确定自己职业发展方向的例子。因为对年轻的小张而言今天站在哪里并不重要，但是重要的是他下一步迈向哪里。小张当前面临的问题可以总结为以下几个方面：公司人力资源部没有提供对员工个人的职业生涯方面的咨询与辅导，小张缺乏对个人发展与企业发展之间找到结合点的咨询建议；小张的领导赵总和刘经理缺乏关注下属职业发展的意识，仅考虑对员工工作上的要求，不考虑怎样帮助员工在完成工作的同时实现自身的价值；公司缺乏对交流借调员工生活上的关注；公司缺乏对企业发展过程中形成的空缺岗位人员进行培训引导的计划。（资料来源：吴国华.人力资源管理实验实训教程［M］.1版.南京：东南大学出版社，2008.）上述“引导案例”中小张所面临的问题，集中体现了当前社会环境下诸多企业中年轻员工对职业生涯管理的强烈需求。针对类似问题，从人力资源管理的角度，我们应该如何处理呢？采取哪些办法才能够既保证组织的发展不受影响，同时个人的问题又能得到妥善解决呢？解决这些问题所涉及的理论知识和技能正是本章要阐述的内容。【本章主要内容】1、职业、职业生涯、职业生涯管理的含义2、个性与职业匹配理论、发展阶段理论、职业锚理论3、员工职业生涯规划4、组织对员工职业生涯的管理主讲内容第二节职业生涯相关理论第一节职业生涯管理概述第三节员工职业生涯规划第四节组织对员工职业生涯的管理第一节

职业生涯管理概述一、职业的含义职业是社会成员参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财富和精神财富，获取合理报酬，作为物质生活来源，并满足精神需求的工作。二、职业生涯的含义（一）职业生涯职业生涯，又称职业发展，是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。职业生涯有两方面含义：一是对员工而言二是从组织角度来说职业生涯分为外职业生涯和内职业生涯。二、职业生涯的含义（二）职业生涯的性质1、独特性2、发展性3、阶段性4、终生性5、整合性6、互动性三、职业生涯管理的含义职业生涯管理，是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与组织发展目标一致，使员工的发展与组织的发展相吻合。员工个人角度组织的角度第二节

职业生涯相关理论一、个性与职业匹配理论（一）实际型共同特征：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调；偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚；缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。典型职业：喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的工作。对要求具备机械方面才能、体力或从事与物件、机器、工具、运动器材、植物、动物相关的职业有兴趣，并具备相应能力。如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工、维修工、安装工人、矿工、电工、司机等），技能性职业（木匠、厨师、技工、修理工、农民、牧民、渔民、一般劳动等）。一、个性与职业匹配理论（二）调研型共同特点：思想家而非实干家，抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手；喜欢独立的和富有创造性的工作，知识渊博，有学识才能，不善于领导他人；考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。

典型职业：喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问题的工作，并具备相应的能力。如科学研究人员、教师、工程师、电脑编程人员、医生、系统分析员、化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师、技术人员等。一、个性与职业匹配理论（三）艺术型共同特点：有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值；做事理想化，追求完美，不重实际，具有一定的艺术才能和个性；善于表达、怀旧、心态较为复杂。典型职业：喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备相应的能力。不善于事务性工作。如艺术方面（演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人），音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥），文学方面（小说家、诗人、剧作家）。一、个性与职业匹配理论（四）社会型共同特征：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人；关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用；寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德。典型职业：喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务，并具备相应能力。如：教育工作者（教师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。一、个性与职业匹配理论（五）企业型共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能；喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负；为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。典型职业：喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治、社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。如项目经理、销售人员，营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。

一、个性与职业匹配理论（六）常规型共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务；喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。典型职业：喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资分析员等。二、发展阶段理论（一）萨柏的职业生涯阶段理论1、成长阶段（0—14岁）

2、探索阶段（15-24岁）

3、确立阶段（25—44岁）

4、维持阶段（45-64岁）

5、衰退阶段（65岁以上）

二、发展阶段理论（二）金斯伯格的职业生涯阶段理论1、幻想期：处于11岁之前的儿童时期

2、尝试期：

11—17岁，这是由少年儿童向青年过渡的时期

3、现实期：17岁以后的青年年龄段

二、发展阶段理论（三）格林豪斯的职业生涯发展理论1、职业准备：典型年龄段为0—18岁2、进入组织。18—25岁为进入组织阶段3、职业生涯初期。处于此期的典型年龄段为25—40岁4、职业生涯中期。40—55岁是职业生涯中期阶段5、职业生涯后期。从55岁直至退休为职业生涯的后期二、发展阶段理论（四）施恩的职业生涯发展理论1、成长、幻想、探索阶段2、进入工作世界3、基础培训4、早期职业的正式成员资格5、职业中期6、职业中期危险阶段7、职业后期8、衰退和离职阶段9、退休二、发展阶段理论（五）职业生涯发展的“三三三”理论“三三三”理论是将人的职业生涯分为：输入阶段、输出阶段、淡出阶段。输入是指对知识、信息、经验的输入。输出是指输出服务、知识、智慧和其他产品。淡出阶段是指精力渐衰，但阅历渐丰。经验渐多，逐步退出职业，适应角色的转换。三、职业锚理论（一）职业锚的来源职业锚理论产生于美国麻省理工大学斯隆管理学院施恩教授领导的专门研究小组，是对该学院毕业生的职业生涯研究中演绎成的。职业锚是指当一个人面临职业选择的时候，他无论如何都不会放弃职业中至关重要的东西或价值观。三、职业锚理论（二）职业锚的类型1、技术/职能型职业锚2、管理型职业锚3、自主/独立型职业锚4、安全/稳定型职业锚5、创业型职业锚6、服务型职业锚7、挑战型职业锚8、生活型职业锚三、职业锚理论（三）职业锚的应用意义个人在进行职业规划和定位时，可以运用职业锚思考自己具有的能力，确定自己的发展方向，审视自己的价值观是否与当前的工作相匹配。只有个人的定位和要从事的职业相匹配，才能在工作中发挥自己的长处，实现自己的价值。尝试各种具有挑战性的工作，在不同的专业和领域中进行工作轮换，对自己的资质、能力、偏好进行客观地评价，是使个人的职业锚具体化的有效途径。对于企业而言，通过雇员在不同的工作岗位之间的轮换，了解雇员的职业兴趣爱好、技能和价值观，将他们放到最合适的职业轨道上去，可以实现企业和个人发展的双赢。第三节

员工职业生涯规划一、自我评估自我评估是心理学中自我意识的一个方面，是指人对自身条件、素质、才能等各方面情况的一种判断。员工对自我评估得当与否，将直接影响到生活中的学习效能、职业选择和事业奋斗中的自信心。正确地进行自我评估一般可以通过两种渠道：直接自我评估和间接自我评估。一、自我评估自我评估的方法比较常见的有三种：1、橱窗分析法2、自我测试法3、计算机测试法二、职业生涯的机会分析（一）内在因素1、职业性向2、个性特征3、教育背景4、家庭影响5、个人能力6、个人需求二、职业生涯的机会分析（二）外在因素1、社会环境因素（1）经济发展水平（2）社会文化环境（3）政治制度和氛围（4）价值观念二、职业生涯的机会分析（二）外在因素2、生活环境因素（1）家庭的影响（2）朋友、同龄群体的影响3、企业环境因素（1）企业文化（2）管理制度（3）领导者素质和价值观三、制定职业生涯规划（一）员工职业生涯规划的目标（二）员工职业生涯规划的原则1、实事求是原则2、切实可行原则3、个人目标与组织目标一致原则4、修正原则（三）员工职业生涯规划的策略四、规划的实施和修正职业生涯规划修正的内容主要包括：1、职业的重新选择2、生涯路线的选择3、生涯目标的修正4、实施策略计划的变更第四节

组织对员工职业生涯的管理一、组织对员工职业生涯管理的原则（一）利益整合原则（二）公平公开原则（三）协作进行原则（四）动态目标原则（五）时间梯度原则（六）发展创新原则（七）全程推动原则（八）全面评价原则二、组织对员工职业生涯管理的流程组织对员工职业生涯的管理一般经过四个步骤来完成。（一）对员工进行分析与定位（二）帮助员工制定职业生涯规划（三）职业生涯规划的具体实施（四）职业生涯规划的评估与修正一、组织对员工职业生涯管理的意义（一）员工方面1、职业生涯管理可以增强员工对职业环境的把握能力和对职业困难的控制能力。2、职业生涯管理可以帮助员工协调好职业生活与家庭生活的关系，更好地实现人生目标。3、职业生涯管理可以使员工实现自我价值的不断提升和超越。一、组织对员工职业生涯管理的意义（二）组织方面1、职业生涯管理可以帮助组织了解员工的现状、需求、能力、及目标，调和它们同存在于企业现实和未来的职业机会与挑战间的矛盾。2、职业生涯管理可以更加合理与有效地利用人力资源。3、职业生涯管理可以为员工提供平等的就业机会，对促进企业持续发展具有重要意义。本章小结本章较为系统地介绍了有关员工职业生涯管理方面的理论知识。首先，在本章的第一部分，对职业生涯管理进行概述，对职业的概念、职业生涯的概念，以及职业生涯的性质、周期等问题进行了说明，同时较为深入地阐述职业生涯管理的内涵。其次，在本章的第二部分，介绍了有关职业生涯管理的相关理论基础。着重介绍了霍兰德的个性与职业匹配理论、萨柏的职业生涯阶段理论、金斯伯格的职业生涯阶段理论、格林豪斯的职业生涯发展理论、施恩的职业生涯发展理论以及职业生涯发展的三三三论，又对职业锚理论做了较为详尽的介绍。这些都是我们深刻理解职业生涯管理这一知识内容的理论基础。

本章小结再次，本章的第三部分，主要从员工个人的角度，对职业生涯规划进行了说明，包含四部分内容，自我评估、职业生涯的机会分析、制订职业生涯规划、规划的实施和修正。最后，从组织的角度来介绍职业生涯管理，侧重于组织对员工开展职业生涯管理所需要遵循的原则、开展的流程、以及重大意义。引例分析在章首引导案例中我们了解了网络运维部借调到省公司工作的小张在面对未来工作选择时所遇到的问题，针对这一情况，我们建议电信企业通过以下四项措施开展职业生涯管理，为电信企业的年轻员工营造良好的职业发展环境。一、建立公司职业计划体系企业的职业发展计划是员工个人生涯计划的基础。以企业为中心的职业计划注重职务本身，它侧重铺设使员工可以在企业各种职务之间循序渐进地发展自己的各种路径，区别于员工个人的职业生涯计划。以个人为中心的职业生涯计划侧重于个人的职业生涯，员工个人的目标和技能成为分析的焦点，企业的职业生涯计划侧重明确未来企业对人员的需要。引例分析制定企业职业发展计划的一般步骤为：（1）确认未来企业的人员需要，（2）安排职业阶梯，（3）评估公司员工潜能及培训需要，使员工能力与企业需要相匹配，（4）在严密检查的基础上为企业建立一个职业计划体系。像小张这样的年轻技术人员大学毕业几年，在公司已经积累一定工作经验，却同其它新来的员工一样没有职务方面的差别，当不上官，借调后省公司人际关系不熟悉，自身会有挫折感。因此，电信企业应针对员工已形成在企业内部发展只有“当官”才能实现自身价值的预期，重新设计企业的职业阶梯。引例分析电信企业当前处在从技术驱动到市场驱动转型的过程中，高级的技术人才与业务人才都关乎企业发展命运，因此应分离技术、业务和管理职能，在“管理晋升线”的基础上增加“技术晋升线”和“业务晋升线”，设置专业技术岗位尤其是高级技术、业务岗位，满足企业发展分工细化的趋势，为专业人才创造足够的晋升发展空间。这样小张也可以进一步明确自己是否要成为公司的网络技术专家或者业务专家，而不是盯着刘经理的主管位置遥遥无期地等待继任。引例分析二、营造公平竞争的人才流动环境电信企业近年来针对业务的发展和外部环境发生的变化，都不同程度地进行了机构改革及流程方面的调整。公司在组织结构扩张与变动的过程中产生了大量新增岗位、调整岗位与空缺岗位。营造公平竞争的人才流动环境，制定公平竞争的人才选拔机制，通过在企业内部公开招聘、竞争上岗的方式来选择补充人员，能够为同小张一样有志于在新岗位上发展的员工拥有平等参与竞争的机会，得到公正的评价，在竞争中了解自己，完善自己，成为优秀人才脱颖而出。引例分析三、与员工共同制定个人职业发展目标在完成企业职业计划体系与人才竞争选拔机制后，公司应该着手收集员工方面的信息，包括目标对象的能力、兴趣、潜能等，帮助员工了解认识自我，确认其个人的能力与兴趣所在。电信企业的人力资源部门可以聘请外部咨询公司的相关专家，也可以直接引进一些实用的测评量表与工具进行内部分析。一般来说前一种方式更加专业，后一种方式更利于人力资源专员贴近员工，并开展后期的职业辅导工作。根据员工目前表现出的兴趣潜能，结合现有工作状况，评估与员工在企业内、外可供选择的职业路径，结合个人随着职业和生命阶段的变化在职业锚和目标方面的变化，在人力资源部专员等相关人员的辅导下，员工将逐步明确个人的长短期生活目标和工作目标，并得到实现职业生涯目标的策略性建议。引例分析四、直接主管应关心员工职业志向与兴趣电信企业的主管人员大多都象赵总和刘经理那样是技术出身，他们的管理风格是重技术，轻管理，重视工作成果，忽视员工感受。我们必须看到当前电信企业员工队伍的主体是充满新思想的新一代年轻人，他们是在知识经济时代背景下接受教育、参加工作，作为管理者的经理人员面对的不再是一群只求票子、房子、车子的员工，而是追求实现个人价值的现代人。作为员工的直接主管，象赵总和刘经理这样的领导应转变观念，从技术专家走向职业的管理者，承担起作为员工职业发展辅导者的角色，关心员工的职业志向与兴趣，并接受下属对自己管理工作的考核。案例演练--阿莫可公司的职业管理系统

阿莫可公司（Amoco）是设在芝加哥的一家石油公司。公司经理知道保持职业通道完全畅通的重要性，因此，他们关心才能通道就如同关心石油通道一样。当公司在战略、结构和技术上发生了变化时，阿莫可公司的员工可以迅速地调整以适应新技能的需要。为了确保成功，还需要仔细地对个人才能和企业需要之间的矛盾进行有效地平衡。H.劳伦斯主席的“Larry”漂洗工计划使公司获得重生，其中一部分内容是，它将一个工作小组集中在一起，共同设计职业管理系统。这个工作小组包括高层经理人员（得到了人力资源部门的大力支持）；另外，工作小组的每一个成员要对他或她将与之合作的员工进行一次人员“咨询会”。通过职业管理系统的设计，500多个来自阿莫可公司各个阶层的员工形成了一种合伙关系。案例演练--阿莫可公司的职业管理系统

阿莫可的职业管理系统（Amoco"sCareerManagementSystem,ACM）经历了两年半的时间才形成。它有四个关键的组成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发展；（4）结果。教育是由每一个企业的高层管理组通过召开动员大会而发起的，并要求所有员工出席。接着，就是一个称之为“开发ACM”的半天自愿教育计划。ACM的第二个组成部分是评估，它是通过培训会议完成的。在这个会议上，要分析员工与公司目标有关的技能。员工可以在两个评估小组之间进行选择：一个主要集中在当前的技能上，另一个称为最大化职业选择，主要集中在未来的职业计划和工作丰富上。在这两个工作小组中，管理者和员工一起工作，共同识别与他们职业目标相关的优势和劣势。案例演练--阿莫可公司的职业管理系统

发展是ACM的第三个组成部分。在员工和他们的管理者之间要进行职业讨论。员工要将完成的个人发展计划带到会议上来，同时管理者也要带来一个表述清晰的团对发展计划。用这种方法可以使员工和管理者共同为职业发展作出贡献。最后，ACM要将能够测量的企业结果有机地联系在一起。由于ACM的目标是将员工的能力和组织的目标结合在一起，所以要根据对小组和组织所作出贡献的大小对其结果进行测量。案例演练--阿莫可公司的职业管理系统

阿莫可公司不断从AMC系统中获得有用的知识。经理们认为，以下几点对AMC的实施是非常关键的：（1）为了获得来自高层管理者的支持，职业发展必须依靠于企业的战略。（2）必须允许个人改造计划，而不是试图强制实行一个“适合于人人”的方法。（3）至少应该将沟通看得与设计和完善一样重要。（4）职业管理必须同其他人力资源的实际操作联系在一起，如招聘和培训，以形成强化组织和个人目标的协同作用。（5）这个系统的最终目标——让人们思考如何使自己能够一直保持长期突出的状态，而不仅仅只是短期得到提升。案例演练--阿莫可公司的职业管理系统

围绕着职业管理的公司文化已通过ACM得到了增强。阿莫可公司的员工正在担负起他们的职业责任来，并且公司有了这样一个通道，使得人们可以将正确的能力在正确的时间上用在正确的岗位上。（资料来源：周文霞.职业生涯管理［M］.1版.上海：复旦大学出版社，2005.）问题：1、你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？2、如果需要作进一步的改进，你可以提供什么样的建议？为什么？练习题一、单项选择题1．职业的主体是（）。A．组织 B．个人 C．企业 D．社会2．经过长期的职业活动，一般能够使人的素质状况有较大的提高，并在某一领域得心应手的处理工作，这一阶段属于（）。A．职业选择期B．职业适应期C．职业稳定期D．职业衰退期3．一个人的个性、价值观对个人职业生涯的影响，属于影响职业生涯的()。A．个人因素B．组织因素C.偶然因素D．社会因素4．个性与职业匹配理论是由（）提出的。A．库克 B．霍兰德C．麦格雷戈 D．温勒5．追求权力、权威和物质财富，具有领导才能的人，从人格特征的角度看，属于（）。A．实际型B．艺术型C．社会型D．企业型6．员工制定个人职业生涯规划时，首要进行的步骤是()。A．自我评估B．机会分析C．制定规划D．修正规划练习题7.职业生涯的机会分析中，下面哪项属于内在因素（）A．职业性向B．社会环境C．社交环境D．企业文化8.关于制定职业生涯规划目标，以下表述错误的是（）A．目标要适合自身的特点，并使其建立在自身的优势之上B.目标要高远但要切合实际C．目标要明确具体，目标越简明、越具体，就越容易实现D.目标设置之后不能改变，要持之以恒9.组织对员工进行职业生涯管理时，制定和实施的关键是（）。A．员工个人对自己的分析和评估B